언젠가_이런_서재를_가질수_있을까


2017년 7월

[리더십] 워렌 베니스의 리더_워렌베니스
[자기계발] 내 안에 잠든 거인을 깨워라_토니로빈스 
[리더십] 어댑티브 리더십_로널드 A.하이페츠
[경영] 메이난 제작소 이야기_카마다 마사루
[경영] 커피 드림 (이디야 커피)_문창기 


사실, 어댑티브 리더십도 아주 좋은 책이지만, 안타깝게도 내가 잘 소화했다고 보기가 어렵다. 
여러 사람들과 함께 공부하고, 삶에 적용해야 하는 책이라 이번 순위에선 빠졌다. 

참고로, 토니 로빈스의 베스트셀러 '내 안에 잠든 거인을 깨워라’를 읽게 된 경위가 재미있다. 
돌이켜 봤을 때 7월은 사실상 ‘넷플릭스의 달’이었다. 옥자를 보고자 가입했고, 딱 한달만 써보자는 마음으로 이런저런 영상을 봤다. 
그래서 영화도 많이 보고 다큐도 봤는데, 그 중에서 재미있게 본 것이 ‘토니 로빈스’의 <멘토는 내 안에 있다>는 다큐다. 

예전에 내가 꽤 젊었을 때 (ㅎㅎㅎ) 랜드마크 포럼이나 아봐타를 비롯한 다양한 코칭 세션에 참가한 바가 있기 때문에,
내가 참가하지 못한 워크샵을 다큐로 풀어내는 것이 재미있었다. 영상을 보고 이어서 책을 봤다. 책도 뭐 나쁘진 않았다.
다만 설명이 좀 지난했다. 이 책 역시 내가 살면서 풀어내야 하는 책이다. 사실 독서라는 과정이 원래 그렇다. 
결국 할 수 있어야 ‘아는 것’이다. 




2017년 8월

[자기계발] 그릿_앤절라 더크워스
[경영] 축적의 시간_서울대 공과대학
[경영] 축적의 길_이정동
[영어] 영어책 한권 읽어봤니_김민석 
[역사] 사피엔스_유발 하라리 

넷플릭스를 뒤로 하고 (ㅎㅎㅎ) 8월엔 좋은 책을 많이 읽었다. 

그래서 고르기가 어렵다. 그릿도, 축적의 길도, 가벼운 책으로 ‘영어책..’도 좋았다. 
하지만, 역시 유발 하라리의 ‘사피엔스’를 이길 수는 없을 것 같다. 8월의 책은 ‘사피엔스’다. 더 이상의 자세한 설명은 생략한다. 지금 이 글을 보는 모든 사람은 한번쯤 사서 읽어보시길. 생각의 지평이 진심으로 넓어진다. :)  

축적의 시간과 축적의 길은 강의를 먼서 보고 나서 엄청 공감하면서 읽은 책인데, 다행히 글을 썼다.
다큐와 책의 내용을 번갈아가면서 썼기 때문에, 참고하고 싶은 분들은 ‘1편’ ‘2편’ 링크를 따라오시면 된다. 

그릿도 좋은 책이었다. 마치 ‘습관의 힘’과 비슷한 느낌이었다.
하나의 주제를 중심으로 최근 연구 결과까지 풍부하게 제시하고, 또 개인의 경험까지 더해지면 좋은 책이 되는 것 같다. 
나는 어떤 주제를 품을 것인가. 고민이 되는 시점이다. 


지난 1부 '천재는 잊어라'에 이어서 2부 강의 정리다.
1부를 간략히 3줄로 정리하면 다음과 같다. 

- 창의적 아이디어는 도움이 안 되며, 그 자체로 틀린 말이다.
- 새로운 개념 설계를 위해선 시행 착오를 통한 '스케일업'이 필요하기 때문이다. 
- 앞으로 우린, 일시적 총력 동원이 아니라, 장기적 경험 축적의 사회로 가야 한다. 

1부 내용은 이 링크를 통해서 확인 가능하다.
그렇다면, 이제는 대안 제시다. 앞으로 어떻게 해야할까?


2부. 유령이 된 리더들
1) 유령이 된 리더들

지금까지, 한국의 성취는 놀랍다.
60년대 아르헨티나는 우리보다 3배 더 잘 살았지만, 지금은 우리가 3배 더 잘산다. 

