애플은 이 같은 귀중한 자산을 어떻게 얻게 되었을까? 많은 이들은 바로 스티브 잡스의 리더십 덕분이라고 얘기한다. 그의 리더십은 간혹 ‘나 홀로’ 늑대의 리더십에 비유되기도 하는데 이는 양자의 경우가 많이 닮았기 때문일 것이다. 개과에 속하는 무리 동물인 늑대는 철저한 집단 생활을 하는데 그 중 일부는 집단에서 버려진 채 ‘나 홀로’ 생활을 하다 죽어간다. 그런데 버려진 나 홀로 늑대 중 일부는 끈질긴 자기 변화의 과정을 거쳐 살아남아 다른 무리의 우두머리를 제압하고 리더가 되기도 하는데 흥미로운 것은 이 ‘나 홀로’ 늑대 출신의 리더가 있는 무리가 황야 최강의 집단이 된다는 것이다.

‘나 홀로’ 늑대와 유사한 경험을 한 스티브 잡스 리더십의 핵심도‘나 홀로’늑대처럼 사투 끝에 깨달은 처절한 생존의 방식에 있는 것이 아닌가 한다. 생존하기 위해 경쟁에서 이기는 법, 그것을 한마디로 말하기는 어렵지만 지금까지의 애플의 경영방식을 보면 고객과의 강렬한 소통 그리고 그것을 통해 고객을 환호하게 하고 고객을 춤추게 하는 ‘그 무엇’이 아닌가 싶다.

‘그 무엇’은 집착에 가까운 고객 만족, 고객의 관점에서 바라보아야 보이는 아이팟과 아이튠스 그리고 아이폰과 앱스토어의 비즈니스 모델, 시선을 사로잡는 직관적 UX(User Experience)와 디자인을 보면 쉽게 짐작할 수 있으며 특히 통상의 수준을 뛰어넘은 ‘디테일’의 완성도(눈에 잘 뜨이지 않는 부분까지도)는 이른바 ‘명품’이 갖는 품질 요소로 고객의 마음을 사로잡는 애플의 마지막 방점이다. 반면 고객과의 직접 소통을 방해는 요소가 있다면 그것이 업계의 관습이든 권위이든 묵계이든 그에게는 저항의 대상이 된다는 점은 시사하는 바가 크다.

애플의 비즈니스 모델과 품질을 고객의 눈높이에서 철저히 통제하는 마지막 관문인 스티브 잡스의 리더십은 ‘고객의, 고객에 의한, 고객을 위한’ 리더십이다. 그리고 그 안에는 지독한 팔로우십(Followship) 즉 리더 이전에 깐깐한 소비자로 존재하는 스티브 잡스가 있다. 이것이 ‘나 홀로’ 늑대가 깨달은 지혜가 아닌가 하며 이를 통해 시장 점유율이 아닌 생태계(Ecosystem)를 확대하고, 제품이 아닌 생태계를 판매하는 이 시대의 새로운 패러다임을 만들어 가고 있는 것이다.

예전에 어딘가에서 봤던 글입니다. 출처를 몰라서 죄송합니다.
문제가 된다면 삭제하겠습니다.




이 글을 읽고 나서 느낀 것은 '나 홀로' 늑대의 리더십에 대한 통찰이다. 

개과에 속하는 무리 동물인 늑대는 철저한 집단 생활을 하는데 그 중 일부는 집단에서 버려진 채 ‘나 홀로’ 생활을 하다 죽어간다.

나는 사람도 무리 동물이라고 생각한다. 집단 생활을 하고, 관계를 맺고, 서로의 이야기를 듣는 것이 사람이다. 설사 로빈슨 크루소처럼 혼자 외딴 섬에 떨어진다고 하더라도, 결국은 이야기할 대상을 만들어 내곤 한다. '나  홀로' 생활을 하는 것은 어렵다. 외롭고 힘이 든다. 자의적이든 타의적이든 집단에서 버려진 채 생활을 하는 것은 거대한 모험이다.

하지만.. 이 말도 기억해야 한다..
- 자신이 다수의 편에 서 있음을 깨닫게 되는 순간에는 항상 잠시 멈추어 뒤를 돌아보아야 한다.


그런데 버려진 나 홀로 늑대 중 일부는 끈질긴 자기 변화의 과정을 거쳐 살아남아 다른 무리의 우두머리를 제압하고 리더가 되기도 하는데 흥미로운 것은 이 ‘나 홀로’ 늑대 출신의 리더가 있는 무리가 황야 최강의 집단이 된다는 것이다. 

