지난 3월 초에 본 책 '경영자VS마케터' 이 책은 마케팅에서 가장 중요한 책 중의 하나인 포지셔닝을 쓴 '알 리스'와 그의 딸 '로라 리스'가 쓴 책이다. 솔직히 이 책이 정말 좋은 책이냐? 라고 물으면 약간 망설여지는 책이긴 하다. 베스트 추천 목록에는 포함되지 않는다. 하지만 당시 나에게는 나름 유익한 개념을 제시한 책이다. 


이 책을 한 문장으로 적으면 '당신만의 카테고리를 소유하라.'이다. 

다시 말해, '새로운 카테고리에 첫번째 브랜드를 만들어라, 그러면 그 시장을 지배할 수 있다.'이다.

이게 무엇을 의미하는가? 같이 한번 알아보자 ^^

   





프롤로그



"기업가가 없으면 기업이 생겨날 수 없을 것이다. 

그런데 기업가에게 계속 기업을 운영하게 두면 살아남는 기업이 별로 없을 것이다."


스테판 스턴


컨설턴트가 하는 일이 기업의 마케팅 전략과 전술에 대해 자문과 상담을 해주는 일이라고 짐작하는가? 

아니다. 컨설턴트가 하는 일은 대부분 경영 리더들에게 마케팅 원리를 가르치는 것이다. 

유식하고 상식도 있는데 마케팅에 대해서는 아는 게 거의 없는 최고경영자가 공격적으로 기업을 경영한 탓에 곤경에 처하게 된 기업이 나날이 늘고 있다.



기억에 남는 내용들




1. 경영은 현실을 다루지만, 마케팅은 인식을 다룬다. 

- 마케팅은 인식을 다루는 일이 대부분이다. 마케터에게 어떤 상황의 '사실'은 그다지 중요하지 않다. 그런데 인식이란 측정하고 계량화하기 곤란하다. 그래서 결국 마케터들은 우뇌의 직관적이고 통합적인 생각에 의존할 수 밖에 없다. 


- 현실을 바꾸는 것은 간단하다. 하지만 소비자들의 인식을 바꾸는 일은 너무나 어렵다. 


2. 경영은 제품에 집중하지만, 마케팅은 브랜드에 집중한다.

- 더 좋은 제품을 만든다고 돈을 버는 게 아니다. 더 좋은 브랜드를 만들어야 돈을 번다. 메르세데스 같은 강력한 브랜드를 보유하게 되면 경영이나 마케팅 측면에서 몇 가지 실수를 저지른다고 해도 남들보다 앞설 수 있다. 


- 장기적으로 볼 때 중요한 것은 현재의 매출이 아니라 브랜드에 대한 소비자들의 인식이다. 


3. 경영은 브랜드를 소유하고 싶어하지만, 마케팅은 카테고리를 소유하고 싶어한다.

- 브랜드는 빙산의 일각이고, 제품 카테고리는 빙산이라고 할 수 있다. 소비자는 우선 제품의 카테고리를 생각하고 다음에 브랜드를 떠올린다. 제품 카테고리와 브랜드는 하나로 묶여있다. 빙산이 녹으면 브랜드도 녹는다. 


- 인지도 높은 브랜드로 새로운 빙산을 차지하려고 하면 망한다. 예를 들면 코닥이 디지털 사진에 진출했을 때가 그렇다.


- 제품 카테고리를 장악하지 못한 브랜드는 시시한 브랜드에 불과하다. 그리고 요즘의 새로운 브랜드는 오래 된 기업의 브랜드가 아니다. 대부분 새로 창업한 사람들이 성공시킨 브랜드이다. 대기업은 이미 있는 브랜드는 닦으라 정신없다. 그러는 사이 창업자들은 제품 카테고리를 생각한다. 

(레드불 - 에너지 드링크 / 스타벅스 - 고품격 커피 / 구글 - 검색 / 바디삽 - 천연 화장품 / 훌푸드 - 유기농)


4. 경영은 더 좋은 제품을 요구한다. 마케팅은 차별화된 제품을 요구한다.

- 여려분의 회사는 두 유형 가운데 어느 쪽인가?

1) 더 좋은 제품이나 서비스를 개발하여 기존의 선두 주자를 추월하려고 하는 기업

2) 새로운 제품 카테고리에서 새로운 브랜드를 처음으로 진출시켜 시장의 선두가 되고, 더 좋은 제품과 서비스로 도전하는 수십여 개 경쟁기업을 물리치는 기업


5. 경영은 브랜드 확장을 추구한다. 마케팅은 브랜드를 줄이려고 한다.

- 논리적인 경영 리더들은 브랜드가 명성을 얻고 있다면 그 브랜드를 다른 데에도 붙이지 못할 이유가 없다고 생가한다. 하지만 우뇌형인 마케터들은 매출은 낮아지더라도 이익을 더 내려면 브랜드를 축소해야 한다고 말한다. 비논리적으로 보여도 효과가 있다. 


- 단기적으로는 브랜드 확장이 수익과 이익를 증대시킨다. 하지만 장기적으로 볼 때, 특히 한 가지에 집중하는 경쟁자가 있을 때는 여러 마리 토끼를 쫓는 전략은 퇴보하는 전략이다. 


6. 경영은 '한방에 뜨기'를 고대하지만, 마케팅은 '천천히 이륙하기'를 고대한다.

- 경영 리더들이 아직도 믿는 미신이 있다. 대단한 브랜드가 될 브랜드라면 하루아침에 뜰 수 있다는 것이다. 하지만 마케터들은 직관적으로 안다. 혁명적이라고 할 만큼 새로운 개념일수록 받아들여지는 데 시간이 오래 걸린다는 사실을.. 막대한 마케팅 비용을 지출한다고 해도 그 속도가 빨라지게 할 수는 없다. 


- 모든 사람이 받아들이게 하려면 광고에 의존할 생각은 버려야 한다. 사람들의 생활양식을 근본적으로 바꾸려면 '홍보'부터 시작할 필요가 있다. PR(Public Relation)말이다. 홍보는 예외 없이 오랜 시간을 필요로 한다. 


실제로 브랜드는 어떻게 뜰까? 어떤 음료의 5년간 매출액이다.

1987 : 80만

1988 : 160만

1989 : 280만

1990 : 520만

1991 : 1160만


이 음료 브랜드는 레드불이다. 주로 홍보에 의존해 비행기가 이륙하듯이 뜬 브랜드이다. 출시가 5년이나 지난 1991년에도 달러로 환산하면 고작 1천만 달러였을 뿐이다. 12년이 지난 1999년에서야 코카콜라는 KMX라는 에너지드링크를 내놓게 된다. 그리고 지금은 온데간데 없어졌다. 


레드불이 연간 매출 1억 달러를 돌파할 때까지 9년이 걸렸다.





7. 경영은 소비자의 모든 말을 들으려 한지만 마케팅은 단 한 마디를 가지려 한다.

- "힐튼은 한마디로 어떤 호텔입니까?" "하기야 그걸 한마디로 콕 집어 말하기는 어렵지요." 힐튼이 그런 호텔인가? 경영자들은 만인을 위한 만인의 브랜드가 되려고 한다. 하지만 마케터들은 '한 마디'를 심어주려 한다. 

(BMW = 운전 / 렉서스 = 럭셔리 / 메르세데스 = 명성 / 도요타 = 신뢰 / 볼보 = 안전성)


- 몇 년 전 월마트 광고대행사에게 질문한 적이 있다. "월마트의 USP가 뭐라고 생각하십니까?" 

"가치, 충성, 품질이지요"

뭐라고? 그런 소리는 시골 구멍가게 창문에나 딱 알맞을 소리다. 월마트는 소비자에게 어떤 낱말로 각인되어 있는가? 가치, 충성, 품질은 아니다. "싸다"라는 말이다. 그 때문에 월마트는 세계 최대의 소매점이 된 것이다. 


8. 경영은 추상적 언어로 표현하지만, 마케팅은 구체적 이미지로 표현한다. 

- 그림처럼 선명하게 의사소통 하는 것을 좋아하는 마케터들은 "객실 하나 값으로 방 두개를!" 같은 적나라한 슬로건을 좋아한다. 좌뇌형 경영 리더들은 말하는 것을 즐긴다. 너무 멋지게 말하려다 보니 아무 의미가 없어진다. 하지만 우뇌형 마케터들은 쉽게 그림이 떠오르는 간단한 말을 하려고 한다. 


- 몇 년전 스타벅스는 유명한 컨설턴트를 초빙했고 사업 목표를 만들었다. "사람들의 정신을 기르고 영감을 불어넣는 것으로 유명한 세계의 존중받는 기업 중 하나가 되는 것" 그런 소리는 커피장사나 하는 회사에게는 가당치도 않은 소리다. 

복귀한 하워드 슐츠는 즉시 '커피'에 집중했다. "스타벅스에서 마시는 커피 맛과 분위기에 근본적인 변화가 있을 것입니다. 다른 커피점에서 파는 양보다 더 많은 커피를 쏟아 버릴 각오가 되어 있습니다. 지구상 어디서도 스타벅스 커피보다 더 신선한 커치를 마실 수 없도록 하겠습니다." 그는 우뇌형 마케터이다. 


9. 경영은 기발함을 중시하지만, 마케팅은 신뢰를 중시한다. 

- 마케팅에는 약삭빠름이란 개념이 존재할 수 없다. 마케팅이라는 말에서 혹여 그런 인상을 받는 사람이 있다면 정말 잘못된 인상을 갖고 있는 것이다. 마케팅은 절대 그런 식으로 해서는 안 된다. 


- 광고에서 가장 중요한 원칙 세 가지는 첫째도 반복, 둘째도 반복, 셋째도 반복이다. 하지만 경영 분야 사람들은 이 원칙을 잊은 것 같다. 요즘 광고에서 가장 중요한 세 가지 원칙은 영리함, 새로움, 기발함인 것 같다. 


10. 경영은 지속 성장을 가정하고 계획하지만, 마케팅은 시장 성숙도에 기반하여 계획한다. 

- 브랜드가 성숙 단계에 들어가면 인구 증가나 인플레이션이 아니고는 더 이상 성장이 되지 않는 지점에 도달하게 된다. 이런 현실을 인정하는 것이 제대로 된 마케팅 사고방식이다.


- 너무나 많은 기업이 내실보다는 결과만 추구하려고 덤빈다. 하지만 천천히 자라는 단단한 나무가 쉬이 자라는 연한 나무에 비해 수명이 길다. 급속 성장은 주체를 강하게 만들지 못한다. 식물도 그렇지만 브랜드도 그렇다. 





11. 경영은 지속적 혁신을 추구하지만, 마케팅은 단 한번의 혁신에 만족한다. 

- 피터 드러커는 이런 말을 했다. "기업에는 오직 두 가지의 근본적인 활동만 있을 뿐이다. 마케팅과 혁신이다." 하지만 우리가 생각하기에는 한 가지 근본적인 활동이 있을 뿐이다. 


"제품 카테고리를 장악할 수 있는 브랜드를 키우는 활동"


다시 말해서,

즉석 인화와 폴라로이드

복사와 제록스

마이크로프로세서와 인텔

운동화와 나이키


- 구글은 검색에 초점을 맞추었고 그래서 브랜드가 되었다. 지금은 무엇을 하고 있나? 혁신을 하고 있다. 대체에너지 자원 개발을 하고 있다.나는 이런 말을 하고 싶다. "회사의 자원을 써서 뿌리가 되는 브랜드를 흔드는 대신 도요타가 렉서스라는 두 번째 브랜드를 키운 것처럼 두 번째 브랜드를 키우겠다." 


- 기업은 기존 브랜드의 어려움을 해결하기 위해 혁신에 돈을 쏟아 붓는 대신 새 브랜드를 내서 키워야 한다. 혁신은 브랜드의 정통성을 훼손한다.


12. 경영은 일반 상식에 의존하지만, 마케팅은 마케팅 센스에 의존한다.

- 경영 분야 사람들에게 마케팅 개념을 이해시키려면 다음의 원리를 가슴에 새려라. "좌뇌형 경영 분야 사람들은 우뇌형 마케터를 절대로 이해하지 못한다." 그래서 싸움은 진 것인가? 그렇지 않다. 그들에게 아이디어를 이해시키려면 경영 용어를 써야한다. 


- 분석적 수단을 활용하라. 직관적인 생각을 이해시키기 위해 팩트, 숫자, 관련 자료를 활용해야 한다. 개념을 납득시키려고 하지 마라. 비유를 써서 이렇게 말하라. "우리도 사우스웨스트 항공처럼 해야 합니다. 저가 제품과 서비스 시장이 아직 없지만 저가 브랜드를 만들어내야 합니다."


 "마케팅은 하루면 배울 수 있는 학문이다. 그러나 달인이 되려면 한평생이 걸린다."

필립 코틀러


오랜만에 글을 씁니다.
그 동안 바쁘단 핑계로 글을 쓰지 않은 시간이 길어지니까,
블로그를 닫아버릴까.. 하는 생각도 들 정도로
'방치되어 있는 블로그'를 보는 것은 힘이 드는 것 같습니다. ㅜㅠ

하지만,
"작가란 오늘 글을 쓰는 사람"이라는 말처럼,
어제까지 못한 것에 대한 후회는 뒤로하고 다시 글을 쓰기로 하겠습니다.
이제 일주일에 한번은 무조건 '이유를 뛰어넘어' 글을 쓰도록 하겠습니다!

이번에는 책 보단 특이하게 강연록을 포스팅 하도록 하겠습니다.
그 동안 읽은 책 중에서 인상 깊은 책이 있고 그렇지 않은 책도 있지만..

그 중에서 가장 인상이 깊은 책 중 '미래를 경영하라'라는 책이 있습니다.
정말 명작이죠!!

톰피터스의미래를경영하라
카테고리 경제/경영 > 경영전략
지은이 피터스 (21세기북스, 2005년)
상세보기

이 책을 쓰신 톰 피터스 옹의 강연록을 (존경을 담아) 옮겨보도록 하겠습니다.
저에게는 개인적으로 정말 많은 도움이 되었던 글이니 만큼
제 블로그에 방문해 주시는 많은 분들도 이 강연에서 자신만의 앎과 통찰을 얻어가시길 바라겠습니다.
감사합니다.


(기억이 나지 않는) 다른 블로그에서 봤던 글이라서 혹여나 저작권 위반에 문제가 있을 수도 있으니까 관계가 되시는 분들은 저에게 연락주시기 바랍니다.
문제가 되면 언제든 삭제하겠습니다.


톰피터스 강연록(전문)

 

피터 드러커, 앨빈 토플러와 함께 '세계 3대 경영학자'중 하나로 꼽히는

톰 피터스 박사가 신한은행 세미나(제주)에서 '브랜드의 힘'에 대해 강의했다.

 

피터스 박사는 최근 포브스 조사결과 CEO들이 지난 20년간 가장 감명깊게 읽은 책으로 꼽힌 <초우량 기업의 조건>(1982년 출간)의 저자이기도 하다.

 

피터스는 이 강연에서 초우량기업이 되는 길은 '차별적 브랜드'를 만드는 데 있으며, 이같은 브랜드를 만들어내기 위해선 기업 구성인자들의 자발적 참여와 함께, CEO "열정과 희망의 전도사"가 되어야 한다고 주장했다.

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1 "독창적이거나, 아니면 몰락하거나"

 

"부드러움이 강함을 이긴다" 톰 피터스의 '브랜드 창조의 핵심

(THE HEART OF BRANDING)'  '브랜드의 힘(Brand Power)'!

