지난 주 수요일, 서울비즈니스스쿨 최효석 대표님이 진행하는 교육사업 전략특강을 들었다. 
관련해서 후기를 보던 중에 호기심을 갖게 되었고, 이번에 시간이 맞아서 듣게 되었다. 

재미있게 들었고, 약간의 시간이 지났지만 나 역시 간략한 후기를 남긴다. 
인상깊었던 내용을 중심으로 정리하고자 한다.
 

서울_비즈니스_스쿨_최효석_대표

 

1. 교육을 시작하게 된 계기
처음 강의을 시작할 때, 본 강의가 자신의 시그니처 코스라고 소개하는 모습에서 약간의 자부심이 느껴졌다.
그리고 교육 사업을 시작하게 된 배경을 들어보니, 어느 정도 납득이 갔다. 
처음 비즈니스 컨설팅을 하시다가, 교육 사업 전담으로 진행했던 경험이 교육 업계에 대한 전반적 시야를 넓힌 것 같다. 

많은 기업들이 앞으로의 먹거리를 '교육 사업'으로 정의하고 있으며, 
'모든 실무자들은 잠재적 강사라고 봐도 무방하다'고 말하는 부분에서 상당히 공감했다. 
그 말이 맞다. 자신의 지식과 경험을 돈으로 교환하는 순간, 교육이 된다. 그것은 그렇게 어려운 것이 아니다.  
다시 말해, 교육 사업은 진입 장벽이 너무 낮다. 그래서 경쟁자가 너무나 많다. 어떻게 따돌릴 수 있을까? 

그에 대한 전략을 공유하는 시간이다. 

2. 교육사업, 왜 어려운가?
많은 기업이 시도하지만, 막상 성공하기는 어렵다. 왜 일까? 
최효석 대표는 망하는 회사의 공통적인 이유가 '자원을 투입하는 방법'이 잘못되었기 때문이라고 한다. 
회사는 '제품/서비스(강의 커리큘럼)'와 '유통(세일즈)' 그리고 '마케팅'으로 이뤄져있는데 각 영역이 다 다르며, 집중해야 한다는 것이다.

개인적으로 1인 기업 시절의 나의 시행착오가 많이 떠오르는 시간이었다. 
나도 그랬다. 교육 컨텐츠를 만들 시간은 굉장히 짧다. 그런데, 이를 알리기 위해선 사람들도 만나야 하고,
또 장기적인 브랜딩과 마케팅을 위해선 글도 써야 했다. 하루는 짧은데 이것에 투자하는 것이 만만찮았다.

실제로 독립한 첫해는 시간이 여유있는 편이라, 컨텐츠를 만들거나 글을 쓸 시간이 꽤 있었던 기억이 난다. (물론 돈은 별로 못 벌었다.ㅋㅋ)
2-3년차가 되었을 때는 꽤 바빠져서 한달에 20번 넘는 강의를 한 적도 있었다. 그런데, 그 때는 강의 장표를 계속해서 수정하는 것 마저도 벅찼다. 
그나마 고객의 추천이 이어지는 방식으로 강의를 지속했기 때문에 세일즈에 큰 자원을 들이지 않았던 것은 크나큰 행운이었지만, 
장기적 방향에 대해선 늘 고민했다.  

최효석 대표는 결국 '자원(돈, 인력, 시간 등)을 개발, 유통, 마케팅 중에서 어디에 쓸 것인지에 따라서 방향이 결정된다."고 말했다.  
개발은 교육 컨텐츠를 개발하는 것이고, 유통은 컨텐츠를 파는 것. 마케팅은 공개과정을 열거나, SNS를 하면서 인지도를 높이는 것이다. 
중요한 것은 ,'다' 잘할 수는 없다는 것이다.  선택과 집중이 필요하다. 김밥천국을 만들면 안 된다.

강의를 들으며, 그리 전략적이지 못했던 내 행동을 돌아볼 수 있었다.

당신은_무엇을_고를_것인가


3. 우리 나라 교육 시장 마켓 분석
이 부분이 개인적으론 참 흥미로웠다.
다른 내용은 얼추 알고 있었지만, 교육 마켓에 대한 정리는 처음 들은 것 같다. 정리해 본다.