그런 모험을 견뎌내기 위해서는 '자기 자신을 죽이는 과정'이 요구된다. 혁신의 아버지라 불리는 슘패터가 말한 '창조적 파괴'라는 것이 필요하다는 의미다. 그렇다면 누가 죽고 누구를 살리는 것일까? 죽는 것은 '타인의 삶'이고 살아남는 것은 '나의 삶'이다. 

다시 표현하면, '타인의 삶'은 집단의 하나로서 나에게 주어진 '강요된 꿈 혹은 책무'를 의미한다. '나의 삶'은 하나의 존재로서 내가 나임을 증명하는 '스스로 선택하는 꿈'을 의미한다. 그런데 흥미로운 것은 이러한 '혁신의 과정'을 겪고 살아남은 생존자들은 기존의 있던 무리나 집단을 완전히 혁신할 수 있는 힘을 가지게 된다. 

왜냐면, 자신이 경험하지 않은 것을 타인에게 절대로 경험시킬 수 없기 때문이다. 

그렇게 혁신의 과정의 거친 집단은 '황야'를 지배하게 되고, 그러한 혁신을 이루어낸 기업은 '세계'를 지배하게 된다. 그 기업이 대표적으로 애플이고, 그 리더가 바로 스티븐 잡스다. 이전 글에 이어서 한번 더 반복 하지만,
이 말은 진리다.

"시스템에서 빠져나와야만 그 시스템을 제대로 이해할 수 있다." 



좋은 시절은 우리의 적이다
우리를 잠들게 한다
역경은 우리의 친구다
우리를 깨어나게 한다
- 달라이 라마





ps: 위 글에 공감하시면 밑에 공감을 눌러주세요. 많은 이들이 볼 수 있다고 하네요..
저도 잘 몰랐는데 ㅋㅋ 공감하지 않으시면 누르지 마시구요 ^^


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3주 간의 교육 연수가 끝나고, 최근 탐욕스럽고 게걸스럽게 책을 읽고 있다.
최근에 본 인상깊은 책은 이 책 '디퍼런트'이다.
언듯 보면 세스고딘이 연상이 되면서도, 그와는 다른 어조로 사회현상을 흥미롭게 풀어내고 있다.

디퍼런트넘버원을넘어온리원으로
카테고리 경제/경영 > 경영전략 > 경영전략일반
지은이 문영미 (살림Biz, 2011년)
상세보기


무엇보다 이 책이 가진 미덕은, 전문가에서 일반인까지 누구든 공감할 수 밖에 없을 정도로
"아주 아주 쉽게" 전체적 흐름을 전개해 나간다는 점이다.
중간 중간에 이해를 돕는 '친절한' 각종 그림과 도표를 차치한다고 하더라도, 우리에게 익숙한 예시와 브랜드명을 통해서 지금 우리에게 일어나고 있는 일들을 눈 앞에 보여주듯 생생하게 설명하고 있다. 그러면서도 기존의 마케팅, 경영학 서적의 생각의 틀을 뒤집는 논리를 펼치고 있다. 그 점이 가장 눈에 띄었다.

이 책을 쓰신 문영미 교수님은 '한국'이 아닌 '아시아' 최초의 하버드 경영대학원 종신교수로 계시며, 재미교포 2세이다. 전략적 마케팅 메니지먼트 등의 과목을 맡아 진행하고 있다고 한다. 2005, 2006년 '최고의 교수' 상을 수상하기도 했다니 정말 대단하신 분인듯..^^

이 책의 표지는 다음과 같은 말이 있다.
"넘버원을 넘어 온리원으로"
온리원, 이 말이 이 책의 핵심 주제가 아닐까 한다. 
굳이 한번 더 풀자면 각각의 존재, 그 고유의 정체성을 찾는 길이 아이디어 브랜드가 살아남는 길이고, 
우리 개개인 각자가 '나는 누구인가?'라는 질문에 답하게 되는 질문이 아닐까 한다.
다른 질문으로 바꾸면 다음과 같다.  "나는 왜 존재하는가?" 혹은 "나는 왜 남이 아니라 나인가?"