 

나는 이를 굳게 믿고 있다. 지금 어느 때보다도 브랜드가 강조되는 이유가 있다. 하지만 일부에서는 인터넷의 부상 (일대일 마케팅의 부상)으로

브랜드의 중요성이 점차 사라진다고 한다.

 

잠시 후 브랜드의 중요성에 대해 논의할 것이다. 최소한 내가 받은 강의료 값은 해야 하니까….하지만 나는 이런 논의에는 그다지 관심이 없다.

브랜딩은 내게 너무나도 뻔한 것이기에...

 

예컨대 누군가 자신의 정체성(Identity)을 갖고 있다면, 정체성을 가지는 바로 그 순간에 인생은 너무나 쉬워진다. 하지만 정체성을 갖는다는 것은 정말 어려운 일이다. 더욱이 그 정체성을 유지한다는 것도 미치도록 어렵다.

하지만 이를 성공시킨다면 그 대가는 엄청나다. 나이키나 스타벅스 혹은 코카콜라에 있는 친구들에게 물어보라. 수천억달러는 못되더라도 최소한 수십억달러의 자본을 가져 다 준다 할 것이다.

거기에다가 "하고 있는 일이 의미 있다"는 자부심도 가져 다 줄 것이다.

(여기서 '의미'라는 말을 간과해서는 안 된다.)

 

1. 이유

 

"다가오는 10년은 역사상 그 어떠한 시기보다 비즈니스 세계에 엄청난 혼란이 있을 것"라고 아메리칸온라인 타임워너(AOL Time Warner) 회장인 스티브 케이스(SteveCase)가 말했다. 그는 "그리고 변화속도는 계속 빨라지기만 할 것"라고 덧붙였다. 정말 미친 세상이다.

이런 "미친 세상"에서 공교롭게도 브랜딩이 한 가운데에 서 있다. 지금처럼 불확실하고 다들 미쳐있는 세상에서는 어떤 이정표를 기대하게 된다.

바로 이 이정표가 브랜드라고 한다면 감히 누가 부인할 수 있을까?

 

뉴질랜드의 저명한 마케팅 전문가인 길리안 로(Gillian Law)와 닉 그랜트(Nick Grant)는 브랜드에 대해 이렇게 말하더라.

"상품간 차별화가 어려워지고 경쟁자들의 진보 속도가 갈수록 빨라지고 있는 현재, 브랜드의 가치는 오르고 또 오를 것이다."

이들의 말에 제가 하고 싶은 딱 한 마디는 "옳소"이다.

 

현재같이 미쳐있는 세상에선 모두들 이정표를 기대한다. 그러나 이정표 역할으로서 브랜드가 중요함과 동시에 브랜드가 중요한 또 다른 이유도 있다. 우리는 정말 지금까지 멀고도 먼 길을 걸어왔다. 불과 얼마 전까지만 해도 '제대로 작동되는 상품(STW: Stuff That Works)'으로 성공할 수 있었지만 지금은 STW 가지고는 성공을 보장 받을 수 없다. 스웨덴의 저명한 경영학 석학이자 <펑키 비즈니스>의 저자인 젤 노르트스트룀(Kjell Nordstr?)

요나스 리데르스트렐레(Jonas Ridderstr?e)는 다음과 같이 말했다.

 

" '넘치는 사회'에서는 비슷한 학력을 가진 비슷한 인력을 고용하여 비슷한 업무를 부여하고 비슷한 아이디어를 가지고 비슷한 상품을 비슷한 가격과 비슷한 품질으로 생산하는 비슷한 회사들로 넘쳐난다."

 

덴마크의 마케팅 대가인 예스퍼 쿤데(Jesper Kunde)는 자신의 저서인

<특별한 순간>에서 다음과 같은 말을 위의 말에 덧붙였다.

 

"많은 회사들이 너무나도 많은 'best practice'를 창조하여 이제는 대다수가 비슷한 개념이 되었다."

 

이런 얘기를 세미나에서 할 때마다 제가 다닌 모든 세미나의 참석자들은

아주 대단한 발견을 한 듯 고개를 끄떡인다. 한 명도 빠짐없이.

 

그렇다. 우리는 정말 지금까지 멀고도 먼 길을 걸어왔다.

문제는 다른 사람들도 똑같이 먼 길을 왔다는 데 있다.

이것이 브랜드의 중요성에 대한 또 다른 이유이다.

 

우리는 가급적이면 빨리 수많은 군중 사이에서 눈에 뛸 수 있어야 한다.

이에 대한 가장 훌륭한 해결책은 '브랜딩'이다.

예스퍼 쿤데(Jesper Kunde)는 이렇게도 말하더라.

 

"대다수 과거의 상품위주 회사들은

회사가 브랜드에 투자해서 시장에서 높은 위치를 차지하려 하기보다는

상품 개발, 운영체제 및 그의 배분에 많은 자원을 낭비했다."

 

다시한번 내가 이들의 말씀에 하고 싶은 딱 한 마디는 "옳소"이다.

 

2. 의문

 

미국 거대기업의 최고경영진이 나를 강연에 초청했다. 그 회사의 상황은 그리 나쁘지 않았다. 수십년 동안 꾸준한 성장을 해왔고, 단지 근래에 성장속도가 약간 떨어지고 있는 상황이었다. 이에 반해 직원사기와 관련된 설문조사의 결과는 형편 없었다. 사기는 떨어져 직원들의 이직률이 높아졌고 높은 점수를 유지하던 고객서비스 기록은 흔들리고 있었다. 그렇다고 세상이 다 끝난 것은 아니지만 그래도 회사 상황은 심각하게 혼란스러웠다. 쟁쟁하고 적극적인 경쟁사들과 경쟁하기에는 회사의 상황은 그리 우호적이지 않았다.

 

이러한 상황을 인지하여 나는 강연을 위해 정말 열심히 연구했다. 고객, 공급자, 일선 직원 등 많은 사람들과 얘기를 나누었고 강연 전 짧은 3시간 동안 최고경영진과 면담을 통하여 저의 자존심을 걸고 프로로서 나에게 주어진 모든 시간을 최대한 활용하였다. 나는 첫 1시간 반 동안 최고 경영진 앞에서 발표하도록 되어 있었다. 그래서 파워포인트 작업을 했다. 25개의 슬라이드를 1시간 반 동안 넘겨야 했다. 그리고 나머지 1시간 반 동안 토의를 했다.

 

면담 이후 나는 더욱 더 많은 고민을 했다. 강연은 오전 815분에 예정돼 있었다. 고민과 연구를 하다 보니 어느덧 새벽3시가 되었다. 늘 그렇듯 나는 강연 전 불면증에 시달렸다. 그 시간까지 127장의 슬라이드를 준비해 놓았다. 무려 127장을…..그리고 계속된 고민들…... 그러다가 갑자기 나는 이상한 짓을 했죠. 127장의 슬라이드 중 126장을 다 지워버리고 단 1장만을 남겼습니다. 마지막 1장 남은 슬라이드에는 이렇게 적혀 있었다.

 

"당신은 누구인가?"

 

1장을 가지고 발표를 했다. 이것을 갖고서 청중들에게 '성실히 연구한 결과'라고 했다. 그렇게 고민한 결과는 너무 단순하면서도 복잡했다. 이 회사는 지난 수십 년간 여러 번의 기업인수를 경험했다. 내가 큰 규모의 합병에 상당히 적대적이라는 사실은 널리 알려져 있다. 하지만 이 회사의 기업 인수에 대해서는 큰 불만이 없었다. 이 회사의 기업 인수는 쟁쟁한 경쟁자들에게 뒤지지 않고 사업라인의 공백을 메우기 위한 인수였다.

 

하지만 합병 후 누구도 모르게 어딘가에서 어느 순간에 "당신은 누구인가?"라는 화두가 사라지고 이 회사의 정체성은 좋게 말해서 흐릿해졌다. 아무튼 나는 이렇게 얘기했다. "당신들에게 강의료를 환불할 수도 있다. (강의료가 상당했다.) 그래도 저는 이 한 장의 슬라이드'당신은 누구인가?'로 계속 강연을 할 것이다."

 

"경쟁사를 평가하고, 설문조사를 하고 고객이 무엇을 원하는지를 파악하고…. 이렇게 남들처럼 파도 치는 대로 움직이면 당신은 살아날 수 없다.

진정 당신이 원하는 것은 무엇인가? 앞으로 이 세상에 당신이 던지고 싶은 말은 무엇인가? 당신의 회사가 세상을 풍요롭게 하는데 무엇을 하고 있는가?

이런 생각을 강력하게 갖고 있어야 당신이 하는 일에 독창성이 있을 수 있다. "

 

내 친구인 예스퍼 쿤데(Jesper Kunde)의 말이다. 저는 이 말이 아주 훌륭하다고 생각한다. 브랜딩에 관해서 이 만큼 필요가 없다고 생각한다.

 

브랜딩. 나는 이를 미치도록 확고하게 믿고 있다.

나 자신을 위해, 나의 작은 회사를 위해, 당신들을 위해 이를 확고하게 믿는다.

 

브랜딩. 차별화. ...... 이만한 것은 없다.

 

브랜딩은 매우 쉽지만 어려운 것이다.

문제는 "당신은 누구인가? 누가 상관하겠는가?"이다.

 

"어떤 회사들은 브랜딩을 회사의 마케팅 일환으로 여긴다.

'새로운 마케팅 캠페인을 개발하고 나면 짠…. 모든 것이 해결된다'는 식이다.

그러나 이는 잘못된 생각이다. 브랜딩은 이보다 훨씬 큰 작업이다.

당신의 잠재력을 채우는 것이지 새로운 로고에 관한 것이 아니다.

 

내 삶의 미션(임무)은 무엇인가?

내가 사람들에게 제공하고 싶은 것은 무엇인가?

내가 이 세상에 제공하는 것들이 과연 독창적인가?

브랜드란 쉽게 말하면

당신이 지금 당장 독창적이고 싶은지 그렇지 않은지를 말하는 것이다."

 

나는 다시 한번 이 말에 "옳소"를 외친다.

 

3. 열정이 지배한다

 

석학이자 리더쉽의 아버지인 워렌 베니스는

이 세상에서 경영학의 아버지인 피터 드러커나 나와 가장 비슷한 사람이다.

기자들이 두 사람에 대해 워렌에게 물어보았다. 워렌은 이렇게 대답했다.

 

"피터 드러커가 현대 경영학을 창조하였다면,

톰 피터스는 테크니칼라(Technicolor:천역색)로 색을 입혔다."

 

나는 이 말을 정말 사랑한다. 그리고 그 말이 진심이였기를 믿고 싶다.

(, 참고로, Technicolor. 역시 브랜드다. )

 

밥 워터맨(Bob Waterman)과 내가 <초우량 기업의 조건들>(1982년 출간)을 집필했을 당시, 미국은 일본 경제의 맹공을 받고 있었다.

2차대전 이후 미국의 불패 기록이 무너졌다. 이렇게 되기까지에는 찰스 강 옆에 있는 하버드 비즈니스 스쿨의 공헌(?)이 컸다. 하바드에는 미안한 이야기지만…

당시 하바드 MBA의 전략기획 과정은 경영을 단순한 산수로 전락시켰다.

 

그때 밥과 나는 당시에 성공하고 있는 기업들을 그 시대와는 다른 관점으로 평가하여 온 나라를 뒤집었다. 하버드 시각에서 볼 때 우리가 저술한 내용은 너무 소프트(soft)했다. 소프트하다는 것은 사람과 관련된 것, 업무를 수행하는 태도, 애정의 수준 및 경영의 감각 및 가치 등 이러한 것을 말한다.

그럼에도 나와 밥은 소프트한 대상들을 갖고 글을 썼고 놀랍게도 세상은

우리의 주장에 귀를 귀울였다.

 

세상이 우리에게 귀를 귀울 인 것은 우리들의 불꽃 튀는 말들 때문이 아니라 당시 경쟁상황 때문이었다.

 

당시 매우 진보적이던 우리들의 생각은 이제는 너무나도 평범하다.

"당신의 동료들과 접촉을 많이 해라."

"근사한 것을 만들어내고 제대로 운영해라."

"고개를 내밀어 군중 사이에서 튀어라."

 

경영전략가 개리 하멜(Gary Hamel) 21세기에 접어들면서

성공의 제1법칙으로 다음을 제시했다.

 

"사업을 개발하지 말고 동기를 개발해라."

 

개리의 의견은 "열정이나 감성은 더 이상 진보적인 비주류가 아니라 경영일선에서 일상의 논의거리가 되었다"는 것을 의미한다.

밥과 나의 의견은 더 이상 옵션(option:선택사항)이 아니다.

1982, 아주 오래 전에 나와 방은 이미 이런 얘기를 했었다.

 

"부드러운 것이 강하고 강한 것은 약하다.(SOFT IS HARD, HARD IS SOFT.)"

 

수치로 인한 경영은 함축적이고 살아있지 못한다(강한 것은 약하다).

반면에 사람과 감성은 산을 옮길 수 있다(부드러운 것이 강하다).

역대 제왕, 간디, 스테이넴, 피카소, 아인슈타인 등등.

 

버진그룹의 창조자로 '브랜드 창조의 거장'인 리차드 브랜슨(Richard Branson)은 이렇게 말했다.

 

"사업이 단순 수치 싸움이라는 생각은 나에게는 너무나도 끔찍한 생각이다. 비록 나는 숫자에 매우 약한 사람이지만

내가 쌓은 업적들 중 상당수는 숫자가 아닌 감성에 의존해 이뤄낸 것이다.

오직 감성만이 버진의 성공과, 지금과 같은 버진의 로고인 별을 만든 것 같다."

 

(별…그는 아주 밝은 붉은색 버진 로고를 창조했고 이 별은 여객기에서 금융서비스, 레코드 판에까지 붙어있다. 대단한 성공이다. 아주 독특하고.

이 모든 것이 감성에 의한 것이라고 한다.)

 

나의 스웨덴 친구들인 노르트스드룀과 리데르스트뢸도

<펑키 비즈니스(Funky Business)>라는 저서에서 내 주장에 동참했다.

 

"펑키(funky) 마을에서는 시장점유율로 경쟁을 하고 있지 않다. 이 마을에서는 관심 즉, 마음의 점유율 혹은 생각의 점유율로 경쟁을 하고 있다."

코펜하겐 미래학연구재단의 소장인 롤프 젠센(Rolf Jensen)은 이런 말을 했다.

 

"우리는 정보의 홍수 속에서 살고 있다. 이러한 정보나 지식들이 점점 컴퓨터의 영역이 되어가면서 사회는 갈수록 자동화가 될 수 없는 인간의 감성에 많은 가치를 부여할 것이다. 상상력, 미신, 전설(이 모두 감성의 언어이다)들이 우리가 어떠한 물건을 살 것인지, 누구와 어떻게 일할 것인지를 결정한다. 회사는 자신들의 이야기와 전설을 바탕으로 성공할 것이다. 기업들은 자신들의 상품보다는 자기 회사와 관련된 이야기가 무엇인지를 이해해야 한다."

 

스코트 베드버리(Scott Bedbury)는 참 대단한 사람이다.

그는 나이키와 스타벅스의 브랜드 개발에서 주요한 역할을 했다.

(정말 대단할 일이다.) 그는 이렇게 말했다.

 

"세계적인 브랜드는 감정과 연결돼 있다. 감정은 우리들의 의사결정의 많은 부분을 차지한다. 브랜드는 인간의 경험이라는 것과 연결시킬 수 있다.

단순한 상품을 감정과 연결시켜준다. 진정한 세계적 브랜드는 아직 미완성의 이야기이다. 브랜드는 신비스러운 이야기로서 인간의 원천적인 호기심을 유발한다. 이야기는 인간들의 감정을 좀더 큰 경험의 틀로 이끌어낸다."