"우리나라에서 돈이 되는 시장은 딱 3가지다. 입시, 취업, 실무." 
1.입시 중에선 수능 시장이 가장 크다. 이투스 1타 강사 혼자 200억 정도한다.
학습지 시장이 그 다음 크다. 대교의 교육 사업만 4,500억 정도 

2.취업 중에선 영어 시장이 크다. ST UNITAS(총 4000억), 헤커스, 파고다(700억), 시원스쿨(1,200억) 등 그리고 자격증 시장(에듀윌 등)이 있다. 
- 첨언하자면, 사실 취업 시장 설명할 때  공무원 시장에 대한 언급은 없었지만 여기에 포함이 된다고 봐도 무방하다.
공무원 시장은 우리 회사의 '공단기'가 가장 큰 마켓 쉐어를 잡고 있는 시장이기도 하고 최근의 그 성장세 역시 무섭다. 
 
3.실무 시장이 가장 작다. 사실상 공무원 조직인 '능률협회, 생산성본부, 표준협회'가 가장 크다. 하지만 그들은 느리다. (ㅋㅋ 동의한다.)
그 외에 군소 컨설팅 업체와 이러닝 회사가 존재한다. (맞다. 시장은 작지만, 숫자로 보면 엄청나게 많은 회사들이 있다.)

일단 이렇게 국내 교육 시장을 정의할 수 있다. 그런데, 다른 시장으로 접근할 때 중요한 것이 '확장 전략'이다. 
최효석 대표의 기준은 '하나의 영역에서 TOP3까지 올라가고 난 뒤에' 확장해야 한다는 것이다.

이를 잘 하는 성공적인 사례로 우리 회사인 ST UNITAS가 언급되었다. 
영단기로 어학시장을 평정한 이후에, 공무원, 이어서 수능 시장을 넓혀가는 모습이 인상적이라고 한다.
작년에는 스콜레로 실무 분야까지도 진출했으니 앞서 말한 3가지 시장에 모두 진입한 것이 맞다. (키즈스콜레로 유아 시장에도 진출했고)  

물론 더 지켜봐야 할 부분도 많겠지만, 시장 확장에 어려움을 겪는 여타 다른 회사보다는 잘하는 편이라고 평했다. 
외부인의 입장에서 우리 회사의 사례를 들으니 기분이 묘하더라. 
 

확장_전략의_끝판왕에_가깝다_커넥츠



4. 비즈니스 모델 전략 
비즈니스 모델은 총 4가지가 있다. B2C, B2B, B2G, B2B2C 
이를 중점적으로 살펴보는 시간이었다. 

1) B2C
결론부터 말하면, 일반인을 대상으로 한 B2C는 구조적으로 돈을 벌 수 없는 모델이다. (인터넷 강의를 제외하고)
왜냐, 강사와 업체가 보통은 1:1로 나눈다. (나머지 절반에서 30%은 대관료, 20%는 마케팅으로 나간다.) 그러면 남는 것이 없다. 
그래서 최대표는 강의를 잘 하는 사람은 차라리 돌아다니며 강의만 잘 하는 것이 좋다고 권한다. 조직화는 정말 힘들다.  

참고로, 고정비는 무조건 낮춰야 한다. 강의장을 소유하는 건 악수다. 낮 시간에는 텅텅빈다. 그래서 대관사업을 시작한다.
자신의 본질만 빼고 나머진 빼야 하는데, 오히려 주력 사업이 아닌 것을 키우는 꼴이 된다.  그래선 안 된다. 

좀 다르게 접근한 것이 '패스트캠퍼스'이다. 강의료를 엄청나게 올리는 것. 
하지만, 이 방법은 위험할 수도 있다. 소비자로부터 비싼 돈을 받고 욕을 먹으면 돌이킬 수가 없다. 신뢰가 무너진다.
나 역시 공감 공감. '행동 변화'와 '실제 성과'를 명확하게 담보하지 않는 이상, 교육생에게 비싼 교육비를 청구하는 것은 위험하다고 보는 편이다.

물론 100% 개인적인 관점이다.  

