"리더는 어떻게 만들어지는가?"


리더십 고전 of 고전


워렌 베니스의 '리더'를 지난 달에 읽었다. 꽤 인상깊게 읽었기에, 뭔가 남기고 싶었다. 

아무리 좋은 책도 곱씹어보거나, 삶에 적용해보지 않으면, 아무런 의미가 없을 때가 많기 때문이다. 

그리하여 결정한 이번 글의 주제는 '리더는 어떻게 만들어지는가?'이다. 


리더십 구루, 워렌 베니스가 생각한 리더십의 개념은 흥미롭다. 

그는 리더십을 '자기 자신이 되는 과정'이라고 색다르게 정의한다. 

자기 자신이 되기 위해 따로 필요한 것이 있을까? 언뜻 생각하면, 이것보다 쉬운 일은 없는 것 같다. 


P. 55

본질적으로 리더가 되는 것은 당신 자신이 되는 것과 같다. 

매우 간단한 것 같지만, 정말 어려운 일이다. 


워렌 베니스는 왜 '나 자신'이 되는 것이 그렇게 어렵다고 했을까? 

왜냐하면, 진짜 자신이 되기 위해선 몇 가지 관문을 거쳐야 하기 때문이다.

책에 쓰여있지는 않지만, 통과가 필요한 3가지 관문을 나름대로 정의해 보고자 한다.   


1) 첫 번째. 솔직함

이 책에서 일관되게 주장하는 리더의 첫번째 자질은 바로 ‘솔직함'이다. 

그리고 솔직함의 문화를 장려하고 키우는 것이 리더가 해야 할 일이라고 못 박는다. 

P. 26

리더의 역할은 회사 내에 공정함, 솔직함의 문화를 장려하고 키우는 것이다.

“모든 비즈니스에서는 어떤 일이 벌어지고 있는지 정확하게 알고 있는 사람이 항상 있다. 그런 사람은 해고되기 마련이다.” 


나 개인적으로 정의하는 '솔직함'이란,

자신의 양심이나 내면, 혹은 ‘신'과의 관계에 근거하여,

더 이상 '모른척하지 않는 것'이다. 이는 인간의 본성과 위배되는 중요한 특성이다. 


인간에겐 자신의 목숨과 관계를 보전하고 영위하고자 하는 하는 자연스러운 본성이 있다. 

무언가 불합리하게 보이더라도 ‘나'에게 직접적인 불이익이나 큰 영향이 오지 않을 때, 우린 쉽게 눈과 귀를 감는다.

그래서 우린 무의식적으로 수 많은 상황에 대해서 이미 알고 있지만, '모른 척 한다.'


분명히, 간디 이전의 수 많은 인도인들이 기차에서 차별을 받았지만 그들은 모른 척 했다. 

분명히, 로자 파크스 이전에 수 많은 흑인들이 버스에서 차별과 비난을 받았지만 그들은 모른 척 했다.

이처럼 모른 척 한다는 것은 뭔가 대단한 것이 아니다. 일상적으로 일어나는 일이며, 대단히 자연스러운 일이다. 

너무 먼 이야기로 들리는가? 아니다. 이는 지금도 여전히 일어나는 일이다. 


현대자동차의 박병일 명장만이, 현대차의 리콜 은폐와 기술 결함을 알고 있었던 것이 아니다.

MBC의 김민석 PD만이 MBC의 왜곡된 언론 보도와 불공정한 인사를 알고 있었던 것이 아니다. 

이처럼 결정적 순간에서 자신만의 '신념'과 '솔직함’을 고수한다는 것은, 아주 드문 일이다. 

이를 위해선, '자기 자신의 삶'보다 더 중요한 신념이나 믿음이 있어야 하기 떄문이다.

P. 29 

조직 상부에 진실을 말하는 부하 직원은 용기를 필요로 하고, 그리고 이런 솔직한 행동 때문에 감당하기 힘든 댓가를 치를 수도 있다. 

그러나 그렇게 함으로써 그는 진정한 리더십이 무엇인가를 분명하게 보여준다. 


어쩌면, 리더는 지금까지의 상황과 주위 사람들의 기만을 견딜 수 없을 때 '드러난다'고도 볼 수 있다.

첫 시작은 바로 '솔직함'이다. 진정한 리더십이란, 이러한 솔직한 자기 표현에 근거한다. 그때 바로, 행동이 시작된다. 


김장겸은 물러나라!


2) 두 번째 과제, 시련과 성찰

안타깝게도, 모난 돌은 정을 맞고, 행동하는 자는 시련에 빠지기 마련이다.  

솔직한 사람은 호된 시련을 겪는다. 그 담금질 속에서 저항하는 자의 리더십은 성숙된다.


P. 33

호된 시련은, 리더가 되기 위한 한 가지 본질적 요소다. 시련을 겪으면서 리더십에 본질적 변화가 일어난다.

리더는 이런 호된 시련에서 교훈적인 것을 끌어내고, 그 과정에서 새로운 그리고 향상된 리더십 기술을 터득하게 된다. 


단순히 시련을 통과하면, 누구나 리더가 되는 것일까? 그것은 아니다.

그 과정에서 반드시 필요한 능력이 있다. 바로, '성찰' 능력이다. 그 힘이 있어야 시련을 '배움'으로 만들 수 있다.  

리더십은 그때 숙련된다. 시련을 통해 '자신만의 배움과 이야기'를 만들어내는 힘은 그렇게 길러진다. 그것은 누군가가 가르쳐줄 수 있는 것이 아니다.


P. 133

에이브러햄 잘레즈닉은 세상에는 두 종류의 리더가 있다고 주장한다.

즉, 한번 태어난 리더와 두번 태어난 리더. 한번 태어난 리더가 가정과 가족에서 독립하는 과정은 상대적으로 쉽다. 

두번 태어난 리더는 일반적으로 성장하면서 고민하고, 자신이 다른 사람들과 뭔가 다르다는 것을 느끼고, 심지어는 소외감을 느끼며, 

그리고 그런 과정을 거쳐 자신의 내면세계를 개발하고 발전시킨다. 

그들은 나이가 들수록 자신의 신념과 아이디어에 전적으로 의존하면서 진정으로 독립성을 확보한다. 


자신의 신념과 시련을 근거해, 독립성을 보장받게 되면 그는 한 사람으로 당당히 서게 된다. 

그리고 그 굳건함을 주위로 사람들이 모여들 때, 그는 진정으로 이끄는 자, '리더'가 된다. 


P. 239

어떤 리더도 리더가 되기 위해 계획하지도 의도하지도 않는다. 

사람들은 자기 자신을 완전히 표현하면서 자신들의 삶을 살아갈 계획을 세운다. 

그 표현이 가치있는 것일 때, 그들은 리더가 된다. 

나는 이 표현이 참 좋았다. 


3) 마지막 과제, 비전 제시

하지만, 리더가 되기 위한 중요한 조건이 남았다. 그 요건은 바로 '타인'에 관한 것이다. 

자신만의 독특한 목소리를 내기 시작한 리더는 이제, '다른 이의 목소리'도 찾아주어야 한다. 

이제는 다른 사람들과 함께 공유할 수 있는 의미의 생성이 필요하다. 다행히, 이는 인간의 아주 오래된 능력이다.  


P. 44 (사피엔스)

인지혁명이란 약 7만년 전부터 3만년 전 사이에 출현한 새로운 사고방식과 의사소통 방식을 말한다. ... 

전설, 신화, 신, 종교는 인지혁명과 함께 처음 등장했다. 허구를 말할 수 있는 능력이야말로 사피엔스가 사용하는 언어의 가장 독특한 측면이다. 