하지만, 지금 우리나라의 산업 잠재력은 고갈되어 가고 있다. 
지난 20년간 새롭고 혁신적인 신산업은 등장하지 않았다.
앞선 그 놀라운 리더들은 다 어디에 있는 것일까? 

영화 <식스센스>에는 유령이 등장한다. 그들의 특징이다.
"자신이 보고 싶은 것만 보며, 심지어 죽었다는 것을 모른다."
그리고 "자꾸 이것저것 귀찮게 부탁한다." 


유령의 특징은 우리 시대의 리더의 그것과도 같다. 
왜, 어떤 이유로 우리의 리더들은 유령같은 취급을 받고 있을까?

이 대목에서, 이정동 교수의 실제 사례가 언급된다. 
어느 날 한 대표가 보낸 편지에 감동을 받아서 회사에 강연을 갔다.
그런데, 대표는 그 자리에 없었다고 하더라. 나중에 만나서 물어보니 그가 한 말.   
"교수님 이야기를 우리 직원들이 듣고 반성을 해야 했는데, 그게 되었는지 모르겠네요."

바로, 이 지점이 '문제'라고 말하고 싶다. 
유령은 보고 싶은 것만 보고, 하고 싶은 말만 한다. 
"창의적인 아이디어를 내라. 빨리, 실수 없이, 6개월 내에"

지금 우리의 리더들은 한국 산업의 1단 로켓을
아주 효율적으로 운영하는 사람들이었다.
벤치마킹해서, 실수 없이, 빨리 빨리 일하는 사람들. 

결국, 단기 성과주의와 벤치마킹을 강조하는 오랜 습관을
빨리 버리지 않으면 결코 앞서 나갈 수 없다. 

"기존 산업계에서 리더십의 전형은 빨리 벤치마킹하고, 
조기에 계획을 수립한 다음, 빠르고 충실한 실행을 지시하고 감독하는 것이다.
총력동원이라는 개념에 익숙해서 동질성과 일사분란함을 요구한다." 
<축적의 길> 

2) 한국 리더의 3가지 습관 

한국의 성장 방식은 3가지 키워드로 정의할 수 있다. 
'벤치마킹' '임시방편' 그리고 '빨리빨리'

최초에 성공적인 개념을 수입 혹은 벤치마킹한다.
그러니 스케일업 과정에서의 시행착오를 할 필요가 없다.
당연히 기록도 남아있지 않다. 모두가 바쁘니까. 

습관 1. 벤치마킹

앞서 설명한 벤치마킹 모델은 놀랍게도,
4차 산업혁명 시대에서도 여전히 작동하려고 한다. 
대표적 사례가 3D 프린터이다.
한때 우리나라에서 엄청나게 구입했던 물건이다.

사실, 그것은 미국 제조업을 다시 일으키기 위해서 만든 것이다. 
제조업 혁신을 되살리기 위해선, 프로토타이핑이 필요한데, 
"그 비용을 어떻게 낯출 수 있을까" 해서 만든 것이 3D 프린터다. 

하지만, 이러한 맥락을 모른채 그 결과물만 구입하면 어떻게 될까? 
우리만의 답을 제시하지 않은 채, 누군가의 답만을 사는 것. 
그것이 한국 리더의 첫 번째 습관이다.

습관 2. 빠른 실행

우리 산업의 중요 문제는 '빠른 실행'이다. 
빨리 빨리와 임시변통은 필연적으로 규칙을 파괴한다.
사실, 정말 좋은 개선 아이디어는 규칙을 파괴하지 않는다. 업데이트 시키지.

"이번에는 그냥 가자!"
임시변통으로 규칙을 파괴하고 나면, 문제가 해결된 것처럼 보인다. 
하지만, 이후에 규칙은 더 이상 도움이 되지 않고 기록할 필요도 없다.  
오히려 많은 경우에, 기록을 남기는 행위가 오점이 된다.  

반대로 실행을 하고, 기록을 남기고, 다시 시행착오를 하면, 
그 모든 경험은 조직의 자산이 된다.
학습하는 조직은 그렇게 탄생한다. 