 

쿤데는 다음과 같은 것이 문제가 된다고 했다.

 

"대다수 경영진은 어떻게 이런 추상적인 것에 어떻게 가치를 더할 수 있는지를 전혀 모르고 있다.

하지만 바로 이런 추상적인 것들이 앞으로 세상에서 원하는 것이다.

이제는 더이상 '물질적(physical)'상품으로 선택의 차별화는 불가능하기에..."

 

이런 얘기는 한도 끝이 없다. 지난 20년 동안 내가 줄곧 해온 얘기다.

 

나는 엔지니어를 전공했다. 고층빌딩을 짓는 데, 대교를 건설하는 데 뭐가 필요한지를 잘 알고 있다. 숫자들이 얼마나 중요한지를 부인하는 것이 아니다. 인구통계를 알고 각종 통계를 알아야 하지만…….

결국 이 모든 것이 다 '당신은 누구인가? 왜 여기에 있는가? 얼마나 독창적인가? 당신이 이 세상에 얼마나 많은 변화를 줄 수 있는가? 누구와 관계하고 있는가?'라는 감정적인 과제로 귀결된다.

톰 피터스, 윈스턴 처칠, 마틴 루터 킹, 에리노어 루스벨트, 조지 부시 그리고 당신과 당신의 것들에게. 그렇지 않나?

 

4. 독창적이거나 아니면 몰락하거나(Unique or Bust)

 

이보다 중요한 단어가 또 있을까? 없다. 이 단어가 무엇인가? 바로 '독창적(Unique)'이다. 영어로 Unique는 단수형입니다.

단수형이면 결국 유일무일 하다는 것이 아니겠나?

 

톰스 오브 마린(Tom's of Maine) 창립자인 톰 채플(Tom Chappell)은 이렇게 얘기한다.

 

"성공이란 절대 경쟁을 통하여 쟁취된 것으로 정의할 수 없다.

대신에 당신이 가장 아끼는 것에 대한 감성으로부터 정의를 유도해야 한다."

 

맞는 말이다. 하지만 이 보다 더 훌륭한 말을 남긴 사람이 있다. 죽은 자 가운데 가장 위대한 사람인 예리 가르시아(Jerry Garcia)는 이렇게 말한다.

 

"당신은 단순히 최고의 최고가 되고 싶지 만은 않을 것이다.

당신은 당신이 하는 것들이 이 세상에서 유일무일 한 것으로 인정되길 원한다."

 

그렇다. 맞는 말이다. 세상을 바꿀 수 있는 말이다.

하지만 일부는 그의 의견에 많은 토를 단다. 그래도 나는 가르시아의 팬이다.

 

지하에 계신 분의 얘기를 들었으니, 이제 한번 지상에서 살아숨쉬는 마르타스 비네야드스 폴리 힐(Martha's Vineyard's Polly Hill) 수목원에 계신 분의 얘기를 들어볼까? 이 멋진 수목원을 운영하는 스테펜 스퐁베르그(Stephen Spongberg)는 이러한 말을 했다.

 

"우리에게 재정적인 지원을 해주는 사람들에 의해 우리의 갈 길을 만들어가서는 안 된다. 스스로 우리의 길을 닦아야 하며 우리가 가고자 하는 길을 받아들이는 조직을 찾아야 한다."

 

스퐁베르그에게 존경을 표한다. 그 역시 명확하게 당신은 누구인가?라는 화두에 대한 해답을 알고 있는 것으로 같다.

 

그렇다. 독창성이란 단어는 아주 중요한 단어이다.

독창성이 없다면 처음부터 관심을 끌 수도 없다.

 

덕 홀(Doug Hall)은 아이디어로 넘치는 사람이다. 진정한 아이디어 맨이다. 전직 P&G 마케팅 담당자로서, 지금은 유레카(Eureka) 농장의 운영자로서, 그는 여러 개의 아주 큰 기업 마케팅 팀을 이끌면서 획기적인 상품들을 창조해냈다. 자신의 경험을 살려 조그마한 사업을 영위하는 분들을 위하여 얼마 전

<점프 스타트 유어 비즈니스 브래인(Jump Start Your Business Brain)>을 발간하기도 했다. 한 마디로 이 책은 "최고의 걸작"이다.

 

이 책은 마케팅에 있어 3가지 법칙을 제시하고 있다.

 

첫번째, 명확한 이득. 다시 말하면 "가장 훌륭한 것 딱 하나."

(한 두개의 훌륭한 것이 3개 이상의 훌륭한 것들보다 훨씬 낫다는 것을 통계수치로 보여주고 있다)

 

두번째, 믿을 수 있는 진짜 이유. 다시 말해 이 조직이 정말 훌륭한 것 딱 하나, '명확한 이득'을 끊임없이 제공할 수 있는지…

 

그리고 세번째 법칙은, '확실한 차별화'.

 

통계 수치들이 강력히 이를 증명하더라. 확실한 차별화는 성공의 열쇠가 된다고.

 

(Hall) 보고서에 따르면 안타깝게도 너무나도 적은 수의 경영진들만이 이러한 사실을 인지하고 있다. 예를 들어보자. 4백명의 고객들에게 새로 출시된 상품 및 서비스에 대해 다음 두 가지 설문을 했다.

 

(1) "당신이 새로운 상품이나 서비스를 구입할 가능성은 얼마나 됩니까?

(2) "새로운 상품과 서비스가 얼마나 독창적입니까?"

 

지난 20년간 조사한 홀 보고서에 따름면, 경영진들은 첫번째 질문에 95%~100%의 비중을 두었고 독창성에 대해서는 0~5%의 비중을 주었다. 하지만 설문결과는….. 경영진들이 지난 20년간 믿어온 것과는 정반대였다.

 

5. 브랜드=위대한 이야기!

 

인간들은 이야기로 의사소통을 한다. 유명한 지도자들은 모두 훌륭한 이야기꾼들이다. 처칠, 간디, 링컨, 레이건. 이야기.

위대한 브랜딩은 위대한 이야기꾼이다. 이야기…. 아주 강력한 단어다.

 

폭스바겐의 비틀(Beetle)과 아우디 TT를 공동디자인한 프리만 토마스(Freeman Thomas)는 이렇게 말한다.

 

"자동차 디자이너는 이야기를 창조해야 한다. 모든 차량은 소비자들에게 새로운 모험의 기회를 제공한다. 왜 사람들은 Plymouth사의 Prowler를 사고 난 후 미소를 지을까? 차 자체에 일종의 계략, 이야기가 차 속에 내포되어 있기 때문이다. 열정이 있기 때문이다."

 

나는 다음 말들을 너무나도 사랑한다.

 

이야기.         모험.          미소.

포커스(Focus).  계략.        존재의 이유.    열정.

 

그 중에서도 특히 계략을 사랑한다. 모든 교육과정은 일종의 계략이 있다.

모든 사업에는 계략이 있다. 모든 형태의 행위에는 계략이 있다.

모든 상품이나 서비스가 그렇듯 ….계략은 역동을 의미하고,

천연색(Technicolor)이며 일체성을 나타낸다.

 

작년에 세미나에서 이 계략을 가지고 토의를 해보았다. 미국의 유명한 카탈로그 업체의 경영진과 함께 "브랜드 포지션(brand position)"에 대한 세미나였다.

 

나는 그 자리에서 "모든 카탈로그는 계략을 내포하고 있다"고 주장했다.

이를 계량화 하기도 했다.

계략점수 1 = 진부하고 뻔하고 초점이 없는 계략.

계략점수10 = 와우(WOW!). 대단한 이야기군!이라는 감탄사가 나올 만한 계략.

 

윌리암스 소노마(Williams-Sonoma) 카탈로그사는 과거에 완벽한 10점이었다. 창립자인 척 윌리암스(Chuck Williams) 20여년전 미국의 부엌에 대한 개념을 바꿔놓았다. 현재는 어떤가? 5점을 주겠다. 제품의 질은 물론 아직 훌륭하다. 하지만 그에 따르는 계략은 재방송에 불구하다.

 

크래트 바렐(Crate and Barrel).

좀 진부하긴 하지만 이 회사는 자신만의 확실한 미션이 있다. 강점이다.

따라서 괜찮은 계략을 가지고 있고 7점을 주었다.

 

샤퍼 이미지(Sharper Image). 아주 좋아하거나 미워하거나 둘 중에 하나다.하지만 이 회사의 카탈로그를 열어보면 당신이 무엇을 얻을 것인지 확실히 알고 있다. 점수는 9점이다. 카넷 힐(Garnet Hill)사에게도 마찬가지 점수를 주었다.

 

L.L.(Bean). ! 빈사의 카탈로그가 도착하길 고대하던 날들이 있었다. 1960년대에는. 정말 그 당시에는 12점을 줄 수가 있었다.

지금은? 지금은 빈이 무엇을 상징하는지 무엇을 얘기하고자 하는지 도무지 알 수가 없다. 물론 상품의 질은 뛰어나다. 하지만 계략은? 허무하다.

동정어린 마음으로 4점을 주었다.

 

위의 점수들 모두 그냥 무시하라. 모두 나의 개인적인 의견들일 뿐이다.

하지만 이 자그마한 내 견해  계략이라는 개념을 가지고 카탈로그를 바라보는 관점-가 대히트를 했다. (고객들이 전부 좋아하더라). 그 후 나는 이 점수제를 여러 번 활용했다. '계략'이라는 단어 하나가 얼마나 많은 사람들의 관점을 바꿔놓을 수 있는지…..

 

말장난을 계속해 볼까? 이번에는 "경험"이라는 단어다. 요셉 파인(Joseph Pine)과 제임스 길모어(James Gilmore)은 이 경험에 대해 한 권의 책까지 저술했다. 대단한 베스트셀러였다.

<경험의 경제: 일은 연극이고 모든 사업은 무대이다>라는 제목의 책이다.

 

"서비스는 상품을 통해 제공되는 것이고, 따라서 경험은 서비스하고는 다르다." 이 책의 주장이다.

 

경험. 스타벅스의 예를 들어보자.

낸시 올솔리니(Nancy Orsolini) 점포장은 이런 얘기를 했다.

 

"저희는 제3의 장소를 제공해 드립니다. 회사도 아니고 집도 아닌 제3의 장소. 이런 점이 저희를 남들과 다르게 하죠.

이곳에서 저희 고객들에게 피신처를 제공합니다."

 

할리 데이비드슨(Harley Davidson)의 한 임원은 성과에 근거한 리더쉽에서 이렇게 말하기도 했다.

 

"저희는 43살의 회계사가 검은 색 가죽잠바를 입고 조용한 동네에서 오토바이를 타고 동네 사람들이 그를 두려워하도록 해 줄 수 있는 능력을 판매하고 있습니다."

정말 멋진 말이고 멋진 계략이다. 멋진 이야기다. 지금까지 여러 이야기를 했는데, 이제 다음 말들을 브랜드의 핵심에 추가할 수 있다.

'당신의 이야기는 무엇인가?'  '당신의 계략은 무엇인가?

 

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2 "브랜드는 곧 인재다" , "지도자는 열정의 분배자"

 

6. 브랜드의 내부 동인(Brand Inside): 시스템과 인재의 커넥션

 

이 주제는 정말 지루한 얘기다. 너무나도 뻔한 얘기이기 때문이다.

감성이 세상을 움직인다. 감성이 세상을 움직인다면 브랜드가 세상을 움직이는 것이 된다. 너무나도 뻔한 얘기다. 브랜드는 당신은 누구인가, 당신은 얼마나 독창적인가, 확실한 차별화를 하고 있는가, 누가 상관하는가에 대한 해답이다.

 

이러한 개념은 지난 20년간 내 주장이었다. 이 개념은 내가 앞에서도 여러 번 언급한 브랜딩의 대가 예스퍼 쿤데(Jesper Kunde)와 북유럽에서 지낸 며칠 동안 같이 지내면서 떠오른 생각이다. 여러 유럽의 저명한 경제계 인사들을 대상으로 한 그의 강의를 열심히 청강하기도 했다.

내가 앞에서 인용한 말들에 그는 또 이렇게 덧붙이더라.

 

"각각의 그리고 모든 비즈니스 프로세스는 브랜드-가치 창출과 연계되야 한다."

 

아주 명료하고 대단한 표현이다. (실행하기에는 어렵지만 개념은 간단하다.) 너무나도 뻔한 얘기이다. 브랜드는 그 자체다.

브랜드를 위해서 우리는 있는 것이고, 브랜드가 회사 가치를 결정 짓는다.

따라서 모든 시스템, 인사, 재무, 조달, 엔지니어링. 모든 시스템들이 브랜드의 가치를 극대화하는 데 집중해야 할 것이다.

 

생각해보고 실행해보라. 새로운 교육과정에 적용해보라. 보상제도에 적용해보라. 재무 프로세스에 적용해보라. 이러한 절차들이 극히 단순하더라도 브랜드의 극대화를 긍정적으로 이끌어낼 수 있다.

 

나는 브랜드 인사이드(Brand Inside)라는 용어를 애용한다.

흔히 브랜드라고 하면 우리는 마케팅, 로고 등등 몇 가지를 생각한다.

물론 이러한 것들이 틀린 것은 아니다. 하지만 전부는 아니다.

중요한 점을 놓치고 있는 것이다.

 

정말 중요한 것은 "브랜드 인사이드"이다.

무슨 말이냐 하면, 기업 내부의 에너지, 배짱, 활력 등등.

이 같은 브랜드 인사이드가 진정한 브랜드 가치의 원동력이 된다는 의미다. 리바이스, 코카콜라, 나이키, 노키아 이 모든 기업들이 이러한 브랜드 인사이드를 가지고 있다.

 

회사의 모든 시스템은 브랜드와 정확하게 연계되어야 한다는 쿤데스 의견에 찬성한다. 하지만 이것으로 끝나지는 않는다. 더 깊이 들어가보자.

 

'브랜드는 곧 인재다(인재=BRAND).'

 

맥킨지사(McKinsey & Co)의 옛 내 동료인 에드 마이클스(Ed Michaels)는 인재확보를 위한 전쟁이라는 주제를 가지고 여러 해 동안 공부하고 있다. 계속해서 이 친구의 주장을 아주 간단명료하게 말하겠다.

 

"당신 회사의 EVP는 어떤가?"

 

EVP? 그 뜻은, '직원가치평가(Employee Value Proposition)'이다.

 

이는 결국 브랜드 인사이드(브랜드를 만드는 내부 인센티브)를 얼마만큼 직원들에게 약속해줄 수 있느냐와 관련된 것이다. 지금 당신이 일하는 곳이 과연 ICPW(Insanely Cool Place to Work), 즉 확실히 일할 맛 나는 곳인가?

 

여기서 내가 말하는 것은 인텔이나 시스코 같은 느슨한 분위기의 첨단산업 기업들에게만 해당되는 게 아니다. 자동차 판매사, 지역 은행, 지방의 조그마한 식당에 이르기까지, 모든 것 모든 사람들에게 하는 얘기다.

 

그래서......... 당신의 EVP는 얼마인가?

 

내가 이 글을 쓰기 몇 주전에 여러 가지 생각을 하며 집으로 가는 길에 A&P 편의점을 지나치게 되었다. 가게 밖에는 아주 크게 "A&P, 따스한 햇살이 있는 여러분의 가게." 이런 간판이 걸려 있었다.

 

저는 이 문구에 대해 큰 문제가 없다고 생각한다. 솔직히 말하면 아주 훌륭한 문구다. 하지만 가게 내부의 역량과 연계를 해보았다. 창구에서 계산대를 지키는 직원을 생각해 보자. 그리고 점포정리 직원을 생각해보자.