작년과 올해, 엄청난 화제가 된 책 <사피엔스>에서 유발 하라리는 인지혁명에 대해서 이렇게 설명한다.

다른 동물과 달리 인간은 '보이지 않는 것'에 대해서 말하기 시작했고, 그 시점으로 문명이 시작되었다고. 

어쩌면 협력은 '다른 이들과 새로운 의미를 공유하는 과정'에서 비롯되었다고 볼 수 있다.

새로운 의미를 생성하고 공유하는 이가 아마 그 시대의 '리더'였을 것이다. 


P. 49 (사피엔스)

허구 때문에 우리는 단순한 상상을 넘어서 집단적으로 상상할 수 있게 되었다. 

서로 모르는 수많은 사람이 공통의 신화를 믿으면 성공적 협력이 가능하다.

인간의 대규모 협력은 모두가 공통의 신화에 뿌리를 두고 있다. 


많은 이들이 공유하는 '공통의 신화', 우리는 그것을 집단의 '미션과 비전'이라고 부를 수 있다. 

예를 들어, 영국의 핸드메이드 화장품 브랜드 Rush의 미션은 '사람과 환경과 동물이 조화롭게 공존하는 세상'이다. 

그들은 이러한 '그들의 신화'을 현실로 가져오기 위해서 회사라는 모습의 '공동체'를 만들었다. 

이를 위해서 동물 실험 반대 캠페인을 하고, 자발적으로 봉사 하는 모습은 고대 사회의 그것과 무엇이 다를까. 


러쉬의 동물 실험 반대 운동


자신의 내적 신념을 바탕으로 비전을 제시하고, 이를 기반으로 한 공동체를 창조하는 것. 그것이 리더에게 주어진 마지막 테스트가 아닐까. 

이를 피터 드러커는 이렇게 표현했다. "리더십의 주요 목적은 공동 목표를 달성하기 위해 협력하는 인간 공동체를 창조하는 것이다."


그렇기 때문에 리더는 인간에 대한 깊은 이해와 공부가 필요하다. 

리더는 사물이 아니라 사람을 다루기 때문에 가치관, 책임, 그리고 신념이 없는 리더십은 비인간적이고 해로움을 줄 뿐이다. 


글을 정리해보자. 

    1. 리더들은 정직하다. 그것은 자아를 넘어선 어떤 것에 대한 강력한 신념을 의미한다. 

    2. 리더들은 행동하기 때문에 시련을 겪는다. 그 과정을 통해 자기만의 독특한 목소리를 발견하고 리더로 거듭난다.  

    3. 리더는 다른 사람들과 공유할 수 있는 의미, 즉 비전을 제시하고 이를 몸소 실천한다. 그 결과, 공동체를 일궈낸다. 


나는 이러한 리더의 전형을 알고 있다. 바로, 혹성 탈출 시리즈의 '시저’다. (ㅎㅎㅎ)

그는 1편 '진화의 시작'에서, 인간을 향해 ’No!' 라고 소리치며 자신의 목소리를 발견했고

그러한 뜻에 동조하는 이들을 모아서 공동체를 이뤘다.


2편 '반격의 서막'에서, 자신의 신념을 지키기 위한 시련에 빠졌고,

결국 공포와 두려움으로 지배하려는 코바의 위협도 이겨냈다.


마지막 3편 '종의 전쟁’에서, 그는 리더의 딜레마에 빠지지만, 슬기롭게 극복해 낸다. 

혼자서 극복해내는 것이 아니다. 현명하고 용감한 주위 동료들의 도움으로 절체절명의 위기를 극복한다.

진정한 리더는 결국, 자신을 넘어서 타인을 리더로 만들어낸다.


내가 아는 최고의 리더, 시저


시저가 영화 속에서 부딪친 시련과 딜레마들. 

생존과 비전, 단기와 장기, 실익과 가치. 개인과 집단. 복수와 용서.

리더는 결코 한 두 번의 의사결정으로 이루어지는 것이 아니다. 

계속해서, 지속적으로, 자신의 인생을 통해 선택해 나가야 하는 과정이다. 


그렇기에, 리더는 하나의 '지위'나 ‘위치'가 아니다.

그것은 '선택'이자 '결단' 그리고 '상태'에 가깝다.


리더는 그저 지금 이 순간, 행동하는 것이고, 바로 오늘 되는 것이다. 

그저 매 순간 솔직해 지고, 시련을 겪고, 비전을 제시하며 한 걸음씩 나아가는 것이다.

그렇기에 우린 스스로에게 질문해야 한다. 


“나는 오늘, ‘나'라는 리더를 어떻게 만들어 갈 것인가?" 


지난 1부 '천재는 잊어라'에 이어서 2부 강의 정리다.
1부를 간략히 3줄로 정리하면 다음과 같다. 

- 창의적 아이디어는 도움이 안 되며, 그 자체로 틀린 말이다.
- 새로운 개념 설계를 위해선 시행 착오를 통한 '스케일업'이 필요하기 때문이다. 
- 앞으로 우린, 일시적 총력 동원이 아니라, 장기적 경험 축적의 사회로 가야 한다. 

1부 내용은 이 링크를 통해서 확인 가능하다.
그렇다면, 이제는 대안 제시다. 앞으로 어떻게 해야할까?


2부. 유령이 된 리더들
1) 유령이 된 리더들

지금까지, 한국의 성취는 놀랍다.
60년대 아르헨티나는 우리보다 3배 더 잘 살았지만, 지금은 우리가 3배 더 잘산다. 

하지만, 지금 우리나라의 산업 잠재력은 고갈되어 가고 있다. 
지난 20년간 새롭고 혁신적인 신산업은 등장하지 않았다.
앞선 그 놀라운 리더들은 다 어디에 있는 것일까? 

영화 <식스센스>에는 유령이 등장한다. 그들의 특징이다.
"자신이 보고 싶은 것만 보며, 심지어 죽었다는 것을 모른다."
그리고 "자꾸 이것저것 귀찮게 부탁한다." 


유령의 특징은 우리 시대의 리더의 그것과도 같다. 
왜, 어떤 이유로 우리의 리더들은 유령같은 취급을 받고 있을까?

이 대목에서, 이정동 교수의 실제 사례가 언급된다. 
어느 날 한 대표가 보낸 편지에 감동을 받아서 회사에 강연을 갔다.
그런데, 대표는 그 자리에 없었다고 하더라. 나중에 만나서 물어보니 그가 한 말.   
"교수님 이야기를 우리 직원들이 듣고 반성을 해야 했는데, 그게 되었는지 모르겠네요."

바로, 이 지점이 '문제'라고 말하고 싶다. 
유령은 보고 싶은 것만 보고, 하고 싶은 말만 한다. 
"창의적인 아이디어를 내라. 빨리, 실수 없이, 6개월 내에"

지금 우리의 리더들은 한국 산업의 1단 로켓을
아주 효율적으로 운영하는 사람들이었다.
벤치마킹해서, 실수 없이, 빨리 빨리 일하는 사람들. 

결국, 단기 성과주의와 벤치마킹을 강조하는 오랜 습관을
빨리 버리지 않으면 결코 앞서 나갈 수 없다. 

"기존 산업계에서 리더십의 전형은 빨리 벤치마킹하고, 
조기에 계획을 수립한 다음, 빠르고 충실한 실행을 지시하고 감독하는 것이다.
총력동원이라는 개념에 익숙해서 동질성과 일사분란함을 요구한다." 
<축적의 길> 

2) 한국 리더의 3가지 습관 

한국의 성장 방식은 3가지 키워드로 정의할 수 있다. 
'벤치마킹' '임시방편' 그리고 '빨리빨리'

최초에 성공적인 개념을 수입 혹은 벤치마킹한다.
그러니 스케일업 과정에서의 시행착오를 할 필요가 없다.
당연히 기록도 남아있지 않다. 모두가 바쁘니까. 