습관 3. 선택과 집중

선택과 집중은 자원이 부족할 때 일어난다.
이것의 가장 큰 문제점은
필연적으로 '정답이 있다'는 것을 전제로 한다는 것이다. 

정답 가운데 시행착오의 가능성이 가장 작은 것,
그곳에 모든 자원을 쏟아 부어버리는 전략이 선택과 집중이다. 

하지만, 우리의 진짜 문제는
답이 없다는 것이다.
 
답을 만들어 내야 하는 사람들에게, 
선택과 집중을 시키면 이렇게 된다. 

1) 자원이 너무 많이 몰린다.
2) 실패하면 피해보는 사람이 너무 많다
3) 실패가 가장 적은 루트를 채택한다. 
4) 결국 혁신은 실패한다. 

선택과 집중을 좋아하는 리더는 그야말로 옛날 리더다. 
이 사고방식은 '모든 성과'를 자신의 임기 안에서 끝내고자 하는
'단기 성과주의'와 깊이 연결되어 있다.

"스몰베팅 전략은 사회문화적으로 꼼꼼하고, 정직한 기록문화 위에서 그 빛을 발한다. 
도전적 시도와 실패가 있었을 때, 그 실패한 결과만으로 책임을 묻지 않아야 하고, 
그로부터 경험을 잘 보전하고 활용하는데 더 큰 관심을 두는 문화가 필요하다."
<축적의 길> 

3) 고수가 없는 사회

우리나라의 문제는 '고수'가 없다는 것이다. 
대학 교수를 비롯해 대부분의 사람은 여러 분야를 골고루 맡는다.
하지만, 그 결과 '미세한 차이'를 구별할 수 있는 수준의 고수는 나타나지 않는다.

한국은 여러 분야를 부지런히, 빨리 해야 하기 때문에
한 분야에 오래 머물 수 없는 구조다. 
그런 사람들이 주로 쓰는 말이 "내가 해봐서 아는데"이다. 
허나, 그것은 진짜 아는 것이 아니다.

고수의 부재는 우리 사회의 행복과도 연결되어 있다. 
순환 보직은 '비슷비슷한 수준의 과장’만을 양산한다. 
그 결과, 과장들의 약속은 많아진다. 

그들의 역량이 비슷비슷하기에, 승진을 위해선
결국 '인간 관계'를 통해서 차이를 만들어야 하기 때문이다. 

그렇게 계속 부서를 바꾸어가면서 함께 평범해져 간다. 
그 불안한 마음을 달래는 것은 '정치'다.
즉, 순환 보직은 고수을 만들지 못한다. 

하지만, 고수는 다르다. 
책상 제작의 고수는 제빵 고수를 부러워하지 않는다. 
그들은 서로를 비교하지 않는다. 질투하지 않는다.
그저 실험하고 탐구하는 과정 자체가 즐거울 뿐이다. 
 
그래서, 고수가 많은 사회는 속도가 느리다. 
하지만 질투가 적고, 비교적 행복하다. 
이 모습은 현재 선진국의 모습에 가깝다.

참고로, 이번 단락을 들으면서 개인적으로 떠오른 영화가 있다. 
바로 일본의 '지로의 꿈'이란 작품이다. 


김 한장도 그냥 굽지 않는 모습,
매일같이 조금씩 자신을 계발시키는 자세.
진짜 고수가 무엇인지 보여주는 명작이다. 
관심있는 분들은 한번 찾아서 보시길. 

“한번 직업을 결정하면 당신은 그 일에 몰두해야 합니다. 
일과 사랑에 빠져야 해요. 절대 불평해선 안 되죠.
기술에 통달하기 위해 당신의 인생을 헌신해야 합니다. 
그것이 성공의 비밀이에요.
그리고 명예롭게 사는 비결이죠.”  지로 

4) 리더가 변화를 이끈다. 

리더들은 모두 이렇게 말한다.
"지금은 때가 아니다."

하지만, 변화에 적절한 때는 영원히 오지 않는다.
변화를 위해선 리더부터 바뀌어야 한다. 

마시멜로 테스트가 있다.
그 실험이 우리에게 주는 중요한 시사점은 단순히 '끈기'와 '버텨라'가 아니다. 