이 두 사람이 진심으로 위에서 언급한 '따스한 햇살이 있는 여러분의 가게'라는 표어에 열정적인 공헌할 수 있을 것으로 믿는가?

 

대답: 물론 아니다.

 

 

이는 많은 점을 시사한다. 위대한 표어, 로고, 브랜드는 전부 형편없고 비생산적이고 부도덕한 헛소리다. 만일 인재들이 100% 믿지 않는다면.

최소한 98%라도…

 

브랜딩은 로고다. 슬로건이다. 마케팅 캠페인이다. 광고다. 광고예산이다.

이런 여러 얘기들이 있지만 결국 브랜딩은 믿음으로 귀착된다.

진정 그 문구 아래 일하고 있는 사람들이 그 표어를 99.99% 믿고 있을까?

 

얼마 전 규모가 큰 금융회사를 위하여 강연을 한 적이 있다. 대표이사가

강연 전에 아주 훌륭한 연설을 해주었다. 그는 회사의 위대한 비전을 제시했고 내 생각으로도 이치에 잘 맞는 얘기였다. 하지만 좀 과도한 야심이었다.

솔직히 허황된 욕심이었다. 높으신 양반 다음에 제가 강연을 했다.

강연을 시작하자 마자 청중에게 도전장을 던졌다.

 

"브랜드(비전)는 중요하다. 그러나 지금 이 얘기를 듣고 있는 당신들이 앞에서 말한 비전을 완전히 받아들이지 않으면 이 모든 것은 헛소리에 불구하다."

 

그렇다면 각 개인들에게 브랜드 가치를 심는다는 것이 말이 되는 얘기일까?

 

일상 업무에서, 고객들과의 관계에서…

만약 그렇지 않다면 그들에게 왜 그 회사의 상품이나 서비스가 그 회사의 브랜드 가치, 확실한 차별화에 기여를 전혀 할 수 없는지를 대표이사에게 항의하라고 부탁을 거듭했다.

 

7. Getting Started

 

앞에서 말했듯 브랜드는 아주 간단하다. (그리고 ...실행이 불가능하다?)

그래서 브랜드가 대단하고 중요하면서도 짜증나고 재미있는 것이다.

 

'/당신/우리는 누구인가?

누가 상관하는가? 우리가 어떻게 상호작용하고 있는가?'

 

이 문제를 가지고 내 친구(고객)들과 조그마한 과제를 푸는 것을 좋아한다. "브랜드 가치 연습문제"라고 부르고 있다. 그 문제들은 다음과 같다.

 

 

 

1. 우리는 누구인가요?

 

(a) 이와 관련되어 2페이지 분량의 짧은 이야기를 적어주세요.. (멋진 줄거리로)

(b) 그리고 나서 한 페이지로 줄여보세요. (노래나 시로 표현하면 더욱 좋고요.)

(c) 그리고 나서 이를 25자 아니 10자면 더 좋고 줄여주세요.

 

2. 우리가 고객들에게 제공할 수 있는 독창적인 3가지를 열거하세요.

 

3. 우리의 확실한 차별성을 열거해 주세요.

   우리의 가장 훌륭한 것 딱 한 가지를 25자 이내로 적어주세요.

 

4. 그들은 누구인가? (경쟁자가 정확히 누군지, 25자 이내로 강한 어조로 표현)

   그들과 우리의 차이점 3 가지를 열거하세요.

 

5. 결과를 가지고 팀원들과 상의해보세요. 논쟁을 벌이세요. 아주 오랫동안.

 

6. 결과를 가지고 가까운 고객하고 반신반의하는 고객과 상의를 해보세요.

 

7. 결과를 가지고 창구직원과 같은 말단 직원과 상의해보세요.

 

아주 단순하면서도 어려운 일이다. 당신의 많은 관심이 요구된다.

당신이 누구인가, 우리는 누구인가, 누구와 상호작용 하는가?

왜 상호작용 하는가?에 대한 당신의 관심

 

위 과제를 푸는 여러 가지 방법이 있다.

한 예는 나는 지금 저술하고 있는 책에 적을 만한 것들이 있는 것 같아서

몇 자를 적어보았다. 나는 누구였고 지난 30년 동안 무엇을 해왔고

수 만 명의 독자들에게 무슨 상관이 있는가? ! 마음에 안 들더라.

 

<내 이름은 브랜드다>라는 책으로 진행하는 교육과정에서 나는 수강생들에게 전화번호부에 실을 광고문구를 만들라는 과제를 내주었다.

 

많은 수강생들이 자신이 해 본 과제 중 제일 어렵다고 불평들을 하더라.

와우(WOW) 프로젝트 교육과정에서는 수강생들에게

"만약 당신이 아주 높으신 양반하고 단 둘이서 열 몇 층을 90초 동안 엘리베이터를 같이 타게 됐을 때 당신이 맡은 프로젝트에 대한 지원을

요청하는 내용의 논평을 준비하라"고 시켰다.

 

이런 과제에는 딱 하나의 목표가 있다.

브랜드의 핵심을 아주 쉽게 이해 시키고자 하는 것이다.

 

아주 거대한 기업에게 브랜드는 수 십억 달러 아니 수 천억 달러의 가치가 있다. 하지만 진짜 브랜드의 핵심은 돈의 가치가 아니라, 우리는 누구이며 누구와 상호작용하며 왜 그러하는지에 대한 것이다.

내 친구 하나는 진짜 핵심 중 핵심은 '정신과 치료'라고 한다. 그 친구 말대로라면 우리가 누구인가라는 과제는 나를 비롯해 27개의 부서를 가진 회사.

27천명의 직원을 가진 회사를 위한 정신과 치료 항목이라는 것이다.

 

8. 그렇다면 우리는 누구인가?

 

다시 말하겠다. 브랜딩은 간단하다.

Message:

 

진정한 브랜딩은 개인적인 것이다.

진정한 브랜딩은 완전무결하다.

진정한 브랜딩은 지속성과 신선함이다.

진정한 브랜딩은 우리가 누구인지, 우리의 이야기는 무엇인지, 우리가 왜 있는지, 우리가 얼마나 독창적인지, 가장 훌륭한 딱 하나가 무엇인지,

얼마나 확실하게 차별화 되어 있는지, 누가 상관하는지에 대한 해답이다.

 

진정한 브랜딩은 내가/당신이/우리가 아침에 침대자리에서 일어나는 이유다.

진정한 브랜딩은 가짜로 만들 수 없다.

진정한 브랜딩은 조직적이고, 전부서, 전 직원에게 해당되는 일이다.

 

9. 브랜드 리더십: 열린 감정(Brand Leadership: Passion in the Open)

 

리더십. 브랜딩. 브랜드 가치. 열정. 확실한 차별화 등등….

 

휴렛 패커드의 CEO인 칼리 피요리나(Carly Fiorina) "리더쉽은 성과이다. 당신의 행동 하나하나를 의식해야 한다. 남들이 다 그렇게 바라보고 있기에"라고 말했다.

간디는 "당신이 원하는 세상을 위한 변화, 그 자체가 되어야 한다"고 말했다.

프랭클린 루스벨트는 "대통령은 국가 최고의 배우가 되어야 한다"고 했다.

 

리더쉽은 행동이다. 브랜드도 마찬가지다.

브랜드를 다시 표현하면 "우리가 아끼는 것에 대한 무용담"이다.

 

브랜딩에 의해 나는 현혹된다. 감동을 받는다. 움직이고 있다.

정말 소중히 여기고 있다. 브랜딩은 내게 있어서 마케팅 기법이 아니다.

벌써 수백 번 앞에서 언급했지만 우리가 누구인지, 왜 중요한지, 누구와 상호작용하고 있는지에 관한 것이다.

 

"리더들은 그들이 얘기하는 이야기로 인해 성공한다. 리더들은 이러한 이야기들을 자신의 것으로 만든다. 이러한 이야기에는 정체성(identity)이 있다. 이러한 이야기를 얘기 해주는 능력이야말로 사람들이 자신이 누구인지, 어디서 왔는지 어디로 가는지를 생각하고 느끼게 하는 가장 강력한 무기이다."

 

이 말은 하버드의 리더쉽 대가인 하워드 가드너(Howard Gardner)의 저서에 나와 있는 말이다.

 

위의 모든 말씀들을 나는 사랑한다. 리더십은 영감을 주는 만담이다. 이야기이고, 전설이고, 의식이다.

루스벨트, 간디, 이 세상 모든 리더들의 비밀병기다.

 

서두에 말했듯 캐리 하멜(Gary Hamel)

지금 같이 미친 세상에서 사업에 가장 성공할 수 있는 첫 번째 법칙은

"사업을 개발하지 말고 동기를 개발해라" 라고 했다.

 

경영학에서 요즘 떠오르고 있는 석학이 있다. 벤 잔더(Ben Zander).

그는 보스톤 관현악단의 인정 받는 지휘자이기도 하다. 벤은 여러 가지 가치 있는 말들을 했다. 그 말들 중에서 내가 가장 사랑하는 말이 있다.

 

"나는 열정의 분배자이다.

 

대단하지 않은가? 랜드 리더쉽의 핵심입니다.

하지만 이런 말을 처음 한 것은 벤이 아니다. 나폴레옹이다.

 

"지도자는 희망을 판매하는 사람이다."

 

대단한 생각이다. 이 모두가 제가 가지고 있는 삶에 대한 생각을 반영하고 있다.

 

하지만 이 말들이 더욱 중요한 이유는 브랜딩을 반영하고 있기 때문이다. 브랜딩은 열정이요, 희망이니까.

 

저는 여기서 허황된 약속을 하는 것이 아니다. 나는 그런 약속을 믿지도 않는다. 나는 58세로 이미 그러한 허황된 약속들을 많이 보아 왔다.

나는 이 자리에서 진실된 약속을 하는 것이다. 영향력이 있는 브랜드.

사람과 조직을 변화시킬 수 있는 브랜드.

이것이 바로 브랜딩의 가장 핵심 개념입니다. 가장 핵심.

 

그렇지 않은가? 브랜드가 저절로 존경을 불러일으키지 않는가?

 

하버드대학의 사회학 교수인 사라 로렌스는 <존경>이란 저서에서

아주 훌륭한 교훈을 제공하였다. 특히 다음 부분이 가장 감동적이었다.

 

"제가 아버지의 비밀을 안 것은 한참 후에서입니다. 그가 존경을 받은 것은 바로 그 존경을 먼저 나누어줬기 때문이더군요. 그는 스프링 밸리에서 구두닦이를 하는 초등학생에게, 대학총장이나 추기경하고 이야기할 때와 똑같이 상대방의 얘기를 듣고 말씀을 나누시더라구요. 그는 진심으로 당신이 누구인지 무엇을 얘기하고자 하는지에 대해 귀를 기울이셨습니다."

 

정말 멋진 말이고 감동의 눈물이 솟구쳤다.

 

파커 팔머(Parker Palmer) 또한 훌륭한 책을 저술했다.

제목은 <가르칠 수 있는 용기>인데 그는 여기서 이렇게 말했다.

 

"저는 모든 수업시간에 제가 알고 있는 지식을 전수하는 것보다는

학생들과 통할 수 있고 제가 가르치는 과목과 통할수 있는 능력을 가르칩니다."

 

이 또한 감동의 눈물로 솟구치게 한다.

 

브랜드는 상상력이자 약속이며 존경이다. 다시 팔머의 책으로 돌아가면,

 

"모든 훌륭한 선생님들이 비슷한 방법으로 교육을 한다는 것은 불가능하다. 어떤 이들은 쉬지 않고 강의를 하고 어떤 사람은 몇 마디의 말만 한다.

어떤 이는 자신의 교재에 따라 가르치고 어떤 이는 자신의 상상력을 활용한다. 어떤 선생님은 당근을 쓰고 어떤 이는 채찍을 쓴다.

어떠한 방법이든 간에 다들 한 가지 공통점이 있다.

자신의 정체성을 자신의 일에 함몰 시키는 것이다.

'A박사는 수업을 할 때 정말 그 수업에 빠져들어.' 'B씨는 자기 과목에 대한 열정이 대단해.' '정말이지 강의는 C교수의 삶인 것 같아.'

한 학생이 훌륭한 교사를 꼽을 수 없다고 한다. 모두 제각기라서….하지만 나쁜 교사는 알아낼 수 있다고 한다. 이런 선생님들의 말씀은 자신의 얼굴 앞에서 맴돌곤 한다. 마치 만화주인공처럼…"

 

농담이 아니다. 58살짜리 남자가 이 글을 읽고 울었다. 이러한 훌륭한 선생들이 바로 누군가를 연결시켜주는 존재이고, 반면에 그렇지 못한 선생들도 있다.

 

지금 이 강연은 브랜드와 관련된 것이다.

왜 브랜딩이 중요한가? 수 십억 달러의 가치가 있기 때문에… 아니 수 천억 달러의 가치가 있기 때문에…아니다.

브랜딩은 연결을 시켜주는 매체이기 때문이다.

 

얼마 전에 리더십에 관해 글을 쓴 적이 있다.

내가 쓴 글을 보고 스스로 놀라지 않을 수 없었다.

"리더십이란 사랑이다."

 

아주 확고한 말이다.

리더십이란...열정, 삶에 대한 욕구, 적극성, 의지, 대의와 변화를 일으키고자 하는 의지, 모험심, 실패담, 성장, 변화에 대한 끊임 없는 의지.

 

그렇지 않은가?

 

나는 디벨트(Dilbert)를 미워한다. 디벨트를 비웃는다. 미워하는 것은 그의 냉소주의 때문이다. 나는 냉소주의를 무지 싫어한다. 내 나이 58살이다.

이제 인생을 살 날도 얼마 남지 않았다. 남은 여생 동안 보람 있게 살고 싶다. 나는 뭐든지 아낀다. 열정적으로 아낀다. 그렇지 않는 사람을 나는 매우 싫어한다. 어떠한 삶을 살든지, 거리의 환경미화원이든지, 시스코의 수석 엔지니어이든지 나는 매우 아낀다.

나는 30년동안 실리콘 밸리에서 살았다. 모든 것을 봤다.

이 실리콘 밸리에서 내가 제일 좋아하는 사람은 바로 애플 컴퓨터의 창시자인 스티브 잡스(Steve Jobs)이다. 마이크로소프트의 빌 게이츠 같은 공격적인 사업가는 아니지만, 그야말로 지금의 모든 정보혁명을 시작한 장본인이다. 애플은 지금의 모든 것을 이끈 엔진이다.

 

다음은 스티브가 한 말 중 내 제일 좋아하는 것이다.

 

"우리 한번 이 세상에 자국을 한 번 남겨보자."

 

멋지지 않나?

 

대다수의 우리는 이 세상에 자국을 못 남긴다. 하지만 최소한 시도는 할 수 있는 것이고 모든 사람들이 다 이럴 능력을 갖고 있다.

 

당신은 누구인가?

당신의 이야기는 무엇인가?

당신은 왜 여기에 있는가?

당신은 얼마나 독창적인가?

얼마만큼 변화를 줄 수 있는가?

누가 상관하는가?

 

이것이 모두 브랜드의 핵심이다.