2) B2B
몇 가지 요소만 극복하면, 돈을 벌 수 있는 모델이다. 
우선, 고객이 일반인이 아니라 교육 담당자라는 점이 중요하다. 그들에겐 망하지 않는 강의, 그리고 만족도 평가가 아주 중요하다.
컨텐츠만 좋고 레퍼런스만 쌓인다면 장기 계약이 가능하고 우선 B2C보다 교육 단가가 높기 때문에 운영하기에 괜찮다.  

하지만, 처음에 레퍼런스가 없이는 어떤 기업도 교육을 쉽게 시작하지 않는다. 교육 담당자가 바빠서 잘 만나주지도 않고. (맞는 말이다. ㅋㅋ)
참고로, 기업 교육 업계가 상당히 보수적이다. 한번 진행하면 계속 한다. 반대로 한번 깽판을 치면 모든 것이 끝난다. 

이 부분도 공감했다. 예전 기업 교육 컨설팅 업체에 있을 때 하던 일이 생각났다. 
경쟁력있는 컨텐츠를 만들고 레퍼런스를 맺는 것이 어렵지만, 관계를 잘 맺고 실력도 좋고 인성도 좋은 강사님(혹은 업체들)은 정말 오래오래 잘 하신다.  

하지만, 이 업계는 워낙 좁아서 늘 경계를 늦추지 말아야 한다. 

3) B2G
고객이 공무원이라는 점. 그래서 증빙이나 문서 제작이 많다는 점이 중요하다. 
기본적으로 문서 작업이 많기 때문에 일을 해본 적 없으면, 이 작업에 치인다. 그래서, 기관 사업 중심의 업체들이 따로 있다. 

나도 1인 기업할 때 공공기관과 몇번 일 해본 적이 있는데, 그때 진짜 문서만드느라 힘들었던 기억이 났다. 
물론 필요한 일이긴 하겠지만. 나에겐 으. 생각만 해도 끔찍하다. 

4) B2B2C(강사 에이전시 모델)
고객과 강사 사이에서 중간 수수료를 먹는 구조이지만, 결론적으론 돈 벌 수 없다. 
심지어 1위 업체인 파인드 강사도 돈을 못 번다. 플랫폼 비즈니스가 성공한 사례가 거의 없다.

이런 모델로 페이스북이 될 수 없는 이유는 뭘까?
대략 10% 정도를 수수료라고 치고 강사 중계 업체를 운영하는데 3명 인건비가 필요하다고 치자.

얼마나 많은 거래가 일어나야 할까? 엄청나게 많이 필요하다. 
우리나라는 그런 규모의 거래가 일어나지 않는다. 게다가 많은 교육 담당자들이 직접 찾는다. 그래서 안 된다. 

결국, 자신의 컨텐츠를 스스로 갖고 있어야 한다. 이젠 넷플릭스도 오리지널 컨텐츠를 갖고자 사활을 건다. 
교육은 컨텐츠 비즈니스가 되어야 한다. 


5. 리뷰를 마무리하며 
대략적인 내용을 정리하고자 노력했지만, 사실 중간 중간 재미있는 사례나 설명은 많이 뺐다. 
특히 마지막에는 나름대로의 로드맵도 제시하는데, 그 부분도 리뷰에서 뺐다. 궁금하신 분들은 직접 강의를 들어보시는 것이 좋을 것 같다.

개인적인 소감을 말하자면, 지금까지 내가 경험했던 교육 경험이 연결되어서 좋았던 강의였다.
리뷰를 쓰면서 자연스럽게 나의 경력을 돌아보게 되었다.  

2009년부터 2011년까지 '기업 교육' 시장에 있었다. 그때 교육 영업, 마케팅, 진행을 배웠고. 
2012년부터 2015년까지는 '청소년 교육' 시장에서 있었다. 1년 동안 스타트업에서 교육 컨텐츠를 만들고 강의를 했고,
이후 3년 동안 거의 1인 기업처럼 혼자 돌아다니고, 컨텐츠 만들고, 강의하고, 영업은 사람들의 소개로 지속되었다. 