조금 더 테스트 해 보니,
집안이 불우한 가정의 아이들은 마시멜로를 빨리 먹는다는 것을 알았다.
내가 안 먹으면 누군가 뺐어 먹기 때문이다. 

또 다른 실험 결과,
선생님이 마시멜로 2개를 주겠다고 한 말을 지키지 않을 경우,
대부분의 아이들은 이후에 그냥 먹어버린다. 
참으면 보상이 있을 거란 말을 더는 믿지 않는 것이다. 

이처럼 마시멜로 테스트는 비단 '개인의 끈기'에 관한 것만은 아니다. 
그것은 '환경과 조건'의 문제이기도 하다.
"조직에서 환경과 조건을 만드는 것은 누구인가?" 바로 '리더'다. 

다시 말해, 과감한 시도는 '환경의 변화'에서 비롯된다. 
누구에게 보상을 줄 것인가? 어떤 행동을 권할 것인가? 
구성원들과 어떤 신뢰를 만들어 가고 있는가? 
리더는 자신의 선택을 통해 '조직의 끈기'를 만들어낼 수 있다. 


5) 당신이 바로 리더다.

우리 사회는 이 3가지 단어에 길들여져 있다. 
빨리빨리, 임시방편, 벤치마킹
언듯 보면 희망이 없어 보인다. 
우리 사회의 리더는 모두 유령이 된 것 같다. 

하지만, 누군가에게 책임을 돌리기 전에 
질문을 던져야 한다. 

여러분은 여러분이란 기업의 유일한 리더이다. 
스스로에게 물어보자. 

"나는 어떤 사람이 되고 싶은가? 
필연적인 시행착오를 거듭하고 있는가? 
그러한 당신과 우리가 바라 마지않는 리더십을 
당신은 당신에게 행하고 있는가?" 

여기 있는 모든 이가 그러한 리더가 될 때, 
우리나라도 스케일업 강국이 될 것이라 믿는다. 

"기술 선진국은 다음의 다섯 가지 문장으로 요약할 수 있다. 
1) 다양한 분야에서 시행착오를 축적한 고수들이 많다. 
2) 다양하고 탐색적인 도전을 많이 하면서, 꾸준히 아이디어를 키워나가는 스케일업 전략이 몸에 배어 있다. 
3) 도전적 시도를 실험해 볼 수 있는 경쟁력 있는 현장이 있다. 
4) 사회 곳곳에 축적된 시행착오의 경험이 존제하고, 이들이 활발하게 조합될 수 있는 개방적 네트워크가 잘 발달되어 있다. 
5) 시행착오의 위험을 공유하기 위한 사회적 시스템과 시행착오를 장려하는 문화가 뒷받침되어 있다." 
<축적의 길>

여기서 강의는 끝난다. 리더는 나로부터 시작된다는 말. 
매번 듣는 말이지만, 다시 한번 공감 & 반성이 되는 메시지다. 

우리는 끈기가 없는 것이 아니라 축적하지 않은 것 뿐이다. 
누구인들 처음부터 그럴까, 지금부터 하나씩 쌓아나가면 바꿀 수 있다고 믿는다. 

다큐를 정리하며 느낀 것이지만, 최근에 읽은 책 <그릿 GRIT>과도 연결되는 지점이 많았다. 
앞선 주제를 개인 관점으로 옮기면, 거의 똑같다. 관심있는 분들은 일독해 보시길.
그릿은 성취를 이렇게 정의한다. 재능 X 노력^2 = 성과


“작업이 수월해지고 메켄지의 기술이 향상되면서 하루에 만들어내는 작품의 수가 늘어났다.
재능 X 노력 = 기술

동시에 그가 세상에 내놓은 훌륭한 작품의 수도 증가했다. 
기술 X 노력 = 성취"
<그릿>

그래서, 이 방정식을 정리하면 이렇게 된다.
재능 X 노력^2 = 성과 

결국, 무언가를 멈추지 않고 꾸준히 하는 일.
그것이 유일한 성취의 비법이다. 


글을 마치며, 

축적의 시대 1부와 2부를 나름대로 정리해 본다. 