습관 1. 벤치마킹

앞서 설명한 벤치마킹 모델은 놀랍게도,
4차 산업혁명 시대에서도 여전히 작동하려고 한다. 
대표적 사례가 3D 프린터이다.
한때 우리나라에서 엄청나게 구입했던 물건이다.

사실, 그것은 미국 제조업을 다시 일으키기 위해서 만든 것이다. 
제조업 혁신을 되살리기 위해선, 프로토타이핑이 필요한데, 
"그 비용을 어떻게 낯출 수 있을까" 해서 만든 것이 3D 프린터다. 

하지만, 이러한 맥락을 모른채 그 결과물만 구입하면 어떻게 될까? 
우리만의 답을 제시하지 않은 채, 누군가의 답만을 사는 것. 
그것이 한국 리더의 첫 번째 습관이다.

습관 2. 빠른 실행

우리 산업의 중요 문제는 '빠른 실행'이다. 
빨리 빨리와 임시변통은 필연적으로 규칙을 파괴한다.
사실, 정말 좋은 개선 아이디어는 규칙을 파괴하지 않는다. 업데이트 시키지.

"이번에는 그냥 가자!"
임시변통으로 규칙을 파괴하고 나면, 문제가 해결된 것처럼 보인다. 
하지만, 이후에 규칙은 더 이상 도움이 되지 않고 기록할 필요도 없다.  
오히려 많은 경우에, 기록을 남기는 행위가 오점이 된다.  

반대로 실행을 하고, 기록을 남기고, 다시 시행착오를 하면, 
그 모든 경험은 조직의 자산이 된다.
학습하는 조직은 그렇게 탄생한다. 

습관 3. 선택과 집중

선택과 집중은 자원이 부족할 때 일어난다.
이것의 가장 큰 문제점은
필연적으로 '정답이 있다'는 것을 전제로 한다는 것이다. 

정답 가운데 시행착오의 가능성이 가장 작은 것,
그곳에 모든 자원을 쏟아 부어버리는 전략이 선택과 집중이다. 

하지만, 우리의 진짜 문제는
답이 없다는 것이다.
 
답을 만들어 내야 하는 사람들에게, 
선택과 집중을 시키면 이렇게 된다. 

1) 자원이 너무 많이 몰린다.
2) 실패하면 피해보는 사람이 너무 많다
3) 실패가 가장 적은 루트를 채택한다. 
4) 결국 혁신은 실패한다. 

선택과 집중을 좋아하는 리더는 그야말로 옛날 리더다. 
이 사고방식은 '모든 성과'를 자신의 임기 안에서 끝내고자 하는
'단기 성과주의'와 깊이 연결되어 있다.

"스몰베팅 전략은 사회문화적으로 꼼꼼하고, 정직한 기록문화 위에서 그 빛을 발한다. 
도전적 시도와 실패가 있었을 때, 그 실패한 결과만으로 책임을 묻지 않아야 하고, 
그로부터 경험을 잘 보전하고 활용하는데 더 큰 관심을 두는 문화가 필요하다."
<축적의 길> 

3) 고수가 없는 사회

우리나라의 문제는 '고수'가 없다는 것이다. 
대학 교수를 비롯해 대부분의 사람은 여러 분야를 골고루 맡는다.
하지만, 그 결과 '미세한 차이'를 구별할 수 있는 수준의 고수는 나타나지 않는다.

한국은 여러 분야를 부지런히, 빨리 해야 하기 때문에
한 분야에 오래 머물 수 없는 구조다. 
그런 사람들이 주로 쓰는 말이 "내가 해봐서 아는데"이다. 
허나, 그것은 진짜 아는 것이 아니다.

고수의 부재는 우리 사회의 행복과도 연결되어 있다. 
순환 보직은 '비슷비슷한 수준의 과장’만을 양산한다. 
그 결과, 과장들의 약속은 많아진다. 

그들의 역량이 비슷비슷하기에, 승진을 위해선
결국 '인간 관계'를 통해서 차이를 만들어야 하기 때문이다. 

그렇게 계속 부서를 바꾸어가면서 함께 평범해져 간다. 
그 불안한 마음을 달래는 것은 '정치'다.
즉, 순환 보직은 고수을 만들지 못한다. 

하지만, 고수는 다르다. 
책상 제작의 고수는 제빵 고수를 부러워하지 않는다. 
그들은 서로를 비교하지 않는다. 질투하지 않는다.
그저 실험하고 탐구하는 과정 자체가 즐거울 뿐이다. 
 
그래서, 고수가 많은 사회는 속도가 느리다. 
하지만 질투가 적고, 비교적 행복하다. 
이 모습은 현재 선진국의 모습에 가깝다.

참고로, 이번 단락을 들으면서 개인적으로 떠오른 영화가 있다. 
바로 일본의 '지로의 꿈'이란 작품이다. 


김 한장도 그냥 굽지 않는 모습,
매일같이 조금씩 자신을 계발시키는 자세.
진짜 고수가 무엇인지 보여주는 명작이다. 
관심있는 분들은 한번 찾아서 보시길. 

“한번 직업을 결정하면 당신은 그 일에 몰두해야 합니다. 
일과 사랑에 빠져야 해요. 절대 불평해선 안 되죠.
기술에 통달하기 위해 당신의 인생을 헌신해야 합니다. 
그것이 성공의 비밀이에요.
그리고 명예롭게 사는 비결이죠.”  지로 

4) 리더가 변화를 이끈다. 

리더들은 모두 이렇게 말한다.
"지금은 때가 아니다."

하지만, 변화에 적절한 때는 영원히 오지 않는다.
변화를 위해선 리더부터 바뀌어야 한다. 

마시멜로 테스트가 있다.
그 실험이 우리에게 주는 중요한 시사점은 단순히 '끈기'와 '버텨라'가 아니다. 

조금 더 테스트 해 보니,
집안이 불우한 가정의 아이들은 마시멜로를 빨리 먹는다는 것을 알았다.
내가 안 먹으면 누군가 뺐어 먹기 때문이다. 

또 다른 실험 결과,
선생님이 마시멜로 2개를 주겠다고 한 말을 지키지 않을 경우,
대부분의 아이들은 이후에 그냥 먹어버린다. 
참으면 보상이 있을 거란 말을 더는 믿지 않는 것이다. 

이처럼 마시멜로 테스트는 비단 '개인의 끈기'에 관한 것만은 아니다. 
그것은 '환경과 조건'의 문제이기도 하다.
"조직에서 환경과 조건을 만드는 것은 누구인가?" 바로 '리더'다. 

다시 말해, 과감한 시도는 '환경의 변화'에서 비롯된다. 
누구에게 보상을 줄 것인가? 어떤 행동을 권할 것인가? 
구성원들과 어떤 신뢰를 만들어 가고 있는가? 
리더는 자신의 선택을 통해 '조직의 끈기'를 만들어낼 수 있다. 


5) 당신이 바로 리더다.

우리 사회는 이 3가지 단어에 길들여져 있다. 
빨리빨리, 임시방편, 벤치마킹
언듯 보면 희망이 없어 보인다. 
우리 사회의 리더는 모두 유령이 된 것 같다. 

하지만, 누군가에게 책임을 돌리기 전에 
질문을 던져야 한다. 

여러분은 여러분이란 기업의 유일한 리더이다. 
스스로에게 물어보자. 

"나는 어떤 사람이 되고 싶은가? 
필연적인 시행착오를 거듭하고 있는가? 
그러한 당신과 우리가 바라 마지않는 리더십을 
당신은 당신에게 행하고 있는가?" 