<톰 피터스/톰 피터스사 회장>


 


 


애플은 이 같은 귀중한 자산을 어떻게 얻게 되었을까? 많은 이들은 바로 스티브 잡스의 리더십 덕분이라고 얘기한다. 그의 리더십은 간혹 ‘나 홀로’ 늑대의 리더십에 비유되기도 하는데 이는 양자의 경우가 많이 닮았기 때문일 것이다. 개과에 속하는 무리 동물인 늑대는 철저한 집단 생활을 하는데 그 중 일부는 집단에서 버려진 채 ‘나 홀로’ 생활을 하다 죽어간다. 그런데 버려진 나 홀로 늑대 중 일부는 끈질긴 자기 변화의 과정을 거쳐 살아남아 다른 무리의 우두머리를 제압하고 리더가 되기도 하는데 흥미로운 것은 이 ‘나 홀로’ 늑대 출신의 리더가 있는 무리가 황야 최강의 집단이 된다는 것이다.

‘나 홀로’ 늑대와 유사한 경험을 한 스티브 잡스 리더십의 핵심도‘나 홀로’늑대처럼 사투 끝에 깨달은 처절한 생존의 방식에 있는 것이 아닌가 한다. 생존하기 위해 경쟁에서 이기는 법, 그것을 한마디로 말하기는 어렵지만 지금까지의 애플의 경영방식을 보면 고객과의 강렬한 소통 그리고 그것을 통해 고객을 환호하게 하고 고객을 춤추게 하는 ‘그 무엇’이 아닌가 싶다.

‘그 무엇’은 집착에 가까운 고객 만족, 고객의 관점에서 바라보아야 보이는 아이팟과 아이튠스 그리고 아이폰과 앱스토어의 비즈니스 모델, 시선을 사로잡는 직관적 UX(User Experience)와 디자인을 보면 쉽게 짐작할 수 있으며 특히 통상의 수준을 뛰어넘은 ‘디테일’의 완성도(눈에 잘 뜨이지 않는 부분까지도)는 이른바 ‘명품’이 갖는 품질 요소로 고객의 마음을 사로잡는 애플의 마지막 방점이다. 반면 고객과의 직접 소통을 방해는 요소가 있다면 그것이 업계의 관습이든 권위이든 묵계이든 그에게는 저항의 대상이 된다는 점은 시사하는 바가 크다.

애플의 비즈니스 모델과 품질을 고객의 눈높이에서 철저히 통제하는 마지막 관문인 스티브 잡스의 리더십은 ‘고객의, 고객에 의한, 고객을 위한’ 리더십이다. 그리고 그 안에는 지독한 팔로우십(Followship) 즉 리더 이전에 깐깐한 소비자로 존재하는 스티브 잡스가 있다. 이것이 ‘나 홀로’ 늑대가 깨달은 지혜가 아닌가 하며 이를 통해 시장 점유율이 아닌 생태계(Ecosystem)를 확대하고, 제품이 아닌 생태계를 판매하는 이 시대의 새로운 패러다임을 만들어 가고 있는 것이다.

예전에 어딘가에서 봤던 글입니다. 출처를 몰라서 죄송합니다.
문제가 된다면 삭제하겠습니다.




이 글을 읽고 나서 느낀 것은 '나 홀로' 늑대의 리더십에 대한 통찰이다. 

개과에 속하는 무리 동물인 늑대는 철저한 집단 생활을 하는데 그 중 일부는 집단에서 버려진 채 ‘나 홀로’ 생활을 하다 죽어간다.

나는 사람도 무리 동물이라고 생각한다. 집단 생활을 하고, 관계를 맺고, 서로의 이야기를 듣는 것이 사람이다. 설사 로빈슨 크루소처럼 혼자 외딴 섬에 떨어진다고 하더라도, 결국은 이야기할 대상을 만들어 내곤 한다. '나  홀로' 생활을 하는 것은 어렵다. 외롭고 힘이 든다. 자의적이든 타의적이든 집단에서 버려진 채 생활을 하는 것은 거대한 모험이다.

하지만.. 이 말도 기억해야 한다..
- 자신이 다수의 편에 서 있음을 깨닫게 되는 순간에는 항상 잠시 멈추어 뒤를 돌아보아야 한다.


그런데 버려진 나 홀로 늑대 중 일부는 끈질긴 자기 변화의 과정을 거쳐 살아남아 다른 무리의 우두머리를 제압하고 리더가 되기도 하는데 흥미로운 것은 이 ‘나 홀로’ 늑대 출신의 리더가 있는 무리가 황야 최강의 집단이 된다는 것이다. 

그런 모험을 견뎌내기 위해서는 '자기 자신을 죽이는 과정'이 요구된다. 혁신의 아버지라 불리는 슘패터가 말한 '창조적 파괴'라는 것이 필요하다는 의미다. 그렇다면 누가 죽고 누구를 살리는 것일까? 죽는 것은 '타인의 삶'이고 살아남는 것은 '나의 삶'이다. 

다시 표현하면, '타인의 삶'은 집단의 하나로서 나에게 주어진 '강요된 꿈 혹은 책무'를 의미한다. '나의 삶'은 하나의 존재로서 내가 나임을 증명하는 '스스로 선택하는 꿈'을 의미한다. 그런데 흥미로운 것은 이러한 '혁신의 과정'을 겪고 살아남은 생존자들은 기존의 있던 무리나 집단을 완전히 혁신할 수 있는 힘을 가지게 된다. 

왜냐면, 자신이 경험하지 않은 것을 타인에게 절대로 경험시킬 수 없기 때문이다. 

그렇게 혁신의 과정의 거친 집단은 '황야'를 지배하게 되고, 그러한 혁신을 이루어낸 기업은 '세계'를 지배하게 된다. 그 기업이 대표적으로 애플이고, 그 리더가 바로 스티븐 잡스다. 이전 글에 이어서 한번 더 반복 하지만,
이 말은 진리다.

"시스템에서 빠져나와야만 그 시스템을 제대로 이해할 수 있다." 



좋은 시절은 우리의 적이다
우리를 잠들게 한다
역경은 우리의 친구다
우리를 깨어나게 한다
- 달라이 라마





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저도 잘 몰랐는데 ㅋㅋ 공감하지 않으시면 누르지 마시구요 ^^


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3주 간의 교육 연수가 끝나고, 최근 탐욕스럽고 게걸스럽게 책을 읽고 있다.
최근에 본 인상깊은 책은 이 책 '디퍼런트'이다.
언듯 보면 세스고딘이 연상이 되면서도, 그와는 다른 어조로 사회현상을 흥미롭게 풀어내고 있다.

디퍼런트넘버원을넘어온리원으로
카테고리 경제/경영 > 경영전략 > 경영전략일반
지은이 문영미 (살림Biz, 2011년)
상세보기


무엇보다 이 책이 가진 미덕은, 전문가에서 일반인까지 누구든 공감할 수 밖에 없을 정도로
"아주 아주 쉽게" 전체적 흐름을 전개해 나간다는 점이다.
중간 중간에 이해를 돕는 '친절한' 각종 그림과 도표를 차치한다고 하더라도, 우리에게 익숙한 예시와 브랜드명을 통해서 지금 우리에게 일어나고 있는 일들을 눈 앞에 보여주듯 생생하게 설명하고 있다. 그러면서도 기존의 마케팅, 경영학 서적의 생각의 틀을 뒤집는 논리를 펼치고 있다. 그 점이 가장 눈에 띄었다.

이 책을 쓰신 문영미 교수님은 '한국'이 아닌 '아시아' 최초의 하버드 경영대학원 종신교수로 계시며, 재미교포 2세이다. 전략적 마케팅 메니지먼트 등의 과목을 맡아 진행하고 있다고 한다. 2005, 2006년 '최고의 교수' 상을 수상하기도 했다니 정말 대단하신 분인듯..^^

이 책의 표지는 다음과 같은 말이 있다.
"넘버원을 넘어 온리원으로"
온리원, 이 말이 이 책의 핵심 주제가 아닐까 한다. 
굳이 한번 더 풀자면 각각의 존재, 그 고유의 정체성을 찾는 길이 아이디어 브랜드가 살아남는 길이고, 
우리 개개인 각자가 '나는 누구인가?'라는 질문에 답하게 되는 질문이 아닐까 한다.
다른 질문으로 바꾸면 다음과 같다.  "나는 왜 존재하는가?" 혹은 "나는 왜 남이 아니라 나인가?"

 


인상깊은 글
- 비즈니스 세계에서는 '차별화하거나, 아님 죽거나"라는 격언이 있다. 카테고리가 진화를 거듭할수록, 제품들 간에 차이를 인식하기가 점점 더 힘들어지고, 이는 곧 브랜드의 경쟁력 약화로 이어진다. 그때는 동일함의 힘이 차별화를 압도적으로 지배하게 된다.

- 한 분야의 대가들은 당시 사람들이 모두 진리라고 믿고 있었던 것이 미신이었음을 선언한 '아웃사이더'였다. 

[경쟁하는 무리들]
1. 경쟁의 본능
기업들이 소비자 조사를 통해 얻을 수 있는 것은, 오직 자신들이 상대적으로 가지고 있지 못한 특성들에 대한 지적뿐이다. 그리고 자신들의 약점을 보완해야 한다고 결론을 내리게 되는 것이다. 이것이 시장조사의 치명적 부작용이다. 

분명한 사실 한 가지는, 차별화는 곧 포기를 의미한다.
한 분야에서 최고가 되기 위해서는 다른 분야를 포기해야 한다.
차별화란 불균형의 상황을 더욱 불균형하게 만드는 과정에서 얻어지는 것이다. 
특정 분야에서 최고가 되고자 한다면, 우리는 이 진리를 명심해야 한다.




2. 진화의 역설
- 진화는 좋은 것이면서 나쁜 것이기도 하다. 미래에 대한 우리의 생각은 이중적이고 모순적이다. 
현대인들은 변화를 갈망하면서도, 지금 자신의 방식을 고집하기도 한다.
반면, 마케터들은 흔들림이 없다. 그들은 놀라우리만치 일관적이다.

- 사람들은 기업의 노력에 별 관심이 없다. 복권당첨자들이 높아진 행복의 기준 때문에 금방 불행해지는 것처럼, 
인간은 어제 기쁨을 느꼈던 상황을 오늘 그저 당연한 것으로 여기는 심리적 메커니즘(행복의 쳇바퀴)을 가지고 있다.

- 과잉성숙 단계에 이르렀을 때, 치열한 경쟁에서 남는 것은 오직 자기파괴 뿐이다. 모두들 발전을 위해 달려가지만, 마지막에 도달하는 곳은 공동의 파멸뿐이라는 것이 바로 진화의 역설이다. 

3. 카테고리 평준화
- 오늘날 브랜드 충성도를 구축하는 것은 점차 힘들어지고 있다. 경쟁이 치열할수록 그만큼 기업들은 소비자들을 설득하기가 어려워진다. 

- 소비자들은 점차 선호하는 '브랜드'가 아닌 선호하는 '카테고리'만이 의미를 가지게 된다. 그리고 그 카테고리 별로 상이한 태도를 가진다. (EX- 나는 개인적으로 책은 까다롭게 고르지만 신발, 옷은 생각없이 산다.)

[경쟁은 없다]
1. 역 브랜드
- 역포지셔닝 브랜드 : 아주 독특한 아이디어를 통해 소비자의 기대와는 전혀 다른 방향으로 나아가기로 결단을 내린 아이디어 브랜드. 즉, 소비자가 기존에 갖던 기대를 한 방에 날리고, 전혀 상상치 못한 새로운 가치를 선물하는 것!  (불친절한 브랜드, 이케아 / 소비자가 직접오는 인앤아웃 버거)


2. 일탈 브랜드
- 일탈 브랜드: 소비자의 태도를 바꾼다. 완전히 새로운 카테고리 개념을 제시함으로써, 소비자들이 제품에 대해 긍정적인 시선으로 바라보게 한다. 즉, 기존의 개념에 새로운 의미를 추가함으로써 변화를 만든다.
(기존의 서커스를 완전히 넘어서는 태양의 서커스, 최초의 애완로봇 소니의 아이보)

3. 적대 브랜드
- 적대 브랜드 : 이들은 단점을 거리낌 없이 얘기한다. 소비자들의 비위를 맞추는 것이 아니라 오히려 기분을 상하게 만든다. 소비자들은 적대브랜드와 친구가 되거나 아니면 적이 된다.  
적대브랜드는 '싫으면 그냥 떠나세요'라고 외친다. 그들은 '고집'의 대가로 '차별화'라는 선물을 얻고 있다.

4. 디퍼런스
- 아이디어 브랜드는 '경쟁'에 참여하지 않는다. 이것이 바로 핵심 전략이다. 그들은 경쟁이나 비교에 관심이 없다. 그리고 소비자들의 불만과 비난을 두려워하지 않는다. 그렇기 때문에 소비자들은 그들에게 각별한 관심을 갖는 것이다.
(애플 - 역브랜드 : 기존 버튼 과감히 삭제 / 일탈 브랜드 : 새로운 개념의 폰 / 적대 브랜드 : 친구 아니면 적)

- 애플의 사례는 유사성이 지배하고 있는 비지니스 세계에서 승리하기 위한 최고의 전략은 다름 아닌 차별화라는 점을 다시 한번 상기시켜 준다.


[마무리]
- 세상에는 별로 의미가 없는 차별화, 그리고 중대한 의미를 지니고 있는 차별화가 존재한다. 많은 사람들은 별로 고민을 하지 않고 차별화 작업에 접근한다. 하지만 사람들은 오직 중요한 의미를 담고 있는 차별화만을 진정한 차별화로 인정한다.

- 미래 아이디어들이 공유할 특징 3가지는 우선 '희귀한 가치를 제안하는 것'이 될 것이다. 그리고 '거대한 아이디어의 실천', 마지막으로는 '인간적인 숨결'이 될 것이다. 차별화는 전술이 아니다. 차별화는 새로운 사고의 틀이자 통찰력이다.

느낀 점 

이 책은 '차별화'에 대해서 말하고 있다. 시대를 풍미했던 포지셔닝 전략이 유효했던 시기가 지나갔고, (하지만 아직 지나간것도 아니다. 단지 트렌드를 설명하기 위한 분류일 뿐이다. 본질은 언제나 유효하다.) 스타벅스를 필두로 한 감성 마케팅 전략도 지나갔다. 

필립 코틀러 박사의 마켓 3.0에서 말했듯, 앞으로는 소비자의 영혼에 호소하는 기업이 존속할 것이라고 했는데, 이 책에서는 그런 기업으로 다른 기업과 경쟁을 멈추고 자신만의 길을 걸어가는 '차별화 된 기업'을 말하고 있다. 완전히 소비자들의 입장에서 쓰여진 책이라 읽으면서 맞장구를 많이 쳤다. 

이 책을 읽으면서, 왜 경쟁이 심화될 수록 초기의 반짝반짝 했던 브랜드들이 그 빛을 잃어가고, 예전에 영광에 기대어 시간을 보내는지 좀 더 명확히 알 수 있었다. 그리고 새로운 브랜드들이 출현하게 되는 원인들과 그들의 특성을 보게 되었다. 애플이 가장 정확한 예시가 될 것이다. 현재로서는.. 음..역시 잡스신..

나에게 적용하자면 이런 질문이 필요할 듯 하다.
"나는 경쟁하고 있는가? 그리고 사람들의 비난들 두려워하고 있는가?"
만약 그렇다면 나는 다른 사람들과 함께 공멸할 것이다.

하지만,
만약 내가 '경쟁이나 타인의 평가'와는 상관없이 '거대하고 희귀한 아이디어'를 사람들과 '함께 나누면서' 실천하고자 한다면, 
만약 그렇다면 나는 나의 고유의 브랜드로서 살아남아 계속 존속할 것이다.

답은 이미 나왔다.  
선택하자.