그때 내가 했던 고민이 '교육은 조금씩 알아가고 있는데, 사업은 도저히 모르겠다'는 것이었다. 혼자선 한계가 있었다. 
그러던 차에 지금 다니는 에스티유니타스를 알게 되었고, 조직 생활도, 교육도, 그리고 사업도 많이 배울 수 있을거란 기대로 들어오게 되었다. 

벌써 1년 반이 흘렀다. 강의를 들으며, 지금까지의 경험들이 떠오르면서 나 자신도 한번 돌아보게 되었다.
지금 나는 지금 내 자원을 잘 투자하고 있는걸까? 입사할 때 내가 목표로 했던 건 얼마나 이뤄가고 있나?
컨텐츠, 마케팅, 유통 중에서 나는 무엇에 강하고 무엇에 약한가? 앞으로는 무엇을 더 배워야 하고, 행동 해야할까?

그렇게 스스로에게, 그리고 글을 읽는 여러분에게도 질문을 던져보고 싶다. 
함께 성장하기 위해서라도, 교육업계의 다양하고 도전적인 시도는 많이 나와야 하니까 :)
그래야 교육을 바꿀 수 있으니까 말이다. 

리뷰 끝 :) 




[참고] 본 글은 ST UNITAS 사내 그룹 웨어에 올린 글입니다.

보안에 해당하는 내용은 없는 것 같아서, 개인 블로그에도 그대로 공유합니다. 






이번 달에 작성할 책은 우리 회사에서 발간되는 자랑스런 브랜드 전문 매거북이죠. <유니타스 브랜드>입니다. 개인적으로 전 유니타스 브랜드를 2009년에 처음 알았는데요. 관심있는 분야가 나오면 구입해서 보기도 했고, 가끔 권민님 강의를 찾아가서 듣기도 했었습니다. 지금은 이렇게 함께 일하고 있는 것 자체가 큰 영광이자, 참 신기한 일입니다. :)

물론 저는 마케팅과 브랜드를 전공한 사람도 아니고, 그런 업계에서 일하는 것도 아닙니다. 그럼에도 왜 제가 브랜드에 관심을 가지게 되었을까요? 거기에 바로 이 ‘브랜드’의 매력이 숨어 있습니다. 그 매력을 가장 잘 담고 있는 그릇이 바로 이 <유니타스 브랜드>이기도 하구요.그렇기에, STian 여러분께도 제가 왜 브랜드에 열광하는지, 그 썰을 한번 풀어보고 싶었습니다. 이번 호 <브랜드 내재화>를 읽으면서 제가 했던 생각을 한번 풀어 보고자 합니다. 휴일이나, 퇴근 후에 중간 중간 쓴 글을 붙였기에 어색할 수 있습니다만, 즐겁게 읽어주시길 :)


1. 가치를 위해 돈을 포기하는 사람들

P.14 / 이웃의 생명을 위해서 자신의 생명을 희생한 남편에 대해서 엘리자베스 엘리엇은 “잃어버릴 수 없는 것을 얻기 위해 간직할 수 없는 것을 버리는 사람은 바보가 아니다.”라고 말했다. ‘잃어버리지 말아야 할 브랜드의 가치를 간직하기 위해서 다음에 또 벌 수 있는 돈을 포기하는 경영자는 바보가 아니다.’ 이 비유는 극단적이지만 브랜드 경영을 이해하기 위해 한 번쯤 생각해 볼 필요가 있다. … 실제로 브랜드의 세계는 가치를 위해 돈을 포기하는 사람들에 의해 움직이고 있다.

결국 브랜드란 ‘보이지 않는 것’을 가리키고 있습니다. 할리데이비슨은 자유를, 나이키는 승리를, 스타벅스는 도시의 안식처라는 ‘가치'을 팔고 있죠. 개인에게 대입해 봐도 비슷합니다. 한 개인이 돈이 아니라 어떠한 가치를 지속적으로 쫓고, 사람들이 이를 인정해줄 때 그는 그 가치를 대변하는 하나의 '휴먼 브랜드'가 되는 것입니다. 개인적으로 제가 존경하는 몇 안 되는 정치인인, 고 노무현 대통령은 ‘지역주의 타파’라는 하나의 목적을 쫓아서 인생을 던진 것으로 유명합니다. 무엇보다 그는 행동으로 자신이 추구하고자 하는 가치를 보여주는데요. 그래서 그가 선택한 전략이 부산시장 선거에 나가는 것이었죠. 그 무모한 도전의 결과 그는 ‘바보 노무현’이라는 선명한 브랜드를 갖게 되었고, 이는 훗날 대통령이되는데 어마한 기여를 하게 됩니다. 지금도 그를 추억하는 사람이 이렇게 많은 것을 보면 브랜드의 힘을 간접적으로 나마 느낄 수 있지 않을까 합니다.