여기 있는 모든 이가 그러한 리더가 될 때, 
우리나라도 스케일업 강국이 될 것이라 믿는다. 

"기술 선진국은 다음의 다섯 가지 문장으로 요약할 수 있다. 
1) 다양한 분야에서 시행착오를 축적한 고수들이 많다. 
2) 다양하고 탐색적인 도전을 많이 하면서, 꾸준히 아이디어를 키워나가는 스케일업 전략이 몸에 배어 있다. 
3) 도전적 시도를 실험해 볼 수 있는 경쟁력 있는 현장이 있다. 
4) 사회 곳곳에 축적된 시행착오의 경험이 존제하고, 이들이 활발하게 조합될 수 있는 개방적 네트워크가 잘 발달되어 있다. 
5) 시행착오의 위험을 공유하기 위한 사회적 시스템과 시행착오를 장려하는 문화가 뒷받침되어 있다." 
<축적의 길>

여기서 강의는 끝난다. 리더는 나로부터 시작된다는 말. 
매번 듣는 말이지만, 다시 한번 공감 & 반성이 되는 메시지다. 

우리는 끈기가 없는 것이 아니라 축적하지 않은 것 뿐이다. 
누구인들 처음부터 그럴까, 지금부터 하나씩 쌓아나가면 바꿀 수 있다고 믿는다. 

다큐를 정리하며 느낀 것이지만, 최근에 읽은 책 <그릿 GRIT>과도 연결되는 지점이 많았다. 
앞선 주제를 개인 관점으로 옮기면, 거의 똑같다. 관심있는 분들은 일독해 보시길.
그릿은 성취를 이렇게 정의한다. 재능 X 노력^2 = 성과


“작업이 수월해지고 메켄지의 기술이 향상되면서 하루에 만들어내는 작품의 수가 늘어났다.
재능 X 노력 = 기술

동시에 그가 세상에 내놓은 훌륭한 작품의 수도 증가했다. 
기술 X 노력 = 성취"
<그릿>

그래서, 이 방정식을 정리하면 이렇게 된다.
재능 X 노력^2 = 성과 

결국, 무언가를 멈추지 않고 꾸준히 하는 일.
그것이 유일한 성취의 비법이다. 


글을 마치며, 

축적의 시대 1부와 2부를 나름대로 정리해 본다. 


1부. 천재는 잊어라
- 창의적 아이디어는 도움이 안 되며, 그 자체로 틀린 말이다.
- 새로운 개념 설계를 위해선 시행 착오를 통한 '스케일업'이 필요하기 때문이다. 
- 앞으로 우린, 일시적 총력 동원이 아니라, 장기적 경험 축적의 사회로 가야 한다. 

2부. 유령이 된 리더들
- 장기적 경험 축적의 사회로 가기 위해선 '리더십의 변화'가 필요하다. 
- 기존의 '벤치마킹, 임시방편, 빨리빨리'의 습관에서 벗어나, 장기적 관점에서 '고수'를 양성해 내야 한다. 
- 쉬운 것은 아니지만, 리더가 먼저 '환경과 조건'을 바꾼다면 축적하고 기록하는 '스케일 업' 문화는 형성될 수 있다.
그리고, 당신도 자기 자신의 리더이다. 각자의 자리에서 변화를 시작하자! 


이 글을 읽는 여러분도,

각자의 자리에서 기록하고, 축적하고, 공유하시길 :)  






WHY
“이 책은 두 번째 읽는다. 리더십에 대해서 고민이 들 때마다 읽을 만한, 최고의 리더십 책이다."


INSIGHT
“우리는 존경받는 리더의 특성에 대한 조사를 통해 신뢰성이 리더십의 기반이라는 사실을 발견했다. 구성원들은 다른 무엇보다 믿을 수 있는 리더를 원한다. 리더의 말이 신뢰할 만하다는 것, 리더가 자신이 하는 일에 열정을 가지고 있다는 것, 다른 사람들을 이끌 지식과 기술이 있다는 것을 믿을 수 있어야 한다. 그러므로 리더는 자신의 신뢰를 지키는 데 하상 노력해야 한다. 이것이 리더십 제 1법칙이다. “메시지를 전하는 사람을 믿지 못하면, 그 메시지도 믿지 못한다.” 

그렇다면 신뢰성은 과연 무엇인가? 신뢰성을 어떻게 확인할 수 있을까? 사람들은 리더가 믿을만한 사람인지를 판단할 때, 먼저 그 사람의 말에 귀를 기울이고, 그의 행동을 지켜본다. 무슨 말을 하는지 들어본 후에 행동을 지켜보는 것이다. 말과 행동이 조화를 이룰 때 ‘신뢰할 만한 사람이군’이라는 판단을 내린다. 리더가 자신이 주장하는 바를 몸소 실천할 때 사람들은 좀 더 적극적으로 자신의 생계를, 심지어 자신의 인생까지 그의 손에 맡긴다. 이 깨달음은 신뢰받는 리더가 되는 방법으로 이어진다. 이것이 바로 리더십 제 2법칙이다. “말한 대로 행동하라.” 


REVIEW
리더십의 정석과도 같은 책이다. 부지런한 실험과 체계적인 정리가 인상적이다. 
살면서 리더십에 대해서 궁금할 때마다 펼쳐보고 싶은 책. 

개인적으론 리더십에는 왕도가 없다고 생각한다. 리더십은 곧 ‘신뢰’다. 


오늘 소개할 책은 근대 세계를 여는데 가장 큰 (숨은) 기여를 한 칭기스칸과 몽골 제국을 주인공으로 한 책이다. 과거에 이와 관련한 포스팅으로 삼성경제연구소 윤순봉 소장의 강의 '21세기 디지털 유목민 되기' 가 있었는데, 그때도 강조했었지만 나 역시 칭기스칸의 업적은 지금의 '네트워크와 연결의 시대'에서 새롭게 재조명 되어야 한다고 생각한다. 


이 책 '칭기스칸, 잠든 유럽을 깨우다'는 칭기스 칸 연구에서 가장 중요하고 유명한 책이라고 할 수 있으며, 나 역시 얼마 전 중고책방에서 발견하자 흥미로운 마음에 바로 읽기 시작했다. 문체은 서사적, 분석적으로 쓰여져있어서 소설처럼 막 드라마틱하게 진행되는 내용은 없다. 하지만 칭기스 칸과 그 후손들이 만든 혁신적 형태의 '14세기형 인터넷 제국'을 보고 싶다면 일독을 권하는 바이다. 방대한 분량의 책에서 핵심을 추려내서 옮기는 것이 쉽지 않았지만, 일단 재구성 해놓고 나니 뿌듯하다. ^^ 재미있게 보세요!





칭기스 칸은 행동하는 사람이었다.

- 워싱턴 포스트 (1989)


머리말 : 사라진 정복자


- 운명은 칭기스 칸을 끌고다니지 못했다. 그는 스스로 운명을 만들어나갔다. 그는 자신의 민족에게 엄청나게 넓은 공간에서 싸울 수 있는 능력을 길러주었다. 그 결과 몽골군은 세 세대가 넘게 싸움을 계속할 수 있었다. 현대 지도에서 칭기스 칸이 정복한 땅은 30개국이며 인구로는 30억이 훨씬 넘는다. 