 


인상깊은 글
- 비즈니스 세계에서는 '차별화하거나, 아님 죽거나"라는 격언이 있다. 카테고리가 진화를 거듭할수록, 제품들 간에 차이를 인식하기가 점점 더 힘들어지고, 이는 곧 브랜드의 경쟁력 약화로 이어진다. 그때는 동일함의 힘이 차별화를 압도적으로 지배하게 된다.

- 한 분야의 대가들은 당시 사람들이 모두 진리라고 믿고 있었던 것이 미신이었음을 선언한 '아웃사이더'였다. 

[경쟁하는 무리들]
1. 경쟁의 본능
기업들이 소비자 조사를 통해 얻을 수 있는 것은, 오직 자신들이 상대적으로 가지고 있지 못한 특성들에 대한 지적뿐이다. 그리고 자신들의 약점을 보완해야 한다고 결론을 내리게 되는 것이다. 이것이 시장조사의 치명적 부작용이다. 

분명한 사실 한 가지는, 차별화는 곧 포기를 의미한다.
한 분야에서 최고가 되기 위해서는 다른 분야를 포기해야 한다.
차별화란 불균형의 상황을 더욱 불균형하게 만드는 과정에서 얻어지는 것이다. 
특정 분야에서 최고가 되고자 한다면, 우리는 이 진리를 명심해야 한다.




2. 진화의 역설
- 진화는 좋은 것이면서 나쁜 것이기도 하다. 미래에 대한 우리의 생각은 이중적이고 모순적이다. 
현대인들은 변화를 갈망하면서도, 지금 자신의 방식을 고집하기도 한다.
반면, 마케터들은 흔들림이 없다. 그들은 놀라우리만치 일관적이다.

- 사람들은 기업의 노력에 별 관심이 없다. 복권당첨자들이 높아진 행복의 기준 때문에 금방 불행해지는 것처럼, 
인간은 어제 기쁨을 느꼈던 상황을 오늘 그저 당연한 것으로 여기는 심리적 메커니즘(행복의 쳇바퀴)을 가지고 있다.

- 과잉성숙 단계에 이르렀을 때, 치열한 경쟁에서 남는 것은 오직 자기파괴 뿐이다. 모두들 발전을 위해 달려가지만, 마지막에 도달하는 곳은 공동의 파멸뿐이라는 것이 바로 진화의 역설이다. 

3. 카테고리 평준화
- 오늘날 브랜드 충성도를 구축하는 것은 점차 힘들어지고 있다. 경쟁이 치열할수록 그만큼 기업들은 소비자들을 설득하기가 어려워진다. 

- 소비자들은 점차 선호하는 '브랜드'가 아닌 선호하는 '카테고리'만이 의미를 가지게 된다. 그리고 그 카테고리 별로 상이한 태도를 가진다. (EX- 나는 개인적으로 책은 까다롭게 고르지만 신발, 옷은 생각없이 산다.)

[경쟁은 없다]
1. 역 브랜드
- 역포지셔닝 브랜드 : 아주 독특한 아이디어를 통해 소비자의 기대와는 전혀 다른 방향으로 나아가기로 결단을 내린 아이디어 브랜드. 즉, 소비자가 기존에 갖던 기대를 한 방에 날리고, 전혀 상상치 못한 새로운 가치를 선물하는 것!  (불친절한 브랜드, 이케아 / 소비자가 직접오는 인앤아웃 버거)


2. 일탈 브랜드
- 일탈 브랜드: 소비자의 태도를 바꾼다. 완전히 새로운 카테고리 개념을 제시함으로써, 소비자들이 제품에 대해 긍정적인 시선으로 바라보게 한다. 즉, 기존의 개념에 새로운 의미를 추가함으로써 변화를 만든다.
(기존의 서커스를 완전히 넘어서는 태양의 서커스, 최초의 애완로봇 소니의 아이보)

3. 적대 브랜드
- 적대 브랜드 : 이들은 단점을 거리낌 없이 얘기한다. 소비자들의 비위를 맞추는 것이 아니라 오히려 기분을 상하게 만든다. 소비자들은 적대브랜드와 친구가 되거나 아니면 적이 된다.  
적대브랜드는 '싫으면 그냥 떠나세요'라고 외친다. 그들은 '고집'의 대가로 '차별화'라는 선물을 얻고 있다.