여러분들도 한번쯤은 자신이 중요하게 생각하는 가치를 얻기 위해서 무언가를 포기해 본 경험이 있지요? 저는 그 당시에 우리 자신이 내렸던 결정적 판단 근거. 그것이 ‘내가 무엇을 지향하는 사람인지?’를 잘 드러내는 비밀의 성소라고 생각합니다. 특히 ‘보이는 것’과 ‘보이지 않는 것’이 싸우고 부딪칠 때 더욱 그렇습니다. 예를 들어 "높은 연봉을 쫓아서 갈 것이냐?" 아니면 "내가 추구하는 의미를 쫓아서 갈 것이냐?" 혹은 “내가 좋아하는 사람을 따라서 갈 것이냐?" 아주 단편적인 예시긴 하지만 살면서 한번쯤은 마주하게 되는 경계선이 아닐까요. 이때 자신의 선택이 곧 내가 누구인지를 말해주는 ‘브랜딩’ 과정이 아닐까 생각됩니다.

저 역시 인생에서 가장 큰 결정이 있다면, 공대를 나와서 교육 업계에서 직장 생활을 시작한 것입니다. 당시에는 친구들의 높은 연봉이 너무 부러웠지만, 지금은 거꾸로 몇몇 친구들이 절 부러워하기도 합니다. "그래도 넌 니가 좋아서 하는 일을 하고 있잖아~"라고 말이죠. 좋아서 하는 일이라고 스트레스가 없는 건 아니지만, 그래도 그나마 빠른 나이에 저는 저에게 어울리는 것이 무엇인지 탐색 했던 것 같습니다. 스스로가 무엇을 욕망 하는지, 무엇을 기피하고 두려워하는지, 그리고 궁극적으로 가고자 하는 곳이 어디인지 말이죠. 그리고 저는 제가 추구하는 가치를 정했습니다. 피터 드러커는 이런 질문을 곧잘 던졌다고 하죠. “당신은 어떤 사람으로 기억되고 싶은가?” 저 역시 제가 기억되고 싶은 모습이 있고, 그 모습을 따라가며 살기를 기원합니다. 묻고 싶습니다. 여러분은 어떤 사람으로 기억되고 싶으신가요? :)


2. 우리 기업만의 핵심가치를 정립하는 방법

P.30 / 많은 기업들이 핵심가치는 액자 속에만 걸어둡니다. 하지만 핵심가치를 기준으로 생각하고, 의사결정하고, 직원 평가가 이루어지는 등 행동으로 옮겨야 합니다. 핵심가치를 기준으로 상사가 리더십을 보여주고, 회의를 진행하고, 조직원을 육성해야 합니다. ... 사내용 책자를 하나 만들더라도 표지가 왜 검정색인지를 브랜드니스로 설명하는 페이지가 있다면 처음에는 핵심가치, 브랜드니스를 잘 모르던 사람들도 어느새 생각과 행동이 ‘우리다움’으로 바뀔 것입니다.

여러분은 주위 사람들을 어떻게 평가하나요? 한 두 번의 만남을 통해 '그 사람이 이럴 것이다.' 라고 미리 짐작하는 경우도 있겠지만, 대부분은 그렇지 않습니다. 오랜 시간을 지나오면서 평가하게 됩니다. 어떻게 말하는지, 사람들과의 관계에서 무엇을 꾸준히 보여줬는지, 이처럼 우리가 한 사람을 제대로 알기 위해선 그 만큼의 ‘경험과 시간’이 필요한 법입니다. 비슷한 맥락에서 전 "생각과 말이 아니라, 선택과 행동이 그 사람이다.”라는 말을 좋아하는데요. 말을 하기는 쉽지만, 그것을 행동으로 옮기고, 우선 순위에 따라 선택하는 것은 아주 어려운 일입니다. 게다가 꾸준히 말이죠. 그래서 전 사람을 평가할 때 가급적 조심합니다. 한 인간의 전체를 이해한다는 것은 거의 불가능에 가까운 일임을 잊지 않습니다.