- 미국을 예로 들어 칭기스 칸이 이룬 일을 이야기해 보자. 교육받은 상인이나 부유한 경작자가 아니라 문맹의 노예 한 사람이 순전히 인격과 통솔력, 결단력 만으로 미국을 건립했다고 생각해보라. 나아가 미국을 외세에서 해방하고, 알파벳을 만들고, 헌법을 쓰고 보편적 종교의 자유를 보장하고, 새로운 전쟁 방식을 고안하고, 캐나다에서 브라질까지 군대를 몰고, 양 대륙을 가로지르며 자유무역지대를 만들었다고 상상해보라. 그가 이룬 업적의 범위는 어떤 수준이나 관점에서든 말문이 막히고 만다. 


- 몽골인은 과학기수에서 새로운 돌파구를 열지도 않았고, 새로운 종교를 만들지고 않았고, 책이나 연극도 거의 쓰지 않았으며, 세상에 새로운 작물이나 영농기술을 내놓지도 않았다. 몽골의 장인은 직물을 짜지도 못하고, 금속을 주조하지도 못하고, 도기를 만들지도 못하고, 심지어 빵을 굽지도 못했다. 그들은 자기나 도기를 제작하지도 않았고, 그림을 그리지도 않았고, 건물을 짓지도 않았다. 그러나 그들의 군대는 여러 문화를 차례차례 정복하면서 이 모든 기술을 모아 이 문명에서 저 문명으로 전해주었다. 


- 칭기스 칸이 세운 유일한 구조물은 '다리'였다. 다리는 역사상 어느 통치자보다 많이 놓았을 것이다. 몽골은 세계의 문을 열어 물자만이 아니라 사상과 지식도 새로 흐르게 했다. 그들은 정복자로서 지구를 휩쓸었지만, 문화의 전달자 역할에서도 달리 경쟁자를 찾아볼 수 없었다. 그리고 각자의 생산품을 이용하여 전례 없는 발명품을 만들었다. 중국의 화약과 유럽의 종주조 기술을 응용하여 대포를 만들었다. 나아가 자유무역과 국제법, 보편적 알파벳에 근거한 세계질서를 수립하여 했다.  


- 유럽은 몽골과 접촉하여 그 문화적 혜택을 모두 누릴 수 있었으며 이러한 과학기술, 지식, 문화는 르네상스를 낳았다. 그리고 이 시기에 동양으로부터 인쇄술, 화기, 나침반, 주판 등을 흡수함으로써 유럽은 문명의 모든 측면을 바꾸게 되었다. 그렇기 때문에 칭기스 칸을 이해하고 그가 세계사에 미친 영향을 이해하는 것은 '세계 인식의 대전환'을 다루는 것과 같다. 




1부 초원의 공포정치 1162~1206


1) 칭기스 칸의 군대

- 몽골군은 보급품 없이 가볍게 움직였다. 목적은 단순했다. 관대한 항복 조건을 내걸고 받아들이면 자비를 베풀고 거절하면 가혹한 처벌을 내렸다. 나아가 칭기스 칸의 군대는 초원 전사의 전통적 공격력, 기동력을 중국 최고의 과학기술과 결합했다. 기상에서는 기병대로, 요새를 만나면 새로운 공성 기술로 성벽을 뚫었다. 


- 이러한 칭기스 칸의 전쟁을 수행하는 능력, 부하로부터 충성심을 이끌어내는 수완, 세계적 규모의 조직을 끄는 기술 등은 갑자기 얻어진 것이 아니었다. 또 직관적인 깨달음이나 공식 교육에서 얻은 것도 아니었다. 그것은 끝없이 되풀이되는 실용적 학습, 실험적 적용, 꾸준한 수정을 통해 얻은 것이었다. 그는 한 번도 똑같은 방식으로 전쟁을 한 적이 없었다. 


2) 칭기스 칸의 인사

 - 칭기스 칸은 친족 관계를 무시하고 개인의 능력과 충성도에 따라 책임을 나누었다. 사람의 재능을 평가하고 혈통이 아닌 능력에 따라 과제를 부여하는 것은 칭기스 칸의 핵심적 업적이라고 꼽을 수 있다. 그리고 이것은 그가 권좌에 오르는 과정에서 중요한 특징이 된다. 


- 칭기스 칸은 깊은 의리에 기초한 충성심을 이끌어내는 재능이 있었다. 당시 초원 부족들은 조금만 자극 받아도 편을 바꾸었지만, 칭기스 칸이 활동한 60년 동안 장군들 가운데 그를 버린 사람은 한 명도 없었다. 또 칭기스 칸 역시 장군을 벌하거나 해를 준 적이 없었다. 역사 속 위대한 왕과 정복자들도 이런 충실한 군신 관계는 찾아보기 힘들다. 


- 칭기스 칸은 1203년 타타르 정복 후 몽골 부족을 혁신적으로 개혁했다. 그는 전사들을 아르반이라고 부르는 10명으로 이루어진 분대로 편성하여 분대원들끼리 서로 형제 역할을 하도록 했다. 그들은 부족과 상관없이 서로 형제처럼 함께 살고 싸워야 했다. 분대가 모여 100명을 이루고, 중대가 모여 1000명으로 된 연대를 이루었다. 그렇게 새로운 단위로 그들을 편성하여 낡은 체제의 가문, 씨족, 부족, 인종적 정체성의 힘을 파괴해버렸다. 


3) 칭기스 칸의 법령

- 칭기스 칸은 필요한 모든 제도를 새로운 기초 위에 수립하려 했다. 그의 대법령은 다른 입법자들의 법과 달랐다. 그는 신의 계시를 자신의 법의 기초로 삼지 않았다. 어떤 문명의 오래된 법전으로부터 자신의 법을 끌어오지도 않았다. 그는 낡은 관행은 없애고, 대법령과 부딧치지 않는한 집단별 고유의 전통을 따르는 것은 허용했다. 모든 내적 불화의 원인을 제거하기 위해 간통, 도둑질, 짐승 사냥 등을 금지했고, 모든 사람에게 전면적인 종교의 자유를 선언했다. 


- 법 집행과 그것을 지키는 책임은 가장 높은 수준, 즉 칸 자신부터 시작되었다. 모든 개인보다 법이 우위에 선다는 사실을 선포했으며 이렇게 통치자를 법에 복속시킨 것은 그때까지 어떤 문명도 이루지 못했던 업적이었다. 그러나 그의 후손들은 칭기스 칸이 죽자 불과 50년 정도만 이 원칙을 지키다 내팽개치고 말았다. 





2부 몽골 세계대전 1211~1261


4) 금나라와의 전쟁

- 초원지대의 칸의 지위는 전투에서 승리를 거두고 교역 물자를 꾸준하게 공급하는 능력에 달려 있다. 칭기스 칸은 교역 물자 때문에 금나라와 전쟁을 고려하고 있었는데, 때마침 금나라가 복종을 요구하면서 공격할 구실을 얻게 된다. 1211년 쿠릴타이(전체 회의)를 열리게 되고, 오랜 토론 끝에 공동체 모두가 전쟁에 참여하게 되었다. 중요한 것은 모두가 전쟁을 해야 하는 이유를 이해했다는 점이다. 모든 전사의 완전한 헌신은 가장 높은 계급에서 가장 낮은 계급까지 모든 사람이 논의에 참여해서 자신의 위치를 파악했을 때 가능하다. 


- 칭기스 칸은 1211년 금나라를 침공하겠다고 결정했다. 그러나 아무도, 심지어 칭기스 칸 자신도 이 전쟁을 통해 다가올 일을 예상하지 못했다. 4년이 지난 1215년, 칭기스칸은 역사상 전례없는 규모의 물자를 고향 사람들에게 전달했다. 과거에 진기했던 것들은 이제 필수품이 되었고, 정복을 할수록 정복에 대한 요구도 늘어났다. 세계 역사상 가장 광범위한 30년간의 전쟁이 시작되었다. 몽골인들은 아시아 전체를 가로지르며 만나는 모든 군대, 요새, 도시를 부수었다. 기독교도, 이슬람교도, 불교도, 힌두교도가 문맹의 젊은 몽골 기병 앞에 무릎을 꿇었다.