4. 디퍼런스
- 아이디어 브랜드는 '경쟁'에 참여하지 않는다. 이것이 바로 핵심 전략이다. 그들은 경쟁이나 비교에 관심이 없다. 그리고 소비자들의 불만과 비난을 두려워하지 않는다. 그렇기 때문에 소비자들은 그들에게 각별한 관심을 갖는 것이다.
(애플 - 역브랜드 : 기존 버튼 과감히 삭제 / 일탈 브랜드 : 새로운 개념의 폰 / 적대 브랜드 : 친구 아니면 적)

- 애플의 사례는 유사성이 지배하고 있는 비지니스 세계에서 승리하기 위한 최고의 전략은 다름 아닌 차별화라는 점을 다시 한번 상기시켜 준다.


[마무리]
- 세상에는 별로 의미가 없는 차별화, 그리고 중대한 의미를 지니고 있는 차별화가 존재한다. 많은 사람들은 별로 고민을 하지 않고 차별화 작업에 접근한다. 하지만 사람들은 오직 중요한 의미를 담고 있는 차별화만을 진정한 차별화로 인정한다.

- 미래 아이디어들이 공유할 특징 3가지는 우선 '희귀한 가치를 제안하는 것'이 될 것이다. 그리고 '거대한 아이디어의 실천', 마지막으로는 '인간적인 숨결'이 될 것이다. 차별화는 전술이 아니다. 차별화는 새로운 사고의 틀이자 통찰력이다.

느낀 점 

이 책은 '차별화'에 대해서 말하고 있다. 시대를 풍미했던 포지셔닝 전략이 유효했던 시기가 지나갔고, (하지만 아직 지나간것도 아니다. 단지 트렌드를 설명하기 위한 분류일 뿐이다. 본질은 언제나 유효하다.) 스타벅스를 필두로 한 감성 마케팅 전략도 지나갔다. 

필립 코틀러 박사의 마켓 3.0에서 말했듯, 앞으로는 소비자의 영혼에 호소하는 기업이 존속할 것이라고 했는데, 이 책에서는 그런 기업으로 다른 기업과 경쟁을 멈추고 자신만의 길을 걸어가는 '차별화 된 기업'을 말하고 있다. 완전히 소비자들의 입장에서 쓰여진 책이라 읽으면서 맞장구를 많이 쳤다. 

이 책을 읽으면서, 왜 경쟁이 심화될 수록 초기의 반짝반짝 했던 브랜드들이 그 빛을 잃어가고, 예전에 영광에 기대어 시간을 보내는지 좀 더 명확히 알 수 있었다. 그리고 새로운 브랜드들이 출현하게 되는 원인들과 그들의 특성을 보게 되었다. 애플이 가장 정확한 예시가 될 것이다. 현재로서는.. 음..역시 잡스신..

나에게 적용하자면 이런 질문이 필요할 듯 하다.
"나는 경쟁하고 있는가? 그리고 사람들의 비난들 두려워하고 있는가?"
만약 그렇다면 나는 다른 사람들과 함께 공멸할 것이다.

하지만,
만약 내가 '경쟁이나 타인의 평가'와는 상관없이 '거대하고 희귀한 아이디어'를 사람들과 '함께 나누면서' 실천하고자 한다면, 
만약 그렇다면 나는 나의 고유의 브랜드로서 살아남아 계속 존속할 것이다.

답은 이미 나왔다.  
선택하자.


  1. 쉐아르 2011.08.09 14:13 신고

    자세한 소개 감사합니다. '넘버원을 넘어 온리원으로'라는 말이 마음에 콕 와닿네요. 개인이든 회사든 포지셔닝이 참 중요하지요. 실천하기는 쉽지 않은 일이지만요. 꼭 구해서 읽어봐야겠습니다.

  2. 쉐아르님 덧글 감사합니다. ^^ 미국에서 지내시면서 이렇게 포스팅까지 열심히 하시다니 정말 대단하십니다. 저는 뭐 하나 바쁜것도 아니면서 꾸준히 글쓰는 것이 참 쉽지 않음을 느끼는데,, ^^;;
    많이 배우겠습니다. 감사합니다.

  3. 도서출판 더숲 2011.09.27 18:00

    안녕하세요~ 도서출판 더숲입니다 :) 저희가 이번에 <실시간 혁명>이라는 책을 출간했어요. http://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=899441830X&start=slayer 혹시라도 불편하셨다면 죄송합니다. 저희 <실시간 혁명>에도 많은 관심 부탁드릴게요. 감사합니다 :)

제가 얼마 전에 동영상으로 본 삼성경제연구소 윤순봉 부사장님의 강연을 간략하게 정리해 봤습니다.
징기스칸과 연결시켜서 현재 트랜드를 설명하셨는데, 도움이 되는 얘기가 많았던 것으로 기억하고 있습니다 ^^
자, 한번 강의 속으로 들어가 볼까요?