저에겐 이제 19개월이 갓 지난 아들이 있습니다. 한참 돌아다닐 시기라, 주말이면 이 녀석이랑 노느라 정신이 하나도 없습니다. 지금 이 글을 쓰는 일요일도 어김없습니다. 지금까지 아내와 함께 먹이고, 입히고, 놀고, 씻어주고 하다가 밤이 되어서야 겨우 제 시간이 생겼습니다. 아이를 키우는게 이처럼 힘들지만, 지금까지 결코 배울 수 없었던 배움도 얻어가고 있습니다. 무엇보다 큰 배움은 바로 ‘아이는 부모가 말하는대로 하지 않고, 하는 대로 한다’는 것입니다. 앞서 말했던 ‘말이 아닌 행동’의 중요성을 극명하게 보여주는게 바로 ‘육아’가 아닐까요. 예를 들어, 우리 아이가 보여주는 특징이 있는데, 밀대나 청소기를 무지 좋아한다는 것입니다. 뭐든 주위에 보이는 건 쓱쓱 정리하고 닦는것도 잘 합니다. 왜 일까요? 바로 제 아내 덕분입니다. 더러운 꼴을 거의 못 보고 사는 우리 아내 덕분에 저는 맨날 혼나고, 아가는 밀대를 들고 돌아다니기 바쁩니다, 아내는 아가에게 청소하라고 말하지 않습니다. 그저 스스로 먼저 모범을 보이는 것, 그것이 리더십의 기본이며 전부이기도 합니다. 가장 어렵기도 하죠.

기업도 하나의 사람과 마찬가지라고 생각합니다. 어떤 것도 그저 형성되는 법은 없습니다. 한 기업의 조직문화는 설립자를 중심으로 조직원들이 지금까지 반복해온 작은 행동과 선택의 결과입니다. 그것은 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 세상에 올바른 문화라는 것이 존재할까요? 제가 보는 문화의 특성은 오로지 ‘적응성’입니다. 만약, 어떤 기업의 조직문화가 업종과 시대에 맞고, 소비자의 욕구를 충족 시킨다면 그 기업은 번창할 것이고, 그렇지 않다면 쇠퇴 하겠죠. 그게 다 입니다. 문화는 옳고 그름의 범주가 아니지요. 다만, 중요한 것은 내부에 ‘변화를 만들어 내는 사람’이 얼마나 많은가 그것이 아닐까요? 외부 고객의 목소리와 내부 직원들의 목소리를 들여다 보고, 민감하게 깨어있는 사람이 많다면 그 조직은 자연스럽게 문화를 시대에 맞게 적응시키고 번창할 것입니다. 이를 위해서 제가 무엇을 할 수 있을지도 고민합니다. 확실한 것은, 이는 결코 한 명의 개인으로 이뤄질 수 없다는 것입니다. 포시즌스 그룹 CEO 이사도어 샤프는 이렇게 말합니다. “기업문화는 반드시 조직 내부로부터 성장해 많은 시간에 걸쳐 회사에 몸 담아온 사람들의 집단적인 실행에 의해 탄생된다.” 그렇습니다. 집단적인 실행만이 이를 가능캐 합니다.