1부. 천재는 잊어라
- 창의적 아이디어는 도움이 안 되며, 그 자체로 틀린 말이다.
- 새로운 개념 설계를 위해선 시행 착오를 통한 '스케일업'이 필요하기 때문이다. 
- 앞으로 우린, 일시적 총력 동원이 아니라, 장기적 경험 축적의 사회로 가야 한다. 

2부. 유령이 된 리더들
- 장기적 경험 축적의 사회로 가기 위해선 '리더십의 변화'가 필요하다. 
- 기존의 '벤치마킹, 임시방편, 빨리빨리'의 습관에서 벗어나, 장기적 관점에서 '고수'를 양성해 내야 한다. 
- 쉬운 것은 아니지만, 리더가 먼저 '환경과 조건'을 바꾼다면 축적하고 기록하는 '스케일 업' 문화는 형성될 수 있다.
그리고, 당신도 자기 자신의 리더이다. 각자의 자리에서 변화를 시작하자! 


이 글을 읽는 여러분도,

각자의 자리에서 기록하고, 축적하고, 공유하시길 :)  



최근, 우연히 KBS에서 하는 '축적의 시간’ <1부. 천재는 잊어라> 강연을 봤다.

알고 보니 지난 3월에도 비슷한 강연이 있었고, 이번에 두 번째 강연이더라. 

강연자는 서울대학교의 이정동 교수님이었다. 


강의 정리는 오랜만이다. 하지만, 그만큼 인상 깊었기에, 간략하게 내용을 정리해 봤다. 

관련해서 책 <축적의 시간>과 <축적의 길>도 간략히 읽었다. 


결론은 이것이다.

'창의적인 아이디어는 도움이 안 된다. 그 자체로 틀린 말이다." 

결론은 내가 기존에 가진 생각과 100% 일치한다. 나 역시 그런 건 없다고 보는 편이다.


창의적 아이디어가 중요하지 않다면 무엇이 중요한 것일까? 

그 답은 바로 시행착오를 통한 ‘축적’에 있다. 

강의와 책을 중심으로, 내용을 정리해 본다. 


1부. 천재는 잊어라. 

1) 개념 설계 역량이란? 


우리나라는 지금, 거의 모든 산업에서 '개념설계' 역량이 부족하다. 

장기 성장률은 지속적으로 하락하고 있다. 문제는 시간이 지나도 개선될 여지가 별로 없다는 것이다. 

게다가 중국은 우리의 턱밑까지 따라오고 있는 상황이다. 중국의 실행 역량은 우리보다도 강하다. 


 “지금까지 우리가 해온 것은 중국이나 인도가 다 할 수 있습니다. 기술이 다 공개되어 있기 때문에, 열심히 하고 똑똑하면 할 수 있는 일이거든요. 

중국이 우리만큼 열심히 하는 데다 똑똑하고 돈까지 많으니 위기일 수 밖에 없는 거죠.” <축적의 시간, 한종훈 교수>


재미있는 에피소드가 하나 있었다.

어느 CEO가 '축적의 시간'이란 다큐를 보고, 우리도 '개념 설계'가 필요하다고 느꼈던 모양이다. 

그래서 앞으로 신사업 부서에게 '개념 설계'를 하라고 시켰다고 한다. '주말 출근'도 불사 하면서. 

그것은 완벽한 오해다. 개념 설계에는 '창의적인 아이디어'가 절대적으로 필요하지 않다. 


데이비드 블레인이란 마법사의 사례가 이 질문에 대한 답을 제시한다. 


어느 쇼에서 그는 물 속에 들어가서 17분을 넘게 버텼다. 의학 기준으로 6분이면 뇌사에 빠지는대도 불구하고. 

그 시작은 바로 친구의 '신기한 아이디어' 덕분이었다. 튜브를 몸에 넣고, 숨을 참아보라는 것. 시도는 완전히 실패한다.

그런데 그 이후 데이비드의 진짜 훈련이 시작된다. 온갖 방법을 동원해 몇 년 동안 훈련한다. 그리고 성공한다. 


그 마술의 비밀은 뭘까? 그저, 1초씩 더 참아나가는 것이엇다. 

그는 어느 강연에서 이렇게 말한다. 나에게도 커다란 울림이 있는 문장이었다.

"그건 연습이고 훈련이며 실험입니다. 제가 할 수 있는 최고를 위해서는 고통을 헤치고 나가야 합니다. 그것이 저에게 마술입니다."