  1. 쉐아르 2011.08.09 14:13 신고

    자세한 소개 감사합니다. '넘버원을 넘어 온리원으로'라는 말이 마음에 콕 와닿네요. 개인이든 회사든 포지셔닝이 참 중요하지요. 실천하기는 쉽지 않은 일이지만요. 꼭 구해서 읽어봐야겠습니다.

  2. 쉐아르님 덧글 감사합니다. ^^ 미국에서 지내시면서 이렇게 포스팅까지 열심히 하시다니 정말 대단하십니다. 저는 뭐 하나 바쁜것도 아니면서 꾸준히 글쓰는 것이 참 쉽지 않음을 느끼는데,, ^^;;
    많이 배우겠습니다. 감사합니다.

  3. 도서출판 더숲 2011.09.27 18:00

    안녕하세요~ 도서출판 더숲입니다 :) 저희가 이번에 <실시간 혁명>이라는 책을 출간했어요. http://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=899441830X&start=slayer 혹시라도 불편하셨다면 죄송합니다. 저희 <실시간 혁명>에도 많은 관심 부탁드릴게요. 감사합니다 :)



3단계, 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라

- 기본적으로 우리는 폭넓게 조사를 했고, 그랬더니 데이터의 의미가 크고 뚜렷하게 다가왔습니다.
명백한 사실을 보는 순간, 우리가 무엇을 해야 하는지 의문의 여지가 없었습니다.
그래서 우린 그렇게 했을 뿐입니다.

- 먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다.

- 리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다.
그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 눈앞에 제시되는 분위기를 만드는 것이다.
궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 풍부한 문화를 만들어라.

- 진실이 들리는 분위기
1. 답이 아니라 질문으로 리드하라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. '붉은 깃발'장치를 구축하라.



3단계, 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라 (이어서)


- 냉혹한 현실 속에서도 흔들리지 않는 믿음
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은'인내력 인자'를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다.

- 모든 경우에 경영팀은 '이중성'으로 대처했다. 우리는 이 이중성을 스톡데일 패러독스라고 부르기로 했다.

- 스톡데일 페러독스
1. 아무리 어려워도 결국엔 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는다.
그리고 그와 동시에
2. 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시한다.

- 스톡데일 페러독스는 스스로의 삶을 이끄는 경우든, 다른 사람들을 이끄는 경우든,
위대함을 창조하는 모든 이들의 특징이다.




4단계, 고슴도치 컨셉

- 여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.

- 고슴도치는 바보가 아니다.
그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.

- 고슴도치 컨셉
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일



4단계, 고슴도치 컨셉 (이어서)

당신이 최고가 될 수 있는 일은?
- 고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다.

경제 엔진에 대한 통찰
- 위대한 회사로 도약한 모든 기업들이 단 하나의 '경제적 기준'이라는 개념을 발견했다.
- 기준이 뭔가라는 물음은 경제 엔진에 대한 깊은 이해를 촉구한다.

당신의 열정은?
- 우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다.


4단계, 고슴도치 컨셉 (이어서)


허세에 대한 이해의 승리

- 비교 기업 중 2/3 이상이 고슴도치 컨셉도 활용하지 않고 무조건 성장에만 집착하는 경향을 보인 것이다.

- 고슴도치 컨셉은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행의 전환점이다. 전환의 날은 고슴도치 컨셉의 발견 후 몇 년 안에 온다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.

- 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.

- 적합한 질문, 활발한 토론, 올바른 결정, 해부 및 분석, 반복 또 반복

- 진실은 조용하게 스스로 말을 하는 법이다.

"좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로" (원제는 Good to Great) 이 책은 제가 지금까지 살면서 꼽는 최고의 책 중에서 다섯손가락에 항상 들어가는 책입니다.

좋은기업을넘어위대한기업으로
카테고리 경제/경영 > 경영관리 > 기업경영일반
지은이 짐 콜린스 (김영사, 2002년)
상세보기


'굿투그레잇과 성공하는 기업들의 8가지 습관'이란 경영서적 2권으로 미국에서 상당히 높은 평판을 듣는 짐 콜린스 (http://www.jimcollins.com/)는 최근 "위대한 기업은 다 어디로 갔을까?"라는 책으로 다시금 멋진 작품을 선보였지만, 개인적으로는 조금 아쉬운 책이긴 했습니다.. (물론 훌륭한 책이지만, 앞선 책들이 워낙 좋은 책이었기 때문에 기대에 반해서 조금 약했다는 의미입니다.)

위대한기업은다어디로갔을까
카테고리 경제/경영 > 경영전략 > 경영전략일반
지은이 짐 콜린스 (김영사, 2010년)
상세보기

저는 앞으로 이 카테고리에서 제가 지난 12월 부터 올해 5월말까지 6개월 동안 '도해 독서법'을 이용한 학습조직에서 공부했던 내용을 조금씩 포스팅 할 예정입니다. 2009년부터 책을 보기 시작하면서 이런 저런 시행착오도 많이 겪고, 또 책을 볼 때 가능한 얇고, 쉽고, 익숙한 책을 위주로 바왔었는데요, 그 생각을 바꾸고, 진짜 제대로 오랬동안 책을 철저하게 읽어 보자는 마음으로 읽기 시작한 책이 이 "굿투그레잇" 입니다.
(태어나서 처음으로 한 책을 가지고 6개월 동안 읽어 봤습니다. ^^;;) 

그래서 그런지 저에게 너무 소중한 책이고, 너무 소중한 내용입니다. 
보잘 것 없는 제 블로그에 와 주시는 분들에게도 이 소중한 "경영과 삶의 지혜"를 나누고 싶습니다.
그리고 앞으로 저는 두껍고, 어렵고, 익숙치 않는 새로운 개념의 책을 가능한 많이 보고 함께 나누려 합니다.
견지해 주세요 ^^
재미있게 봐 주시길 바랍니다. 감사합니다.
 




1장. 좋은 것은 위대한 것의 적

- 좋은 것은 거대하고 위대한 것의 적이다.

- 좋은 회사에는 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게? '그저 좋기만 한' 병은 치유 가능한가?

- 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다.

- 이 책에서 다루는 것은 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다.

- 우리의 여정을 축약한다면 다음과 같다.

단계 1- 탐색
15년간 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들 조사.
단계 2- 무엇과 비교하나?
도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?
단계 3- 블랙박스 내부
28개 기업에 대한 모든 자료들의 입력과 출력 사이에 새롭게 발견해 낸 '관계'는 무엇인가?
단계 4- 혼돈에서 내념으로
최종 체계 속의 개념들은 내 '견해'가 아니다. 제각기 엄격한 기준을 거친 뒤에 받아들였다.


1장. 좋은 것은 위대한 것의 적 (이어서)

1) 단계 5의 리더십 : 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적의지의 역설적인 융합을 보여주었다.
2) 사람먼저, 다음에 할 일 : 적합한 사람을 태우고 나서야 버스를 어디로 몰지 생각했다.
3) 냉혹한 사실을 직시 : 스톡데일페러독스를 기억하라
4) 고슴도치 컨셉 : 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 사업은 위대한 회사가 될 수 없다.
5) 규율의 문화 : 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다
6) 기술 가속 페달 : 그들은 조심스럽게 선정한 기술을 응용하는 면에서는 선구자들이다.
7) 플라이 휠 : 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다

- 세상은 변하고, 앞으로도 그렇지만 시간을 초월하는 원리를 찾는 일을 그만두어야 하는 건 아니다.

- 특정한 응용 방식은 변하지만, 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙은 오래 지속될 것이다.

- 이 책은 궁극적으로 좋은 것에서 위대한 것으로 도양하는 시간을 초월한 원리에 관한 책이다.

- "가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다"

- "데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유로 데이터를 거부해서는 안 된다"




2장. 사람 먼저, 다음에 할 일


세 가지 단순한 진리
'무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다
'어떻게 동기부여하고 어떻게 관리할 것인가 문제가 사라진다'
'큰 사람이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다'

- '사람 먼저'라는 것은 이해하기는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념이다

- '천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재'는 아니다

- 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

- 위대한 기업은 '적합한' 사람을 규정할 때, 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적 지식, 경험 보다도
'품성'에 더 중점을 두었다.





2장. 사람 먼저, 다음에 할 일(이어서)


- 위대한 기업은 비정한 문화가 아니라 엄격한 문화를 갖고 있다. 그리고 그 차이는 중요하다.

- 엄격하다는 것은 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용한다는 것이다.

엄격해지는 법
1.의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라
'타협하지 마세요. 우리는 다른 돌파구를 찾아서라도 적임자들을 찾아야만 합니다'

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다.
일을 잘 못하는 유능한 사람들을 해고하는 대신 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요하다.

3.최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
'사람이 먼저'라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는
가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.

  1. 스토리텔링 멘토 2011.11.10 13:35

    자료를 찾다가 우연히 발견한 곳입니다. 저는 이곳에서 한동안 벗어 날 수가 없었습니다. 너무나 훌륭하고 욕심나는 책들이 많아서. .. 그것의 진가를 제대로 알려주신 주옥같은 서평들이 많아서요. 함게 공유할 수 있도록 오픈해주닌 주인장님께 감사드립니다^^

  2. 댓글 감사합니다 ^^ 최근 정신없는 일 때문에 블로그 관리도 못하고 있었는데, 님의 댓글을 보니 다시 힘이 나네요 정말 감사합니다..! 적어도 일주일 한번의 포스팅을 약속 드립니다. ㅎㅎㅎ


거의 한달 동안 지속된 귀찮음 + 육체피로(간 때문인가?) + 시간관리 실패를 지나서 다시 이렇게 블로그에 글을 쓰려하니 참 설레네요,,^^;
이번 책은 '똑바로 일하라'라는 아주 재미없는 제목을 들고 나온, '정말 재미있는 책'이다.
이 책을 보고 나면 보랏빛 소 & 린치핀의 세스 고딘과 트렌드 헌터의 제레미 구체가 자동 연상이 된다.
린치핀당신은꼭필요한사람인가 상세보기
트렌드헌터 상세보기

그 정도로 리마커블 하면서 경영과 마케팅의 핵심만 간단히 나열한 흥미로운 책이다. 개인적으로 별점은 잘 안 주지만 별점을 주자면 4점(물론 깊이가 깊진 않기 때문에 출퇴근 시간에 짬짬이 보는 것을 권합니다. 집중해서 책을 볼 수 있는 시간에는 좀 더 두꺼운 책을 읽기를 추천합니다 ^^)

"똑바로 일하라!"
똑바로일하라성과는일벌레를좋아하지않는다
카테고리 자기계발 > 성공/처세 > 직장처세술
지은이 제이슨 프라이드 (21세기북스, 2011년)
상세보기



재미있게 읽은 부분:

1. 틀을 파괴하라

- 현실 세계는 무시하라
(현실세계에서는 12명 남짓한직원들이 2개 대륙의 8개 도시에 흩어져 있을 수 없다. 현실 세계의 눈으로 보면 우리회사 같은 곳은 존재할 수가 없다. 하지만 우리는 모든 일을 이루어냈다.)

- 실패에서 배우라는 말은 이제 그만
(실패는 성공의 전제조건이 아니라. 실패한 사람이나 처음 시작한 사람이나 성공확률은 똑같다, 성공이야 말로 가치있는 경험이다)

- 완벽한 계획은 불가능하다. 계획이란 추측이다.
(애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔은 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다.)

- 꼭 성장해야 하는가?
(5인 규모가 당신 회사에 적당할지도 모른다. 어쩌면 40명? 어쩌면 200명일 수도 있다. 어쩌면 당신 자신과 노트북 한 대면 충분할지도 모른다.)

- 일중독
(일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결될까? 일중독은 머리를 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 일중독자는 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.)

- '사업가'라는 말은 이제 그만
(사업가 말고 스타터라고 부르자.)

- 우주에 영향을 미쳐라.
(시시한 제품 하나를 만들고 싶은가, 아니면 세상을 뒤흔들고 싶은가? 이왕 뭔가 일을 하려면 중요한 일을 하는 게 낫지 않은가. 세상을 변화시키려면 온몸을 던져라.)

- 가려운 곳은 스스로 던져라.
(위대한 제품과 서비스를 창출하고 싶은가? 가장 쉽고도 단순한 방법은 '자기 자신'이 사용하고 싶은 것을 만드는 것이다. 자기 자신의 문제를 해결하라. 이 방식의 백미는 자기 일을 지극히 사랑할 수 있다는 점이다.)

- 시작하라
(대단한 아이디어가 떠올랐는가? 그렇다면 밖으로 나가서 그 아이디어를 팔아 돈을 벌어보라. 이 세상에 아이디어 하나쯤 없는 사람 나와 보라고 해! "카메라와 필름을 들고 나가 무엇이 되었든 영화로 만들어 와라" -스탠딕 큐브릭)

2001 스페이스 오딧세이 - 스탠딕 큐브릭


- 시간이 없다는 말은 변명일 뿐이다.
(일단 시작해보면 현재의 관심사가 진정한 꿈인지 순간의 호기심인지 판단할 수 있다. 어떤 일을 진심으로 하고 싶다면 아무리 바빠도 시간을 쪼갤 것이다. 게다가 '완벽한' 때는 절대 오지 않는다. 일은 항상 바쁘고 돈은 늘 부족하기 마련이다.)

- 소신대로 하라.
(강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 하지만 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 이것이 인생이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.)

- 공허한 사훈
(보여주기 위한 것은 없애 버려라. 약속은 말로만 하는 게 아니다. 진심으로 하고 그대로 지켜라)

- 외부 자금은 마지막에 고려하라.
(코 꿰이지 말고 다른 방법을 찾아라)

- 생각보다 덜 필요하다.
( 정말로 10명의 인력이 필요한가? 지금 당장은 3명이면 충분한가?
정말로 6개월이 필요한가? 아니면 2개월 안에 만들 수 있는가?
정말로 큰 사무실이 필요한가? 아니면 당분간은 다른 회사의 사무실 공간을 나눠써도 괜찮은가?
정말로 광고를 하고, 홍보 대행사를 이용해야 하는가? 이목을 끌 다른 방법은 없는가?
정말로 회계사가 필요한가? 개인용 재무 소프트웨어로 직접 할 수는 없는가?
정말로 오프라인 매장을 열어야 하는가? 온라인으로 판매할 수는 없는가? 정말로?)

Really?

- 벤처기업이 아니라 '사업'을 시작하라
(벤처기업은 현실을 자꾸만 무시하려고 한다. 이익을 내지 않으면 사업을 접아야 한다. 그러니 벤처기업이라는 딱지를 마치 면죄부처럼 사용하지 마라. 진짜 기업을 세워라. 그래야 성공할 가능성이 높아진다.)

- 덩치는 작을수록 좋다.
(변화의 대가가 클수록 변화를 시도하기가 힘들다. 거대 조직들은 행동을 하지 않고 회의만 한다. 반대로 덩치를 작게 유지하면, 우선순위나 제품 종류를 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.)

2. 앞으로 나아가기

- 제약을 받아들여라
(제약은 저주의 가면을 쓴 축복이다. 자원이 부족하면 낭비가 사라진다. 그래서 창의적인 아이디어가 나온다, 창의성을 발휘하면 작은 것으로 큰 효과를 만들어낼 수 있다.)

- 핵심에서 시작하라.
("이것이 없이도 이 사업이 가능할까?" 이 질문을 던지면 핵심이 무엇인지를 쉽게 판단할 수 있다. 절대 뺄 수 없는 것은 무엇인가?)

- 큐레이터가 되라
(위대한 박물관을 위대하게 만드는 것은 박물관 큐레이터다. 가장 중요한 것만 남을 때까지 버리고 또 버려라.)