- 한치 앞을 내다 볼 수 없는 세상 = 단절의 시대 (와우 체인지)
- 개미가 사람보다 30배 넘은 기간동안 살아남은 이유 - 환경변화에 잘 적응했기 때문에
- 급변하는 환경에서 살아남는 법:
대지독패(과거) - 크다, 많이, 독야청청, 닫다 -> 소속연계(지금) - 작게, 빠름, 연결, 열림

- 징기스칸 이야기


800년 전 세계를 지배했던 원리가 소속연계였다.
팍스 몽골리카나(몽고인들이 가져온 세계평화) : 3000km를 여행해도 도둑을 당하지 않을 정도
징기스칸 리더십 = 작지만 강하고 빨랐다 그리고 모든 것을 연결했고 개방했다. (소속연계)

E=1/2mv^2 (우리는 질량은 작으니 무조건 속도를 높여라)
예를 들어 역참제도 (지배했던 모든 지역을 40km마다 역참을 두어 거미줄처럼 네트웍 형성- 참과 참 사이에 파발 존재(메신저 역할))

징기스칸은 800년 전에 정보전달의 속도가 국가의 운명을 좌우한다는 사실을 이미 알았다.
실크로드 = 고속도로가 아니라 자주 가는 역참의 점과 점을 연결한 것, 그리고 그 가는 방법은 수백가지..
인재등용 시 신분귀천이 없음 (징기즈칸의 오른팔은 거란족, 왼쪽팔은 색목인) 철저히 능력위주
몽골인들도 알레스카인처럼 밖에서 손님이 오면 그 부족의 아내와 동침을 시킨다.
(다양성의 확보를 위해서.. 근친 결혼시 3대만 내려가면 바보가 된다.)

아주 다양한 사람들이 논쟁을 벌이고 토론을 해야 진짜 창조적인 것이 나온다, 다양성의 미국처럼.. 이제는 순종보다는 잡종, 이종이 되어야 한다. 다양성에서 시너지가 나온다.
징기스칸은 최고의 학습능력을 가짐(언제나 지배하고 나서 가장 먼저 챙기는 것이 그 부족의 기술자들을 내 편으로 만드는 것! 동물의 뼈나 가죽 -> 몇 년뒤에 칼, 창, 쏘는 기계, 공성전, 사닥다리..등)

- 21세기 디지털 이야기


21세기는 기술이다. 기술을 지배하는 국가가 세계를 지배한다.
everywhere 인류가 쓰는 모든 물건에는 칩이 들어간다.
tagging-tracking 모든 물건을 추적할 수 있다.
보이지 않지만 15억 인구가 쓰는 엄청난 공간이 존재한다. - 사이버 스페이스

무슨 일이 벌어지고 있는가?
점- 링크- 면(네트웍) - 공간(스페이스)
1. 점 = 무어의 법칙 (정보를 저장하는 능력 18개월 2배 비용은 같음)

2. 링크 = 먼 거리를 가깝게 연결해주면 속도가 나온다. 빠른 기업은 느린 기업을 항상 이긴다

2. 네트웍 = 메칼프의 법칙 네트웍의 가치는 노드수의 제곱이 비례한다.
100개 노드= 9999개의 링크 (노드는 점점 늘지만 링크수는 기하급수적으로 늘어난다)
링크와 네트웍의 차이점 = 링크는 중앙과 주변이 존재, 모든 정보 중앙에 집중
                         네트웍은 모든 정보가 평등, 누구도 통제받지 않고 지배하지 않음
즉. 연결하면 시너지가 나온다

4. 스페이스 = 붕괴법칙이 작동(기존의 조직이 붕괴),
로날드 코즈(시카고 대학)의 노벨상 = 조직의 크기(경계)는 어떻게 결정이 될까?
서비스를 조직 내부에서 조달하는 비용 = 외부와 거래하는 비용 -> 그 접점이 조직의 경계
내부에서 처리하는 비용이 10억인데 외주를 주면 5억이다! -> 외주를 준다
내부에서 처리라는 비용이 5억인데 외주를 주면 10억이다! -> 내부에 둔다
디지털 기술은 거래비용을 기하급수적으로 떨어뜨림!
만약? 트렌젝션 코스트가 제로가 되면? 지구상에 조직이 필요가 없다.
조직이 필요한 이유? 커뮤니케이션 비용을 줄이기 위해서

이제는 컨테이너(컨텐츠를 담는 하드웨어)는 공짜로 된다. 컨텐츠는 앞으로 갈수록 돈이 된다.
지금까지는 껍데기(명함)의 세상, 이제는 그 사람안에 들어있는게 뭔지(컨텐츠)가 중요하다.
즉, 껍데기 보다는 실질적인 내용이 중요해진다.