비밀은 단순했다. 연습, 훈련, 실험을 반복해 나가는 것.

어떤 방법이 더 좋을지 실험하면서 1초씩 더 줄여나가는 것. 그는 그 1초를 줄이기 위해 심장 의사를 찾아가고, 요가 전문가를 찾아갔다. 

그것이 마술의 비결이고, 개념 설계의 비밀이었다.


즉, 개념 설계 = 아이디어 X 스케일업 (점진적 실험과 연습, 그리고 훈련)


“청사진을 제시하는 이 개념설계 역량이야말로 고부가가치 영역이면서, 

산업의 패러다임을 설정할 수 있는 게임 체인저로 발돋음하는데 없어서는 안 되는 역량이다.” 


2) 스케일업의 중요성 

문제는 스케일업에 있다.  

그렇게 아이디어를 키워 나가는 과정은 시행착오, 반복된 실험, 기술보완, 인재확보, 갈등 조정, 설득, 자금, 데이터 축적 등 온갖 고통을 몸에 새기며 이뤄진다. 

이를 통과하면, '몸에 흉터가 가득한' 고수가 되는 것이다. 세계 최고의 기업에는 이러한 고수들이 가득하다.

스케일업은 아이디어보다 훨씬 어렵고 귀하다. 아이디어는 이제 너무 흔하다. 스케일업이 없이는 아무런 의미가 없다. 


“글로벌 무대에서는 모든 기업이 교과서에 나와 있지 않은 것, 특허, 논문, 잡지에 실리지 않은 것들을 핵심 자산으로 해서 경쟁하고 있습니다.” 

<축적의 시간> 신창수 교수

“스케일업은 교과서에 있는 지식으로 해결할 수 없는, 본질적인 실패 리스크가 가장 크게 작용하는 과정이기도 하다.

이 위험 때문에 스케일업 과정이야말로 신사업 프로젝트를 담당한 사람들이 가장 두려워하는 과정이다.” <축적의 길>


스케일업, 비유로 표현하자면 그것은 '묵은 별빛'이다.

지금 나에게 보이는 별빛은 백만년 전에 출발한 빛이다. 모든 별빛은 그렇다.

다시 말해, 우리 눈에 보이는 대단한 혁신들은 지금 당장 출발한 빛이 아니다. 이미 오래전에 출발한 별빛이다.

혁신은 결코 빠르게 이뤄지지 않는다. 혁신은 느리다. 



이제는 질문이 바뀌어야 한다.

"저 묵은 별빛은 도대체 언제부터 출발한 것일까?"


3)스케일업 프로세스

자, 그렇다면 스케일업은 어디서 시작해야할까?


첫 번째, Know WHY

스케일업이란, 바로 'WHY'를 아는 것에서 시작한다.

"우리는 누구인가?"  그 정체성에서 모든 것이 비롯된다. 


후지필름은 디지털 카메라 시장에서 완전히 패배했다. 그리고 다시 물었다. 

"우리는 누구였는가?" 계속해서 물었다. 그 결론은 바로 이것이다.

"우리는 필름 회사가 아니라, 화학 회사였다."

그리고 바꿨다. 첨단 화장품, 디스플레이용 필름을 만들면서 제 2의 도약을 꿈꾸고 있다. 질문은 중요하다. 


두 번째, 경험의 축적과 기록의 문화

우리나라는 개인적 역량이 정말 뛰어나다. 하지만, 글로벌 기업은 100년 노하우 위에서 싸운다. 

1:1로는 우리가 이긴다. 하지만, 단체로 싸우면 우리가 진다. 


스케일업이란 체계적인 기록이다. 

그렇게 계단을 하나씩 만들어 나가는 것이다. 그 과정에서 반드시 타인의 지식과 경험이 필요하다. 

자신의 시행착오를 공유하고, 서로의 기록을 쌓아 나가야 한다. 


지금은 창의적이고 반짝이는 아이디어를 찾는 시대가 아니다. 

아이디어가 강조될 수록, 단기 성과주의에 그대로 빠질 수  있다.

진짜 창의적인 아이디어는 오랜 시간 지속되는 스케일업에서 비롯되었을 때 가치있다. 