3. 철학이 지은 건물, 행복의 건축

p.78 / Q, 보통 브랜드 본사의 중앙에는 위용 있는 안내데스크나 접견실이 있는데요. 할리데이비슨 코리아의 건물 중심에는 탁아방이 위치해 있어서 놀랐습니다. 설계 의도가 무엇인가요? A. 건물을 짓기 전에 탁아방의 위치를 먼저 정하자 사람들은 건물 효율 면에서 좋지 않다고 말했습니다. 그렇다면 건물의 효용은 무엇인가요? 이익을 위한 공간을 만드는 것일까요? 저에게 건물은 ‘직원이 행복하게 일하는 곳’입니다. 행복은 경제 논리로 평가할 수 없습니다. 건물을 지은 다음 가장 행복해지는 사람은 누구일까요? 저와 직원들이라고 생각하시겠지만 부모와 함께 회사에 온 아이들이 더 행복해질 것입니다.

예전에 권민님의 강의에서도 들었던 사례입니다. 다시 봐도 멋진 사례구요. 건물 중심에 놓여진 탁아방. 그것이 의미하는 것이 무엇 일까요? 몇 차례에 걸쳐서 반복하는 것이지만, 브랜드는 말로는 결코 표현될 수 없습니다. 그 정신은 '볼 수 있어야 하고, 사람들의 입에서 입으로 전해져야’ 합니다. 그리고 사람이 중심이 된 철학은 결국 전해지기 마련입니다. 하지만, 누군가의 성과가 그저 ‘카피’의 대상이 되어서도 안 됩니다. 멋지다고 해서 '우리도 탁아방을 건물에 설치하자'고 말하는 것은 너무 섣부른 태도입니다. 결과도 중요하지만, 이보다 앞서서 철학과 정신이 깃들어야 멋진 ‘브랜드’는 태어납니다. 할리데이비슨에게 결과는 ‘탁아방’이었지만, 철학은 ‘행복’입니다.

행동에는 두 가지 종류가 있다고 생각합니다. '철학이 담긴 행동'과 '그냥 행동’. 기획서도 그렇지요. 진짜 이루어져야만 하는 이유와 기획자의 강렬한 의도가 담긴 기획서와 그냥 작성해야만 하기에 작성한 기획서가 있습니다. 저도 무언가를 기획할 때 ‘왜’ 해야하는지 알고 기획한 적이 있고, 그렇지 않은 적도 또한 많습니다. 결과적으로 돌아보면, 진짜 해야겠다고 마음 먹은 기획서를 작성할 때, 그리고 그것을 실천에 옮길 때는 꽤 몰입 했었던 기억이 나네요. 왜 해야 하는지 모르고 끄적거린 기획서는 대부분 쓰레기 통으로 직행했던 것 같습니다. 설사, 그것이 통과 된다고 하더라도 이를 추진해야 하는 내 마음에는 스트레스가 계속 되죠. "내가 왜 이걸 한다고 했을까?" 돌아오는 건 자기 원망 뿐입니다.

결국, 결과도 중요하지만, 이를 의미있게 이루게 하는 것은 ‘철학’이라고 봅니다. 어떤 회사가 있습니다. 건물 중앙에 ‘탁아소’가 놓였다고 칩시다. 누군가 물었습니다. "왜 탁아소를 거기 만들었나요?” 그들은 답변합니다. "여기 공간이 남아서 뭘 할까 하다가 탁아소를 만들었어요.” “네. 그렇군요” 같은 결과이지만, 우린 여기서 어떤 ‘메시지’도 느낄 수 없습니다. 결국 작은 행동부터 큰 행동까지, 우리가 무엇을 지향하는지, 우리는 누구인지. 이를 행동 하나하나에 이입하고, 결과를 만들어내기 위해 노력하는 것. 그 작은 선택의 누적이 뭉쳐서 거대한 ‘철학’을 보여주는게 아닐까요. 예를 들어, 누군가 ‘단기 페이퍼’를 왜 만들었냐고 물었을 때 ‘그냥 종이를 저렴하게 만들고, 유통하기 위해서’라고 답변할 수도 있지만 ‘사용자가 ST를 가장 먼저, 그리고 가장 많이 접하는 경험이 종이이기에. 우리는 그들의 경험을 바꾸고 싶었습니다.” 라고 말하는 것이 180% 다르겠죠. 그래서 ‘철학’은 ‘행동’과 강렬하게 연결되어야 합니다. 칸트의 명언을 조금 바꿔봅니다. '철학 없는 행동은 무모하고, 행동 없는 철학은 공허한 법'입니다.


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