- 몽굴군은 전통적인 군대와 2가지가 달랐다. 첫째, 모두 기병으로만 이루어졌고, 둘째, 병참부나 보급 대열이 없었다는 점이다. 몽골군은 육포로 장거리에 오래 버틸 수 있었고, 천호마다 자체의 의무병을 거느렸으며, 모든 통신은 문자가 아닌 말(노래)로 이루어졌다. 그리고 그들의 가장 중요한 규칙은 '인명 손실의 최소화'였다. 적에게 불안과 공포를 일으키는 이야기를 퍼뜨리거나 피난민 무리를 앞세워서 적의 요새를 뚫었다. 가능한 큰 혼란을 일으켜 인명 손실을 최소화 하는 것이 핵심이었다. 


4) 호라즘과의 전쟁

- 1219년 예순의 나이를 바라보는 칭기스 칸은 교역을 위해 호라즘의 술탄에게 사절을 보낸다. 하지만 술탄은 사절을 죽임으로써 칸이 다시금 대규모 전쟁 준비를 하도록 만들었다. 이후 칭기스 칸은 하나의 제국이 아니라 고대 문명 전체(아랍, 투르크, 페리스아)를 공격하게 된다. 13세기 무슬림은 세계에서 가장 부유했고, 가장 높은 수준의 학문을 보유하고 있었지만, 몽골군은 어느 곳보다 무자비하게 이곳을 짓밟았다. 


- 몽골군은 이 전쟁을 통해 여러 전략을 배웠다. 우선 그들은 항복하는 자들에겐 정의를 약속하고, 저항하는 자들은 파괴했다. 그리고 체계적으로 약탈하는 법을 배웠다. 특히 모든 귀족을 죽임으로써 사회 체제를 무너뜨렸고 나아가 미래의 저항 가능성을 최소화했다. 그리고 자신들의 공포가 서기나 학자의 펜을 통해 빠르게 퍼져나간다는 사실을 깨달았고, 더불어 칭기스 칸의 불패 신화도 학자들의 글과 편지를 통해 널리 퍼져나갔다. 


- 칭기스 칸은 지도력의 첫번째가 자기절제라고 가르쳤다. 특히 자만심과 분노를 절제하는 것이 중요하다고 말했다. 그리고 자식들에게 말을 너무 많이 하지 말라고 주의를 주면서, 지도자는 말이 아니라 행동을 통해 자신의 생각과 의견을 보여주어야 한다고 말했다. 그리고 권위를 쥐는 것을 강조하면서도 원로들의 가르침으로부터 멀리 벗어나선 안 된다고 말했다. 칭기스 칸은 엄청난 부와 권력을 모았지만 평생 소박한 생활을 했다. 그는 백성을 자식처럼 대접하려고 노력했고 재능있는 자들을 출신과 상관없이 형제처럼 대했다. 그는 자신이 역사상 다른 누구도 하지 못했던 일을 하고 있다는 사실을 인정했다. "전 세계를 하나의 제국으로 통일 시키는 일"이 바로 그것이다. 그는 이제 부족의 족장이 아니었다. 칭기스 칸는 해가 뜨는 곳에서부터 해가 지는 곳까지 모든 사람과 모든 땅의 통치자가 되려 했다.


6) 유럽과의 전쟁

- 칭기스 칸의 아들 우구데이에게 정복은 중요한 일이 아니었다. 그는 모든 위대한 군주들처럼 영원한 수도를 갖고자 했다. 게르들을 모아놓은 야영지가 아니라 진짜 건물을 세우기로 한 것이다. 그리고 상인들이 그의 새로운 도시를 찾아오게 하기 위해 모든 물건을 아주 높은 값에 사주었다. 결국, 1235년 우구데이는 아버지의 부를 거의 모두 탕진해버렸다. 제국 전역에서 공물이 들어왔지만 아버지 시절보단 적은 양이었다. 몽골 제국이 살아남으려면 새로운 목표를 정해야 했다. 


- 위대한 장군 수베데이와 제베는 유럽을 공격하자고 주장했다. 8만의 러시아 병력들은 몽골군에 비해 2배나 많았지만 훈련이 잘 된 몽골군의 후퇴 전략에 넘어가 90%가 전멸했다. 거의 1000년 전 훈족이 유럽을 공격한 이래 처음으로 아시아 군대가 유럽의 대군을 완파한 것이다. 그것은 곧 다가올 유럽 봉건제 붕괴의 전조였다. 하지만 우구데이는 몽골 역사상 최악의 결정을 하는데, 그것은 몽골군을 나누어 송나라와 유럽을 동시에 공격하자는 것이었다. 이 어정쩡한 공격 때문에 송나라는 비틀거리면서도 40년을 더 버티고 나서야 몽골에게 항복했다. 반면 유럽 원정은 군사적인 큰 성공을 거두었지만 그간의 전리품에 비교하면 거의 보잘것 없었다.


7) 칭기스 칸의 후손들

- 몽골 남자들이 다른 나라를 정복하느라 바쁠 때 여자들은 제국을 운영했다. 여자들은 서로 경쟁하면서도 몽골에 필요하던 외부의 재능을 통치세력 내부로 끌어들였으며, 수도원과 학교, 책의 인쇄, 사상과 지식의 교류를 지원하여 제국의 새로운 기초를 닦았다. 몽골이 세계에 가장 큰 영향을 준 것은 결국 이 여자들의 손에서 시작된 새로운 제도들이었다. 


- 칭기스 칸의 후손들은 앞다투어 전쟁을 계속했고, 무슬림 왕국의 도시는 거의 모두 정복했다. 몽골은 결국 칭기스 칸의 손자 뭉케 칸 치세에 가장 넓은 땅을 차지했다. 그는 몽골 제국 전체로부터 대칸을 인정받은 마지막 칸이었다. 이후 몽골의 권력은 쿠빌라이와 다른 후손들로 나뉘어졌으며 그들은 서로의 정통성을 인정하지 않았다. 그리고 거대한 송나라를 무너뜨리겠다는 쿠빌라이의 계획은 여전히 요원한 꿈처럼 보였다. 




3부 세계 인식의 대전환 1262~1962


8) 쿠빌라이 칸과 새로운 몽골

- 쿠빌라이 칸의 천재성은 그가 단지 힘만으로는 중국 전체를 정복할 수 없다는 사실을 인식한데서 찾을 수 있다. 그는 할아버지와 같은 군사 기술은 없었지만 누구보다 머리가 좋았다. 그는 중국을 통일하는 과업을 대중정치를 통해 이루었다. 즉, 그는 중국식 수도, 중국식 이름, 중국식 행정부를 수립했고, 중국의 지성인들에게 그들의 욕망을 실현시킬 수 있는 기회를 제공했다. 그는 좋은 행정과 정책을 통해 중국 백성이 자신을 새로운 왕조의 황제로서 받아들일 만하게 만들었다. 


- 그는 법전을 만들면서 기존 몽골 법과 중국 법이 양립할 수 있도록 개혁했으며, 대중의 지지를 위해 송나라의 가혹한 형벌을 완화했다. 그리고 전통적 관료에게 행정을 맡기지 않고 다양한 외국인, 특히 무슬림의 행정 지원을 받았다. 그는 늘 중국인과 외국인을 다양하게 섞어놓았고 하나의 인종이나 민족에게 의존하는 것을 경계했다. 또한 쿠빌라이는 대규모 회의와 토론을 통해 결정내리는 몽골의 쿠릴타이 방식을 도입했다. 중국식 기준에서 보면 이는 시간을 너무 많이 잡아먹는 비능률적인 제도였지만 몽골은 다양한 작은 회의체를 장려했다. 이런 혁신적 관료 제도는 이후 중국에서 뿌리를 내리지 못했고 명나라는 위에서 아래로 다스리는 방식의 중국 전통적 관료제로 돌아가게 된다.