다시, 노력의 시대다. 될 때까지 집요하게 실험하는 그런 시대다. 

그리고 그 변화의 시작은, 바로 리더다. (2부에서 계속 될 예정)

그렇게 1부 강의가 끝난다. 


일관적인 메시지는 결국 "아이디어가 아니라 ‘스케일 업’이 중요하다"는 것이다. 

물론 저자는 책 <축적의 길>에서 이렇게 부연 설명을 한다. 

“아이디어가 흔하다는 이야기는 원천적 발명, 최초의 아이디어가 가진 가치를 폄하하려는 것이 아니라,

발명Invention과 혁신Innovation의 거리가 그만큼 멀다는 것을 강조하는 말이다. 

스케일업이라는 위험가득한 과정을 버틸 수 없으면 아이디어에서 혁신까지의 바다를 건너갈 수 없다.” 


그리고 ‘산업 현장’과 ‘제조업'의 중요성은 이번 강의에서 크게 드러나진 않는데, 

실제로 <축적의 시간>과 <축적의 길> 두 책 모두 아주 많이 강조하는 포인트다. 


"산업현장에서 멀어지면 추상적으로 학문을 하게 돼요. 

창의력이 중요하다고 말하는데 창의력이라는 게 머리로 가르치는 게 아니라 실제로 만들고 궁리하는 과정에서 생기는 겁니다.” 

축적의 시간 <이병기 교수> 

“직접 시도를 해보고, 시행착오를 겪고, 그 경험을 축적하는 것이 중요한데, 문제는 ‘그럴 현장이 있는가?’이다. 

시행착오는 상상으로 하는 것이 아니라 직접 해보고, 그 결과를 확인해야 하니까 당연히 현장이 필요하다.

왜 기술 선진국들이 제조공장을 자국 안으로 끌어들이기 위해 팔을 걷어붙이고 있을까.” <축적의 길> 


나 역시 애초부터 이 관점에 동의하고 있었기에, 밑줄을 좍좍. 제조업은 나라의 근간이다. 

그렇게 전체를 정리하는 과정에서, 아래 문장에 눈에 들어왔다. 


“유량 flow이 아니라 저량 stock 중심의 사회로 

일시적 총력 동원이 아니라 장기적 경험 축적 사회로” 


관심있는 분들을 위해 전문을 옮긴다.

“가장 중요한 과제는 무엇보다 우리 사회가 창조적 축적을 위한 열린 자세와 시간을 가져야 한다는 점이다. 

새롭고 도전적인 개념을 자신있게 이야기할 수 있는 환경을 제공하고, 실패를 용인하며,

이러한 경험을 축적하고자 노력하는 조직과 사람에게 더 많은 혜택이 돌아갈 수 있도록사회적 인센티브 체제 전반을 개편해야 한다. 


나아가 추격경제 시기에 우리 산업계와 정책 의사결정자들이 가지고 있었던 성공의 방정식, 

즉 짧은 시간에 집중적으로 자원을 동원하고, 항상 정해진 목표를 조기에 초과 달성하던 습관에서 벗어나, 

지속적으로 투자하고, 시행착오의 과정과 결과를 꼼꼼히 쌓아가는 문화를 정착시켜야 한다. 


일순간 얼마나 많은 자원을 몰아갈 수 있는지에 관심을 두는 유량 중심의 사고 방식이 아니라, 

축적된 경험에 관심을 두는 저량 중심의 사고방식이 자리잡아야 한다."


저자의 메시지를 가장 잘 보여주는 말이란 생각이 든다. 

이것은 비단, 산업계에만 해당하는 말이 아니다. 

개인에게도 마찬가지로 중요하다. 결국 ‘기발함’을 쫓는 건 승자가 될 수 없다. 


1만 시간이라는 ‘양’과 체계적으로 설계된 훈련인 ‘질’이 만날 때,

각자의 삶의 혁신과 변화 또한 가능하다. 


양과 질 모두 턱없이 부족한 내 삶을 반성하며, 글을 마친다. 

‘축적의 시간-2부, 유령이 된 리더’는 이후에 한번 더 정리하고자 한다.

긴 내용, 읽어주신 분들께 모두 감사합니다. :)  


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