시장가치= 석, 박사 학위가 아니라 남들이 흉내낼 수 없는 콘텐츠를 얼마나 가지고 있는가!
카메라(컨테이너)를 파는 것이 아니라 스토리(컨텐츠)를 팔고 나서 대박이 터졌다.

남들과 무엇이 같은가가 중요한 것이 아니라 남들과 무엇이 다른가가 필요함
출세하고 잘난것이 중요한 것이 아니라 남들과 다른 것이 중요하다. 그냥 느껴라 감성이 중요!

징기스칸과 21세기 디지털 시대의 연결고리
= 유목민
800년 전의 세상을 지배한 사람들은 유목민이었고,
우리 앞의 세상은 정착민의 세상이 아니라 유목민의 세상이다.

정착민은 역사를 종이에 글로 남기지만, 유목민들은 역사를 바람에 세긴다.
성을 쌓는 자는 반드시 망할 것이며 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것이다.
정착민 = 길이 있어야 간다. 유목민 = 내가 자주가니 길이 만들어 지더라.

돈 없는 사람은 돈 벌러 이동을 하고 돈 있는 사람은 돈 쓰러 이동을 하고
배운 사람은 가르치러 이동을 하고 못 배운 사람은 배우러 이동을 한다.
-> 노마드(=유목민)의 뜻: 함께 공유한다.

우리나라의 5000년 역사 중에 양반문화는 300년 밖에 안 된다.
우리나라의 대부분의 역사는 유목민의 역사이다.
얼리어답터 = 유목민의 상징 (유목민은 이동 중에 뭐를 발견하면 바로 써본다 도움이 되는지 안 되는지, 정착인은 일단 뭐를 발견하면 접근 안 한다, 신고한다. 나중에 좋다는 것이 발견되면 그때서야 쓴다.)

전 세계 기업들이 우리나라에서 가장 먼저 출시해서 아무 소리가 안 나오면 그때서야 전 세계로 출시한다. 한국은 사이버스페이스라는 광대한 대륙을 이미 달리고 있다.

프리드먼: 한국사람들의 행동은 은 대단히 민첩하다. 전 세계 교민들을 연결한다면 전 세계 사이버 부족으로 재창조하는데, 사이버 부족은 엄청난 부를 창출할 것이다.

5/31
나의 경영 스승이자 멘토인 피터 드러커의 책..

기억해 둘 글:

자문하라
"내가 할 수 있고 다른 사람이 할 수 없는 일로, 만일 정말로 잘 되어 나가면 회사를 크게 변화시킬 수 있는 일은 무엇인가?"

성과를 올리기 위해서는 공헌에 초점을 맞추어야 한다. 업무로부터 눈을 돌려 목표에 눈을 맞춰야 하는 것이다.
'조직의 성과에 영향을 주는 기여는 무엇인가?'를 스스로 묻지 않으면 안 된다.
즉, 스스로의 책임을 중심에 놓아야 한다.
그러나 경영자의 대부분이 초점을 반대로 맞추고 있다. 성과가 아닌 노력에 초점을 맞추고 있다.
조직이나 상사가 자신에게 해주어야 하는 것이나 자신이 가져야 하는 권한을 염두에 두고 있다.
그 결과 성과를 못 올리는 것이다.

- 나의 사족: 성과는 성과를 내야 성과다. 성과를 내겠다는 의지나 노력은 성과가 아니다. 그 두가지 개념이 혼동이 되기 시작하면 조직에 말이 많아지게 되어있다. 조금 쿨 해질 필요가 있다.(So Coool!) 단순해질 필요가 있다.
성과는 말 그대로 성과 그 자체가 성과다.