- 변하지 않는 것에 집중하라.
(사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 영원한 것에 초점을 유행을 타지 않는 우위를 얻을 수 있다.)

- 실력은 손가락에서 나온다.
(블로그나 팟캐스트, 동영상 제작에 어떤 도구를 사용할지만 고민하는 사람도 많다. 하지만 중요한 것은 내용이다.)

3. 성과 사냥꾼

- 실제로 보여줘
(보고서 같은 방식의 문제점은 똑같은 해석으로 이어질 수 없다는 것이다. 실물을 만들어서 보여줘라)

- 그만둬야 할 이유
(왜 이일을 하고 있는가? 어떤 문제를 풀고 있는가? 이 일이 정말로 유익한가? 부가가치를 낳고 있는가?)

- 업무 방해는 생산성의 적이다.
(어떻게든 나만의 세계로 들어가야 한다. 그런 시간이 길어질수록 생산성이 높아진다. 이런저런 일로 정신을 빼앗기지 않으면 엄청난 양의 일을 해낼 수 있다. 세상과의 의사소통을 잠시 중단하라)

- 작은 성공들
(일에 탄력이 붙으면 사기가 올라간다. 재빨리 한 단계를 마치고 다음으로 넘어가는 게 좋다. 일주일 속은 2주에 하루 정도는 작은 성공을 거두는 데 집중하라. 그래야 열정의 불씨가 꺼지지 않는다. 사람들이 사용하고 맛보고 갖고 널 수 있는 뭔가를 내놓아라. 작은 성공을 축하하고 그 소식을 주위에 알려라.)

- 이제 그만, 자라
(밤샘 작업을 자학이 아닌 영광으로 여기는 사람이 많다. 그들은 피곤하다는 사실을 마치 자랑처럼 떠들고 다닌다.)

please SLEEP..


- 목록이 길면 해낼 수 없다.

(긴 목록은 죄책감을 낳을 뿐이다. 해결책이 있다. 긴 목록을 짧은 목록들로 나눠라. 가장 중요한 일을 목록의 맨 위에 놓아라. 언제나 그 한가지 일에만 집중하면 된다.)

4. 싸움의 기술

- 싸움을 걸어라
(경쟁자가 별 볼일 없다면 그렇다고 말하라. 뭔가에 반대하는 것은 차별화를 이루고 같은 편을 모으기 위한 최상의 전략 중 하나다. 싸움이 일어나면 사람들이 모여든다. 다시 말해, 사람들의 이목을 끌기에 싸움만큼 좋은 것도 없다.)

- 경쟁사보다 적게 하라.
(간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁사에게 넘겨라. 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매하라.)

5. 차이가 진화를 부른다.

- 자연스럽게 거절하라
(고개를 가로젓는 연습을 하라. 하지만 무례하게 거절해서는 곤란하다. 먼저, 솔직해야 한다. 혹시 당신의 해법이 맞지 않는 사람에게는 적당한 경쟁사를 소개해주는 것이 좋다. 자신이 추구하는 바를 타협해서는 안 된다.)

- 열정을 진정한 가치와 혼동하지 마라
(많은 아이디어를 떠올려라. 그 아이디어들에 열광해라. 단 성급하게 시도하지는 마라. 종이에 적어서 며칠간 놔두어라. 그리고 며칠 뒤 냉정한 마음으로 그 아이디어의 가치를 평가해라.)

6. 사람들이 떠들게 하라

- 무명 시절을 즐겨라
(지금 아무도 당신을 모른다. 이 시절에는 아무리 실수를 해도 세상이 알지 못한다. 어떤 일을 처음 할 때 온 세상이 지켜봐주기를 원하는가? 늘 잊지마라. 일거수일투족을 감시당하는 시절이 오면 무명 시절이 지독히 그리워질 것이다. 그러니 지금 마음껏 모험을 즐겨라.)

- 관객을 얻어라.
(오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가오기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 관객을 얻으면 사람들의 관심을 돈으로 살 필요가 없다. 그러니 관객을 얻어라. 말을 하고, 글을 쓰고, 블로그 트위터를 운영하고 동영상을 올려라, 어떤 방법으로든 귀중한 정보를 나누면 서서히, 하지만 확실히 충성스러운 관객층이 쌓일 것이다. 그때 당신이 입을 열면 사람들이 기꺼이 귀를 기울일 것이다.)

- 경쟁사보다 더 많이 가르쳐라.
(가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다. 가르치는 일은 개인이나 작은 회사는 할 수 있어도 큰 회사는 하기 힘든 일이다. 왜냐면 큰 회사는 지켜야 할 비밀이 많기 때문이다. 가르치는 일에 당신이 큰 회사의 허를 찌를 기회가 있다.)

가르쳐라

 

- 무대 뒤를 공개하라
(사람들에게 커큰 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다)

- 마케팅은 마케팅 부서만 하는 일이 아니다.
(당신이 응대하는 전화 통화 하나하나가 마케팅이다. 당신이 보내는 이메일 하나하나가 마케팅이다. 당신이 만든 소프트웨어 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.)

- 자고 일어나니 대박이더라?
(위대한 브랜드일수록 홍도 대행사 없이 출시된다는 사실을 잊지 마라. 이들 모두 대대적인 홍보가 아니라 시간의 흐름에 따라 위대한 브랜드로 성장했다. 오늘부터 관객을 얻기 시작하라. 사람들의 관심을 끌기 시작하라. 오늘 하루만이 아니라 꾸준히 그렇게 하라.)

7. 언제, 누구를, 어떻게 쓸 것인가?

- 초기에는 직접하라.
(일단은 인력을 고용하지 말고 당신 스스로 하라. 그래야 그 일의 본질을 이해할 수 있다. 자기 일의 모든 측면을 제대로 알지 못하고서 인력을 고용하면 남의 손에 자기 운명을 맡기는 셈이다. 참으로 위험한 짓이다.)

- '별로'라고 말할 수 있는가?
(많은 사람들을 급속도로 고용하면 회사가 '낯선 사람들의 파티'가 되고 만다. 따라서 상황이 나쁘면 나쁘다고 솔직히 말해도 욕을 먹지 않는 환경을 조성해야 한다. 직원들이 진심을 말하고 있는가?)

- 이력서는 무의미하다.
(실력이 없는 지원자일수록 이력서를 좋아한다. 수백 장의 이력서를 불특정다수의 회사로 보낸다. 이런 지원자를 조심해야 한다.)

- 무의미한 경력
(6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다. 그 일을 얼마나 잘했느냐가 중요하다.)

- 뛰어난 작가를 고용하라.
(글을 명쾌하게 쓴다는 것은 그만큼 사고가 명료하다는 말이다. 바로 이런 능력을 찾아야 한다. 오늘날 모든 좋은 아이디어는 글쓰기를 통해 전달된다. 글쓰기의 세상이 돌아오고 있다.)

- 인재는 어디에나 있다.
(지리적 위치는 더 이상 장애물이 아니다. 사는 곳을 따지지 말고 무조건 최고의 인재를 고용하라.)

8. 위기가 당신의 뒤통수를 치려 할 때

- 책임을 인정하라.
(나쁜 일이 벌어지면 고객에게 사실대로 털어놓아라. 요즘 세상에 비밀은 없다.)

- 모든 사람을 전방으로 내보내라.
(당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 왜곡될 위험이 크다. 고객을 직접 만날 시간이 없는가? 그렇다면 시간을 내라.)

9. 위대해지는 법

- 문화는 창출하는 것이 아니다. (문화는 그냥 생기는 것이다. 문화는 꾸준한 행동의 부산물이다. 팀 대항 게임을 하면 팀워크의 문화가 싹틀까? 천만의 말씀, 문화는 규정으로 만들어낼 수 없다. 좋은 술처럼 문화는 시간이 흘러야 숙성된다.)

좋은 문화는 숙성되는 것이다

 

- 직원은 초등학생이 아니다.
(직원들에게 근무 시간에 싸이질이나 유튜브를 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간이 일을 하는 것도 아니다. 직원들을 감시하려면 이만저만한 시간과 돈이 들어가는 게 아니다. 직원을 믿지 못하는 대가는 너무도 크다.)

- 직원을 5시에 귀가시켜라.
(집에서 해야 할 일이 있는 사람은 일터에서 누구보다도 열심히 일한다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람, 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다.)

- 영감은 소멸한다.
(금요일에 영감이 솟았다면 주말을 완전히 비워 그 일에 매진해라. 영감이 충만할 때는 두 주가 걸릴 일을 단 2시간 만에 해낼 수도 있다. 하지만 영감은 언제까지나 당신을 기다려주지 않는다. 영감은 현재에만 존재한다. 지체하지 말고 작업에 돌입하라.)

느낀 점:

이 책은 아주 솔직하고, 대담하다. 그리고 통찰이 넘친다.
다른 사람과 같지 않으면서도 아주 조화롭다.
세스 고딘이 연상 되면서도, 필자의 직접 경험에서 뽑아낸 '경영의 정수'를 독창적으로 전수한다는 느낌이다.
잡다한 스킬은 없고 사무라이의 진검승부처럼 한 칼에 승부한다.

특히 인상이 깊었던 부분은 '이력서나 경력 혹은 무의미한 기업문화 캠페인'이 아닌
진정성과 독창성으로 승부하라는 부분이었는데,
최근에 가장 관심 갖고 있는 개인적 삶의 주제인 
'UNTOUCHBLE & REMARKABLE'과 맥락이 일치해서 좋았다. 

나 역시 앞으로 모든 사람들이 각자의 삶에서 예술가가 되는 것에 뜻이 있는 만큼,
그러한 삶을 살기 위해서 오늘 하루, 내일 하루 무엇을 해야 할지 생각하고,
사람들과 그 뜻을 나누고, 행동하기로 결심한다 ^^



린치핀당신은꼭필요한사람인가
카테고리 자기계발 > 성공/처세 > 자기혁신/자기관리
지은이 세스 고딘 (21세기북스, 2010년)
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퍼플 카우, 보랏빛 소로 유명한 마케팅의 구루 세스 고딘이 '기업'의 관점이 아닌 '개인'의 관점에서 다시 재미있는 이야기를 해주는 책,  린치핀!

"당신은 꼭 필요한 사람인가?" 라는 도발적인 질문이 맨 앞장에 나와있는데, 사실 이 질문은 너무 직설적이어서 일반사람들이 쉽게 받아들이려 하지 않을 것 같다는 노파심도 든다. (그래서 이 책이 시크릿 같은 베스트셀러가 되지 못하지 않았나 싶다. 참 슬픈 현실이지만..) 하지만 지금의 우리에게 진정으로 필요한 건, 깨끗한 질문이다. 다음과 같은 질문 말이다.

"당신은 꼭 필요한 사람인가?"

예전에 강의를 듣다가 '시간으로 돈을 받는 사람은 하수고, 가치로 돈을 받는 사람은 고수다.'라는 말을 들은 적이 있는데, 이 책은 계속 '가치'에 대해서 말하고 있다. 그리고 가치를 만들어 내기 위해서 우리는 모두 예술가가 되어야하고, 예술가가 되지 않아도 되지만 그렇게 되면 자신의 잠재능력과 실력에 비해 훨씬 적은 돈을 받고 인생을 누리지 못하게 될 것이라고 '진실'을 말하고 있다.

몇몇 사람들은 '그것 또한 세스고딘의 의견 혹은 주장이 아니냐?'라는 말로 자신의 '용기 없음, 혹은 직면하지 못함'을 감추려고 하는데, 주장과 원리는 철저히 분별되어야 한다. 세상에 대한 통찰력이 있는 사람들, 세상을 이끌어가고 바꾸는 진정한 리더들은 앞으로 펼쳐질 세상에 대한 분명한 지혜가 있다. 피터 드러커의 책을 봐도 알 수 있듯, 그는 이미 1970년도에 지금 상황을 거의 정확히 예측했다. 미래는 현재에 있다. 다만 아직 충분히 퍼지지 않았을 뿐..

주장과 원리는 언제 구분되는가? 그것에 대한 답은 '시간'이 해결해 준다. 시간이 지나면, 의견과 주장을 앞세우던 사람들은 하나둘씩 자취를 감추기 시작하고 원리와 구조를 앞세우던 사람들은 하나둘씩 두각을 보이기 시작한다. 이 책의 모든 내용이 원리에 대한 내용이냐? 라고 물으면 대답하기는 어렵지만, 이 책에서 말하고자 하는 '경향성과 방향'은 분명히 지금 이 세상의 변화의 흐름과 일치한다.

'내가 사랑하는 삶을 파워풀하게 살기 위해서, 이런 책을 읽어야 한다. 올해 들어 보는 책 가운데 3 손가락 안에 들어가는 책이라고 당당히 얘기할 수 있다. 꼭 보시기 바란다!'


[기억에 남는 글] 좋은 문장이 너무 많아서 그냥 딱 한 문장만 옮기려고 한다. 꼭 사서 보시길!

A학점을 받아야 한다는 믿음을 깸으로서 삶이 달라진다. 그들의 주장은 단순히 눈앞의 좋은 성적은 내기 위해 근근이 노력하는 것보다 먼저 훌륭한 일을 하겠다고 공언함으로써 스스로 노력하지 않을 수 없게 만들고 결과를 눈에 보이도록 만드는 것이 훨씬 생산적이라는 주장이다.

나는 이보다 한 발 더 나아가고 싶다.

자신에게 D를 주어라. 어떤 일을 시작하기 전에 선생이나 상사나 비판자들이 싫어하는 것을 만들어낼 것이라고 다짐하라. 그렇가고 하고 싶지도 않은 일을 부족한 기술로 얼렁뚱땅하라는 말이 아니다. 시스템과 일반적 기대와 현 상태에 도전하는 결과물을 만들어내라는 말이다.
사람들은 자잘한 것까지 트집을 잡아 비난할 것이다.
그렇게 자신에게 D학점을 줘라.

탁월한 D학점이다.


- 린치핀, 세스 고딘
  1. 김명곤 2011.05.13 16:09

    아, 저는 왠지 f학점 받는 학생같아요 ㅎㅎ


내 생각:
이 책은 마케팅 분야에서 아주 유명한 책이다. 하지만 얇고 별 내용이 없는 것 (처럼!!) 보여서 사 놓고 한 동안 안 읽고 있었는데.. 왜 그랬는지 후회가 몰려올 정도로 너무 재미있게 읽었다. 핵심을 처음부터 끝까지 일관된 논조로 반복되게 말하는데, 책을 덮을 즈음에는 나 같이 머리수치가 상당히 낮은 사람도 한 가지 정도는 남겨서 돌아가게 하는 힘이 있다. 핵심은 이것이다. '리마커블'하라!! 누런 소가 되지 말고 보랏빛 소가 되어라!
자.. 리마커블한 세상으로 한번 들어가 보자..^^ 

보랏빛 소가 온다
카테고리 경제/경영
지은이 세스 고딘 (재인, 2004년)
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책을 읽다가 조금씩 모은 글:
- 추천의 글 중에서
저자는 가족과 함께 프랑스 초원을 여행했다. 수백 마리의 소떼를 보면서 감탄, 또 감탄. 하지만 20분이 지나지 않아 창 밖의 풍경을 외면했다고 한다. 아마 그도 나처럼 지루했으리라. 그런데 그 소 떼 가운데에서 보랏빛 소가 있었다면 어땠을까. 갑자기 눈이 휘둥그레지고 몸을 벌떡 일으킬 것이다.
저자는 바로 그 소에 대해서 이야기하고 있다.