- 쿠빌라이는 교역 속도를 높이기 위해 지폐 사용을 급격히 확대했다. 뛰어난 학자들을 위해 한림원을 재건했고, 과거 문헌을 편찬했다. 그리고 세계의 모든 언어를 적을 수 있는 알파벳을 만들고자 노력했다. 기록에 따르면 쿠빌라이 치세에 공립학교가 2만개나 세워졌다. 그는 인기를 위한 단기적 전략이 아닌 장기적 전력을 체계적으로 추진했으며, 전쟁도 군사 작전이 아닌 선전전을 지휘했다. 결국 몽골이 중국을 통일하자 100년간 전례 없는 정치적 안정 속에서 상업, 기술, 지성이 화려하게 꽃필 수 있었다.  


9) 팍스 몽골리나

- 몽골은 세계를 바꾸어 놓았다. 서로 잘 모르는 상태에 있던 문명들은 이제 통신, 상업, 기술, 정치가 서로 연결되는 하나의 대륙간 체제의 일부가 되었다. 몽골은 이제 기병과 공성 무기를 보내는 대신 겸손한 사제, 학자를 보냈다. 정복의 시대는 끝이 났지만 평화의 시대는 막 시작되었다. 훗날 학자들은 14세기를 팍스 몽골리카라고 명명했다. 


- 몽골의 치세에 학자들은 중국, 아랍, 그리스의 지리 지식을 조합하여 가장 높은 수준의 지도를 만들었고, 쿠빌라이는 무역을 위한 항구 건설을 장려하여 전보다 더 정확한 해도를 만들었다. 기존 중국은 전통적으로 상업을 제한했지만, 몽골은 상인의 지위를 모든 종교와 직업보다 높은 자리로 격상했다. 심지어 상인들은 중국에서 상아로 성모 마리아의 상을 깎아 유럽에 수출하기도 했다. 


- 역사상 대부분의 제국은 정복한 땅에 자신의 문명을 강조했지만 몽골 제국은 가벼웠다. 그들은 각자 가장 적합한 작물을 심으라고 장려했다. 단순히 물자 교환이 아니라 지식 교환을 위해 노력했다. 중국의 침술같은 특별한 치료법은 무슬림으로, 무슬림의 뛰어난 수술 방법은 중국으로 교역했다. 달력과 연감을 통일시켰고, 인도 수학자들의 도움으로 국가의 모든 물자를 기록했다. 몽골은 이데올로기적 해법보다는 실용적인 해법을 찾았다. 그리고 답을 찾으면 다른 나라로 퍼뜨렸다. 그 동안 유럽인은 별다른 피해를 입지 않고 교역, 기술 이전 등 몽골의 모든 혜택을 입었다. 유럽은 화약, 나침반, 종이와 인쇄 기술을 비롯한 해양 장비의 광범위한 영향을 받아 이후에 새로운 가능성, 르네상스를 경험하게 된다. 


10) 몽골의 멸망

- 1332년 몽골 통치자들은 혼란에 빠졌다. 그 혼란의 근원지는 '역병'이었다. 페스트는 인간의 의도와는 관계없이 계속 퍼져나가게 된다. 감염된 지역은 즉시 고립되었고 교역, 통신, 운송이 중단되었다. 유럽, 페르시아, 러시아, 몽골의 연결은 끊어졌다. 몽골 제국은 사람, 물자, 정보가 끊임없이 돌아다녀야 생존할 수 있었다. 연결이 없으면 제국도 없었다. 오랫동안 몽골인의 지배가 가능했던 것은 군사력이 약해졌어요 대규모 교역이 계속 이루어졌기 때문이다. 군사적 힘과 상업적 이들이란 이점이 사라지자, 각 나라들은 의식적으로 그들의 언어, 종교, 문화를 따르기 시작했다. 


- 중국의 몽골 칸들은 페스트의 확산도 막지 못하고 신민들로부터 고립되자 티베트 불교의 영적 세계에서 피난처를 구했다. 그들이 자신의 영성을 표현하는데 집중하고 있는 동안 담 너머 바깥 사회는 무너지고 있었다. 화폐의 가치를 떨어지고 구리와 은의 가치는 상승했다. 결국 페르시아와 중국에서 몽골 사회가 빠르게 붕괴되었고 각각 1335년과 1368년에 지배는 끝이 났다. 남은 몽골인은 달아나거나 죽임을 당하거나 흡수되었다. 이후 명 왕조의 통치자들은 기존 몽골 제도를 조직적으로 철폐하고 무슬림, 기독교도, 유대인 상인들을 쫓아냈다. 중국은 다시 금속화폐로 돌아가게 되고 육중한 성벽은 다시 올려졌다. 결국 칭기스 칸의 제국은 세계사 최후의 대형 부족 제국으로 남게 되었다.



칭기스 칸의 어록


"자만심을 삼키지 못하면 남을 지도할 수 없다."


"지도자의 전망이 절대 원로들의 가르침으로부터 멀리 벗어나서는 안 된다."


"목표에 대한 전망이 없으면 다른 사람의 삶을 말할 것도 없고 자신의 삶도 경영할 수가 없다."


"지도자는 백성이 행복하기 전에는 결코 행복할 수 없다."


"좋은 옷을 입고, 빠른 말을 타고, 아름다운 여자들을 거느리면 자신의 전망이나 목표를 잃기 쉽다. 

그런 사람은 노예나 다름없으며, 반드시 모든 것을 잃고 만다."


  


지난 2013년 1월, SBS스페셜에서 방영이 된 후 사람들에게 두고두고 회자되고 있는 '리더의 조건'

나 역시 1월에 보고 많은 생각을 하게 만들었던 좋은 다큐멘터리였다. 그리고 많은 사람들이 갈망하는 것이 무엇인지도 또한 알 수 있었다. 


아마도 짐작하던데 2012년 대선이 끝나고, 사람들의 마음 속, 공허한 무언가를 채워줄 수 있는 콘텐츠가 필요했을 수도 있다. 마치 2010년에 마이클 센델의 '정의란 무엇인가' 열풍이 불었던 것처럼 말이다. 사람들은 진정한 리더가 무엇인지를 알고 싶어 한다. 그리고 나 역시 그렇다. 


"리더의 조건은 무엇일까?" 함께 생각해보자..





우루과이 대통령, 호세 무히카

- 저는 제 인생을 이렇게 간소하게 살기로 결정했고 많은 것들을 소유하는데 시간을 낭비하고 싶지 않아요.

그리고 저는 이러한 삶이 주는 여유가 좋습니다.


- 사람들은 나를 가난한 대통령이라고 부르지만 나는 가난한 대통령이 아닙니다.

부자들이야말로 가난한 사람들이에요. 왜냐하면 그들의 욕심은 끝이 없기 때문이죠.


- 그는 대통령 연봉 1300만원 중 130만원으로 생활하고 90%는 극빈층을 위한 주택사업에 기부하고 있고,

임기 동안 4000여채를 짓겠다고 약속하고 있다. 






핀란드 대통령, 타르야 할로넨

- 국가 청렴도, 환경지수, 국가 경쟁력 세계 1위를 만듦. 차기 유엔사무총장 후보.

퇴임 당시 국민 지지율 80% 경이로운 기록!


- 민주주의 제도 하에서 의견이 다른 건 정상적인 거죠. 핀란드 사람들의 의견을 수렵해서 국가 정책을 결정했습니다.