내가 관찰한 바로는, 성과를 올리는 사람은 일에서 출발하지 않는다. 시간으로부터 출발한다.
계획에서 출발하지도 않는다. 시간이 얼마나 걸리는지 명확히 파악하는 것에서 출발한다.
그 다음으로 시간을 관리해 자신의 시간에서 비생산적인 요소를 없앤다.
그리고 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 자유로운 시간을 가능한 한 큰 단위로 모아 둔다.

-  사족: 이 글을 보고 정말 아차했던 글.. 이 말이 다시 생각난다. "인간을 바꿀 수 있는 유일한 방법은 시간, 장소, 주위 사람을 바꾸는 것이다" 실제로, MBA를 이수한 사람들은 매년 매달 매주 매일의 스케쥴을 다 계획하고 실행에 옮긴다고 한다. 그렇게 까지는 아니더라도, 좀 더 명료한 시간 개념과 시간 인식이 필요한 때이다. 그래서 또한 필요한 것이 몰입이 아닐까..

p198
모든계획은 급속하게 그 유용성을 상실한다. 따라서 생산적이고 또 필요하다는 것이 증명되지 않으면 반드시 폐기해야 한다는 사고 방식이 필요하다. 그렇지 않으면 정부는 규칙이나 규제, 서식에 의해 사회를 질식시켜 가고 또한 스스로를 질식시켜 갈 것이다.

자신이 성과를 올리기를 바라고 조직이 그 성과를 올리기를 바라는 경영자는 항상 모든 계획이나 활동, 업무를 점검한다.
그는 항상 이것은 지금도 가치가 있는지를 자문한다. 만약 대답이 아니오라면 그 자신이 업무 성과나 조직의 업적에 있어 가장 의미가 있는 사업에 집중하기 위해 그것들을 제거한다. 성과를 올리는 경영자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 과거의 활동을 끝맺는다. 이것은 조직의 비만 방지를 위해 필요한 일이다. 그렇지 않으면 조직은 균형 감각을 잃고 긴장감 없는, 다루기 힘든 물건이 되어 버리기 쉽다.

- 사족: 제거하지 않으면 집중할 수 없다. 정리가 되지 않으면 정돈이 되지 않는다. 정리는 물건을 버리는 것을, 정돈은 물건을 제 자리에 두는 것을 말한다. 그래서 정돈정리라고 하지 않는다 정리정돈이 맞다. 버리자. 그렇지 않으면 시작되지 않는다.

p201
조직에는 신선한 관점을 가진 새로운 사람이 외부로부터 들어올 필요가 있다. 내부의 힘만으로 성장하려고 하는 조직은 혈액의 농도가 진해지고 불임 상태가 되어 버린다. 그러나 위험이 큰 최고 경영자의 지위나 중요한 새로운 활동의 책임자에는 외부 사람을 앉혀서는 안 된다. 외부인은 우선 처음에는 최고 경영자 다음의 지위나 명확하게 오해의 소지가 없는 활동의 책임자 자리에 앉혀야 한다.

낡은 것의 계획적인 폐기야말로 새로운 것을 강력하게 추진하는 유일한 방법이다. 내가 아는 한 아이디어가 부족한 조직은 없다. 창조력도 무시되지 않는다. 모처럼의 좋은 아이디어를 실현할 업무를 하고 있는 조직이 너무도 작은 데 문제가 있다. 모두가 어제의 일로 너무나 바쁘다. 하지만 모든 계획이나 활동을 정기적으로 점검하고 유용성이 입증되지 않은 일은 폐기한다면, 가장 온건한 관료 조직조차도 놀라울 정도로 창조성을 회복할 것이다.

p214
의사 결정 단계에서 가장 시간이 많이 걸리는 것은 의사 결정 그 자체가 아니라 의사 결정을 실행에 옮길 때이다. 의사 결정은 업무 실행 단계로 내려가지 않는 한 의사결정이라 말할 수 없고 고작해야 '좋은 의도'에 지나지 않는다. 이것은 성과를 올리는 의사 결정 그 자체는 고도의 개념적 이해와 관계가 있음에 반해, 그 실시를 위한 행동은 가능한 한 단순해야 하고 가능한 한 업무 수준에 접근해야 함을 의미한다.

p280
반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다. 문제를 정확하게 풀려면 상상력이 필요하지 않다는 이야기도 있다. 그러나 그것은 수학 세계뿐이다. 정치, 경제, 사회, 군사 모든 분야에서 경영자는 불확실한 문제를 해결할 새로운 상황을 만들어 낼 수 있는 창조적인 대답이 필요하다. 즉, 이 말은 상상력, 즉 완전히 새로운 지각과 이해가 필요하다는 것이다. 상상력은 도전하고 자극하지 않으면 은폐되고 사용할 수 없게 되어 버린다. 이에 대한 반대 의견, 특히 이론이 뒷받침되고 충분히 검토된 반대 의견이야말로 상상력의 가장 효과적인 자극제가 된다.