보랏빛 소가 되기 위해, 여러분이 만드는 상품은 리마커블 해야 한다. 주목할 만한 가치가 있고, 예외적이고, 새롭고, 흥미진진한 것이어야 한다. 그래야 시장에서 살아남는다. 왜 그래야 하는가. 세상이 바뀌었기 때문이다. 오늘날 마케팅 법칙은 이렇다 "리마커블한 제품을 창조하고, 그런 제품을 열망하는 소수를 공략하라."

p.29
"세상은 변했다. 선택의 폭은 엄청나게 늘었지만, 정작 선택하는 데 들일 수 잇는 시간은 줄어들었다"
소비자들은 당신을 외면하기 때문에 다가가는 일 자체가 힘들다. 만족한 소비자들도 친구들에게 얘기하려고 하지 않는다. 과거의 마케팅 방법은 이제 통하지 않는다.

p.43
성공하는 기업들 사이에 공통적으로 발견되는 사실은 이들 사이에 아무런 공통점도 없다는 것이다. 성공 기업들은 별종이다. 그들은 극단에 위치에 있다. 극도로 빠르거나 극도로 느리다. 엄청나게 비싸거나 엄청나게 싸다. 무지하게 크거나 무지하게 작다.

p.55
대다수 소비자들은 지금 이대로도 행복하다. 한 곳에 쩍 달라붙어서 자기 것이 최고라고 생각한다. 당신이 무슨 힘으로 그들을 변화시키겠는가. 유일한 방법은 변화를 좋아하고, 새로운 걸 좋아하며, 적극적으로 당신이 파는 물건을 찾아다니는 그런 사람들을 공략하는 것이다. 당신은 얼리어답터를 충분히 유혹할 만한 리마커블한 제품을 개발해야 한다. 동시에 얼리어답터가 곡선상의 나머지 사람들에게 쉽게 퍼뜨릴 수 있도록 만만하면서도 흥미를 돋우는 그런 제품을 만들어내야 한다.

"퍼져나가는 아이디어가 승리한다."
그렇다면 퍼져나가는 아이디어는 어떻게 창조하는가? 모든 이를 위한 제품을 만들지 마라. 왜냐하면 그런 제품은 그 누구를 위한 것도 아니니까. 모든 이를 위한 제품은 이미 다 선점됐다. 최초의 틈새 시장을 지배하게 되면, 그 다음에는 대중에게로 옮겨갈 것이다. 충족되고 있지 못한 틈새 시장 가운데 당신이 공략할 만한 시장을 고른다면 그게 어디일까?

p.64
아무에게나 광고하는 건 백해무익한 짓이다.
소비자들이 정말로 도움을 구하고 있을 때에, 그리고 이들이 당신을 찾을 수 있는 곳에 광고를 해야 한다.

p.75
퍼플 카우의 문제점은 사실 두려움의 문제이다. 당신이 리마커블하면, 일부 사람들이 당신을 좋아하지 않을 가능성이 있다. 어느 누구도 절대 만장일치로 칭찬을 받지 못한다. 소심한 인간들이 바랄 수 있는 최상의 것은 누구의 눈에도 띄지 않는 것이다. 비난은 두드러진 사람에게만 쏟아진다.

안전하게 행동하기, 규칙 준수하기, 이런 것들이 실패를 피하는 최고의 방법인 것처럼 보인다. 그리고 학교에서는 이런 방법이 통했을지도 모르겠다. 저런! 대부분의 사람들은 이런 법칙이 모범이라고 배웠는데, 이 모범이라는 놈이 지극히 위험하다. 이건 궁극적으로 실패로 인도하는 법칙이다. 북적대는 시장판에서 튀지 않는다는 건 곧 실패하는 것이다. 당신과 프로젝트는 별개이다.프로젝트에 대한 비난이 당신에 대한 비난은 아니다.


세일즈에 관한 책 중에서 '절대긍정'과 함께 기억에 많이 남는 책
찬찬히 다시 읽어보자.


이제는 고객 감동이 아닌 고객 기절 시대

나는 사원들에게 강조한다. "이젠 고객 만족이니 고객 감동이니 하는 시대는 지났다. 고객을 기절시켜라! 오더는 끝이 아니라 시작이다! 판매를 개인의 이익으로 끝내지 말고, 그 고객이 철저히 우리 상품의 거래장부를 자손 만대에 남길 수 있도록 사후 관리를 철저히 하라! 고객이 자손들에게 우리 상품을 사용하라고 유언에 남기게 하라!"

부정적인 말과 습관을 버리자

우리나라 여성들이 자주 쓰는 표현으로 "언제 내가 쓰고 싶을 만큼 돈을 쓰게 해 준 적이 있나요?""누구는 이런데 당신은?" 등등이 있다. 그런데 이렇게 말하는 주부야말로 스스로 자신이 무능력하다고 광고하는 것과 같다.
자기가 벌어서 쓰고 싶은 대로 쓰고, 먹고 싶은 것 먹고, 여행도 가면 되는 것 아닌가?

부정적인 말과 습관으로 남편을 원망하지 말고 내가 능력을 갖춰 돈을 벌면 모든 게 다 해결된다. 남편은 돈을 벌어다 아내에게 바치는 기계가 아니다. 아이들 때문에, 살림해야 하기 때문에 돈을 못 번다는 변명은 이해할 수 없는 것이 아니라 용서할 수 없는 세상이 된지 오래이다. 아이들 교육은 가정교사에게, 살림은 파출부에게 맡기면 안 될 것이 없다.

실제로 어떤 아내가 남편에게 다이아몬드 5캐럿짜리를 결혼기념 선물로 받았다면 보나마나 그 아내는 돈을 잘 버는 여성일 것임에 틀림없다. 아내가 집에서 날마다 채팅이나 하고 앉아 있는데 어떤 멍청한 놈이 5캐럿짜리 다이아몬드 반지를 선물하겠는가. 내가 벌어 나 먹고 싶은 거 맘대로 먹고 남편에게도 50만원, 백만 원씩 지갑에 넣어주며 이렇게 말해 보자. "당신 회사에서 기죽지 말고 동료들한테 한턱씩 내요! 알았죠?" 이런 아내를 둔 남편이 성공하지 않으면 누가 성공하겠는가?

구멍가게 주인도 당신을 평가한다.

'성공하려면 자신이 다니는 회사 건물의 경비원에게 존경받는 사람이 되라!' 우리 회장님이 늘 하시는 말씀 가운데 하나이다. 내가 전혀 알지 못하는 사이에 사람들에게 인정받을 수 있는 사람, 이런 사람이 반드시 성공한다는 것을 잊지 말자.


잘난 아랫사람들이 나를 키운다.

현명한 관리자는 자기보다 능력이 뛰어난 사원을 증원하지만, 그렇지 못한 관리자는 늘 자기보다 능력이 부족한 사원을 증원한다. 그릇이 협소한 중소기업의 오너는 자기보다 능력이 뛰어난 부하를 기피하는 경향이 있다고 한다.이렇게 되면 그 회사는 언제나 사장의 능력 범위 내에서 정체될 수 밖에 없다.


누구에게나 사랑받는 효자손이 되라.

고객이 20명이라면 20명의 고객 각자에게 20가지의 서로 다른 방법으로 해결책을 제시하고 설득할 수 있는 실력을 갖춰야 한다. 따라서 고객을 설득할 떄는 정확한 정보를 제공하고 고객의 문제점을 지적하여 '가장 가려워하는 부분의 핵심'을 찔러야 성공한다.

정신은 보이지 않는 제 3의 물질

회장님은 대리점 사장 시절, 공장에서 상품이 도착하면 1층에서 4층 사무실까지 그 무거운 제품을 계단으로 직접 나르셨다고 했다. "아무도 손대지 마! 이거 나르는 일은 내꺼야!" 배송하는 사람들이 나르겠다고 해도 이것만큼은 막무가내로 못하게 했다. "이건 내 복이야! 누구도 내 복을 건드리지마!" 그러면서 제품 박스 하나하나마다 혼을 불어넣으셨다는 것이다. "이 제품을 사용하는 고객에게 좋은 효과가 있게 해 주세요. 이 제품을 파는 우리 사원들이 돈을 많이 벌게 해 주세요." 한번은 그 회사 화장품을 판매나는 전국의 대리점들이 화장품 문제로 본사에 항의하는 소동이 있었지만, 그 회장님 대리점에서 판 제품은 단 한 건의 반품도 없었다고 한다. 똑같은 제품인데도 이렇게 달랐다는 것이다.

"여러분, 이 매직뷰티를 전혀 모르는 사람을 찾아가 금방 팔 수 있겠습니까?" 내가 우리 화진을 찾아와 교육을 받는 사람들에게 처음 이렇게 말하면 "자신 있습니다!"라고 말하는 사람은 한 사람도 없다. 가격이 143만원으로 비교적 고가이기 때문이다. "그럼 만약 전혀 모르는 사람에게 이 매직뷰티를 두 대를 팔면 제가 아파트 한 채를 드리지요. 그렇다면 팔 수 있겠나요? 손 들어 보세요!" 매직뷰티 두 대만 팔면 아파트 한 채를 준다? 그까짓 꺼 못 팔게 어딨어? 사람들은 불과 3초만에 생각이 달라진다. 손을 들지 않은 사람이 이상하다. 문제는 바로 이것이다. 아파트 한 채라는 크고 값진 '목표'가 있기 때문에 나는 할 수 있는 것이다. 실제로 아파트 한 채를 준다면 그것이 아니라 5백만원, 천만원짜리 상품이라도 못 팔 사람은 이 세상에 한 사람도 없을 것이다. 이런 각오로 뛰면 한 달에 매직뷰티 30대를 팔지 못하라는 법이 없다. 그런데 당신의 인생에는 과연 이런 목표가 있는가?


나는 항상 사원들에게 돈보다 시간을 아끼라고 강조한다. 돈은 없어지면 다시 벌 수 있다. 그러나 시간은 빛처럼 지나가는 것이어서 돌이킬 수 없다. '돈은 빌려주더라도 시간은 절대 빌려주지 마라!' 그런데 사람들은 이와 반대이다. 돈은 안 빌려줘도 같이 놀자고 하면 그 금싸라기 같은 시간에 같이 놀아주는 것이다. 이럴 때는 차라리 돈을 빌려줘 버리고 같이 노는 시간을 내가 활용하는 것이 낫다.

성공한 사람은 한마디로 '씨앗에서 새소리를 듣는 사람들'이다. 씨앗 하나만 보고도 그 씨앗이 싹이 터서 자라 언젠가 큰 나무가 될 때 그 나무 위에 앉아 노래하게 될 새소리를 들을 수 있을 만큼 먼 미래를 내다보는 사람이 성공한다는 것이다. 당신이 위기에 처해 있다거나 능력을 확인하고 싶다면 한 번쯤 당신을 벼랑 끝에 세우고 인생의 무리수를 던져 보라. 나의 사전에 불가능이 없다는 말은 나폴레옹의 전매특허가 아니다.

나 자신의 인신 매매범이 되라.

나는 고객들을 다 사무실로 오라고 해서 커피포트에 물을 끓여 일일이 핸들링 마사지를 해 주었다. 고객들은 그런 나를 진심으로 고마워했다. 피부 마사지 전용숍에서 받는 것보다 내 진심과 정성이 통했기 때문이었다. 그때 내가 상대했던 고개들을 15년이 지난 지금도 우리 뷰티메신저들이 만나는데 우리 직원들은 그들을 만나고 어면 나를 신처럼 모신다. "아니 부회장님! 그때 고객들을 어떻게 관리하셨기에 지금도 잊지 못하고 부회장님 얘기를 하면서 안부를 물으시는 거에요?" 이럴 때 나는 이렇게 대답한다. "별것 아니야! 난 고객들에게 내 자신을 철저히 팔았어! 내 몸뿐만이 아니라 정신까지 팔았어! 그래서 그런 거야!"

결과 없는 최선은 절대 최선이 아니다.

우리 화진에 와서 교육이 좋아 무려 5개월 동안 출근했지만 실적다운 실적 한번 올리지 못한 한 여성이 있었다. 그러던 어느 날 그녀는 아침조회시간에 회장님의 '결과 없는 최선을 최선이 아니다'라는 말씀을 들었다. 이 말은 비수처럼 가슴에 꽂혔고 그녀는 정신이 번쩍 들었다. 그녀는 자신이 지금까지 무엇을 했나 반성하면서 혼자 결심했다고 한다.

'좋아, 이 시간부터 나는 절대 이런 나태한 모습으로는 집에 돌아가지 않겠다! 반드시 뚜렸한 결과를 내야만 집으로 돌아가겠다!' 바로 그날부터 하루 143만원의 판매 목표를 세웠는데 불과 나흘 만에 목표를 깼다. 나는 그녀가 하도 대단해서 연단에 불러 세우고 사례 발표를 시키면서 격려했더니 그 다음날부터 매일 평소의 3배가 되는 실적을 올리는 것이 아닌가? 그 이후로 그녀는 그야말로 밤낮을 가리지 않고 뛰었고, 소점포장의 기록은 그날로 깨어지고 말았다. 세상은 냉정하다. 결과 없는 최선은 결코 최선이 아니며 자랑도 될 수 없다는 말을 명심하자.

자녀 사업 밑천을 대 주기 전에 세일즈부터 시켜라.

이제야말로 세일즈에 대한 올바른 인식이 필요할 때다. 꿈이 있고 제대로 된 생각이 박힌 사람이라면 젊어서는 돈으로 사업할 생각을 하지 말고 건강한 정신과 몸으로 세일즈 해야 한다. 가서 팔아라! 세일즈로 삶의 전부를 경험하라! 사회 밑바닥에서 상류층에 이르기까지 다양한 계층의 사람들을 만나 인생을 배우고 경영을 배워라! 그리고 돈도 벌고 성취의 기쁨을 누려라!

왜 사업 밑천을 대 주기 전에 세일즈부터 하게 해야 하는가? 세일즈를 하게 되면 무엇보다 먼저 사람을 좋아하게 된다. 아니 사람을 좋아하지 않으면 할 수 없는 것이 바로 이 세일즈이다. 물건을 팔기 위해서는 고객의 귀천이나 지위 고하를 막론하고 누구나 좋아해야 하며 자신을 낮추고 그들에게 눈높이를 맞춰야 한다. 그렇게 함으로써 겸손을 배우고 사람을 제대로 보는 눈을 갖게 된다. 이것이 세일즈맨들만이 얻을 수 있는 세상의 그 무엇과도 비교할 수 없는 큰 재산이다. 이런 세일즈를 배우고 나면 세상에 두려울 것이 어디 있겠는가. 세일즈만큼 훌륭한 인생의 스승도 없다. 세일즈를 하면 뭐든지 할 수 있는 자신과 용기가 저절로 생겨난다. 세일즈를 모르는 사람은 인생을 모른다. 세일즈를 경험해 보지 않은 철없는 자녀들에게는 절대로 장사나 사업 밑천을 대 주지 마라.





나의 인식:
조금 강하게 어필한 느낌이 있긴 하지만, 훌륭한 책이다.
특히 세일즈를 모르면 인생을 모른다고 한 부분에서 많은 공감을 한다. 사실 인생에서 세일즈가 아닌 부분이 별로 없다. 생각해보면 대학에 나를 파는 것이고, 직장에 나를 팔고, 아내 혹은 남편에게 나를 팔고.. 우린 끊임없이 자신을 팔면서 산다. 이왕 팔꺼면 확실하게 팔아야 하는데, 우리나라 사람들의 고질병 '자존심' 때문에 팔았음에도 팔았다고 인정하지 않는 것, 그것이 문제이다.
나는 세일즈맨이다. 나는 서비스를 파는 사람이다.
팔아서 세상에 유익을 주는 사람이다. 잊지 말자. 나는 나를 판다.

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