따라서 성과를 올리는 경영자는 의도적으로 의견 불일치를 끄집어 낸다. 그렇게 함으로써, 당연한 것 같지만 잘못된 의견이나 불완전한 의견에 눌려 침묵하는 것을 방지한다. 또한 이 과정에서 선택할 수 있고 의사 결정을 내릴 수 있게 된다. 또한 자기 자신만이 아닌 동료들의 상상력도 끌어내 준다. 의견 불일치는 당연한 것 같은 결정을 옳은 의사 결정으로 바꾸고, 옳은 의사 결정을 탁월한 의사 결정으로 변화시켜 준다.

따라서 성과를 올리는 경영자는 하나의 행동만이 옳고 다른 행동은 모두 틀렸다는 가정에서 출발하지 않는다. 또 자신을 옳고 그는 틀리다는 가정으로부터 출발하지도 않는다. 그리고 의견 불일치의 원인은 반드시 밝혀 낸다는 결의로부터 출발하지 않으면 안 된다. 물론 어리석은 인간도 있고 쓸데없는 대립만을 조장하는 사람도 있다는 사실을 알아야 한다. 두말할 것도 없이 경영자뿐만 아니라 너무도 많은 사람이 이렇게는 행동하지 않는다. 대부분의 사람이 자신의 관점을 유일한 관점으로 확신하면서 일을 시작한다.

- 사족: 마지막 이 3단락은 정말 너무나 주옥같은 말이어서 고개가 절로 숙여진다.. 반대 의견의 유용성과 그 적합성을 이렇게 잘 설명한 글이 있을까.. 무엇보다 지금 이점, 즉 창의성과 새로움이 요구되는 시점에서 필요한 메시지가 아닐까 한다. No라고 하는 힘! 그것에서 다양한 스펙트럼이 드러나고 한 가지 관점에서 다양한 관점으로의 확장이 일어난다. 우리나라의 붕당정치가 결코 나쁘지 않았던 이유는 서로 이견이 반대되는 성격의 당으로 인해 임금의 결정 선택권을 넓힐 수 있었기 때문이다. 여당과 야당도 그래서 존재하는 것이 아닌가.. 반대가, 대결이, 갈등이 문제가 아니다. 반대를, 대결을, 갈등을 회피하려하는 것이 진짜 문제다.


실천에 옮길 것:

1. 질문: 나만이 할 수있는 일은 무엇이고, 나의 어떤 역량으로 인해 그것이 가능할 것인가?
2. 질문: 만약 내가 한달에 50시간을 몰입한다면, 나는 6개월 동안 무엇을 할 수 있을까?
    그리고 그 50시간을 만들기 위해 내가 헌신해야 할 것은 무엇이 있을까?
3. 질문: 나의 인생에 반대의견을 낸다면 그것은 무엇일까?

  1. jakiva 2010.07.15 09:23

    드러커로 부터 배우는 사람은 의외로 많답니다. 저도 그 중에 하나..
    요즘 기업들이 너무 성과, 성과 하느라 성과에 대한 강조가 진부해지고 있기는 하지만
    사람이 자신을 성장시키면서 가치있는 무엇을 만들어 나간다는 삶의 원리로서 성과를 생각하는 것이 드러커 박사의 생각이 아니었을까 합니다.

    • 맞습니다. 제가 글을 쓰고 있는 동안 댓글을 남겨주셨군요 감사합니다 ^^
      저도 피터 드러커를 존경하는데, 그 이유가 책에 나오는 설명도 좋지만, 그것보다 내면을 보게 해주는 '명료한 질문'이 더욱 좋은 것 같아요 ^^ 성과가 중요한 이유 역시 jakiva님이 말씀해주신 것처럼, 우리 각자가 온전하게 살아가면서 가치있는 것을 기꺼이 나누는 것, 그것을 성과라고 할 수 있을거 같아요.. 성과에 집착하면 성과를 잃게 되겠죠..^^ 좋은 댓글, 아침부터 감사합니다~!

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