- 모든 지도자는 사람들 이야기를 잘 들어야 합니다. 또한 용기가 있어야 합니다. 그리고 나아갈 방향을 제시할 수 있어야 합니다. 잊지 말아야 할 점은 리더란 변화를 만드는 사람이 아니라 국민이 변화를 만들어 내도록 하는 사람이라는 것입니다.






일하기 좋은 회사 1위, SAS회장 짐 굿나잇

- 저는 제 자산의 95%가 매일 밤 운전해서 정문을 빠져나간다고 말합니다. 다음날 그들이 돌아오도록 하는게 제 임무죠.


- 이곳은 내가 일했던 다른 어떤 회사와도 여러 면에서 다릅니다. 가장 큰 차이점은 직원 개개인을 온전히 인정해 준다는 것입니다. 여기서 일한 이상 다른 회사에서 일하는 걸 상상할 수도 없습니다.


- 모든 사람이 똑같은 크기의 사무실을 가짐. CEO라 하더라도 같다. 

승진을 해서 개인 사무실을 갖는 것이 일의 목표여서는 안 된다.


- 우리 회사에는 정년이 없습니다. 사람들은 일하고 싶을 때까지 일합니다. 나이든 사람이 똑똑하기도 합니다.

나이 든 사람은 어떻게 일이 돌아가는 줄 알고 왜 우리가 그렇게 일하는지 압니다.


- 이곳의 가장 큰 혜택은 내가 어떤 대우를 받을지 매일 알 수 있다는 것입니다.

이 회사의 경영방식은 경기가 좋을 때만 사람을 대우해주고 경기가 나쁠 때에는 사람을 정리하는 것이 아닙니다.


- 직원들이 중요한 변화를 가져올 수 있다는 믿음으로 그들을 대해야 합니다.





제니퍼 소프트, 이원영 대표

- 직원들이 먼저 자리를 정한 뒤에, 남은 자리 하나가 이 회사의 대표, 이원영 대표의 자리다.


- 좀 놀면 안 되나요? 인간이 자신의 역량과 능력을 가장 열성적으로 발휘할 수 있는 기본적인 전제 조건은 자율성이에요. 그 속에서 행복을 누리는 거죠.


- 모든 복지정책의 목적은 단 하나, 구성원들의 행복이다.

복지는 이윤이 남아서 해야 하는 것이 아니라, 기업의 리더가 당연히 해야할 의무다.


- 신뢰가 가장 중요해요. 직원들이 스스로 자신의 삶의 일의 균형을 잘 맞춰 나갈 수 있을 거라고 믿어요.





리더의 첫걸음은 국민과 같은 눈높이에서 같은 생각을 하며 구성원들과 하나가 되는 것

리더는 그때 비로소 물질적 특권 대신 국민의 신뢰라는 특권을 누리게 된다.

리더십은 리더 자신의 도덕성과 정의, 책임감 없이는, 그 시작조차 꿈도 꿀 수 없는 것이다.

- 마이클 센델





스스로 창조하고 진화하는 조직 만들기

1. 혼돈의 조성 : 끊임없는 자극으로 조직 내 긴장과 의견 충돌 유도
  도전적 목표 제시, 조직의 개방성 확대, 구성원의 다양성 증대, 권한 위임

2. 끌개의 형성 : 자유방임으로 인한 무정부 상태 방지 위해 최소한의 가치 공유
  공유가치와 정체성을 확립하여 규율로 내재화하고, 리더는 일관된 연행

3. 양의 피드백 확산 : 창출한 아이디어가 동력을 얻지 못해 사장되지 않도록 에너지를 주입
  조직 내외부 네트워크와 소통의 장 확산, 자연스런 소통을 위한 공간 배치

- 공유가치가 형성되지 않은 상황에서 혼돈의 조성은 자율이 아닌 방종으로 흐를 가능성이 농후

- 환경이 끊임없이 변화하면 조직도 변화해야 생존이 가능한데, 리더 한 사람에 의존해선 빠르게 변화하는 속도를 따라가기 힘들다. 조직구성원이 스스로 혁신을 위한 아이디어를 창출하고, 불확실한 상황에 능동적으로 행동할 수 있도록 유도하는 창발적 리더십 필요

- 완성도 높은 생태계일수록 자생적 복원력이 높다. 성숙한 생태계는 일시적인 혼돈에서 다시 복원하는 능력을 갖고 있으며, 다른 구성요소의 성장을 지원한다.



제가 이번에 오랜만에 소개할 책은 현존하는 미국의 영적 스승인 '아디야 샨티'가 지은 '깨어남에서 깨달음까지'라는 책입니다. ^^

깨어남에서깨달음까지영적여정의굴곡을지혜롭게넘어가기
카테고리 종교 > 불교
지은이 아디야샨티 (정신세계사, 2011년)
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http://www.adyashanti.org/ 이 홈페이지에 들어가시면 좀 더 많은 정보를 보실 수 있습니다. 북부 캘리포니아 태생으로 1996년부터 가르침을 펴고 있는 그가 이 책에서 핵심적으로 말하고자 하는 부분은 바로 이것입니다.

"많은 이들이 '깨어남'을 경험하고 있다. 그러나 그렇다고 해서 단번에 에고가 녹아 없어지지는 않는다. 오히려 우리는 우월감에 취하거나, 일상으로부터 도피하거나, 허무주의에 파묻히는 등 에고에게 더욱 거세게 휘둘리게 될지도 모른다. 황홀경 속에서 마냥 행복하리라는 순진한 기대와는 달리 '깨어남' 이후의 삶이 얼마간은 꽤나 혼란스러울 수도 있다는 것이다. 이 책은 구도자들이 착각, 오해와 자기기만이라는 함정에 빠져 옛 습성으로 되돌아가지 않도록 손잡아주는 귀한 길잡이가 되어줄 것이다"

^^ 대략 감이 오셨는지 모르겠습니다. 이런 쪽으로 전혀 관심이 없는 분들에게는 별 의미가 될 수 없는 글이 될 수도 있지만, 적어도 저는 '인류의 멘토'라고 불리우는 4대 성인(붓다, 소크라테스, 공자, 예수 그리스도)이 그 오랜 시간동안 수 많은 사람들에게 존경을 받는 것에는 이유가 있다고 생각합니다. 그런 메시지 속에 인간에게 꼭 필요한 '어떤 콘텐츠'가 있다는 뜻이죠..  

그 중에서 가장 중요하다고 생각하는 '진실'에 대해서 아디야 산티를 비롯한 많은 세계의 영적스승들은 한 목소리로 얘기하고 있습니다. '내가 정말 알고 있다고 여기는 이것을 나는 정말 알고 있는가?'라는 질문에 정직해 지라고.. 그것만이 나를 자유롭게 해 줄 것이라고.. ^^
결국 제가 좋아하는 코칭이나 혹은 최근의 랜드마크 교육도 이러한 측면에서 '인간다운 삶'을 알려주는 고마운 도구가 되는 듯 합니다. 이상 줄이고, 인상 깊었던 내용을 정리하겠습니다.



1장. 깨어남 뒤의 삶
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깨어남 (자아관념을 잃어버렸다는 것)은 우리가 알고 지냈던 모든 세계를 잃어버리는 것과 다름없. , 깨어남은 인식의 전환.

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진짜 깨어남은 나만의 것으로 간주되지 않는다. 나만의 깨어남이라는 것은 없다. '나만'는 말은 분리를 내포하고 있다.

-
극히 적은 수의 사람에게만 완전한 깨우침의 순간이 허락되, 자신이 그런 사람이라는 기대는 하지 마라. '수행 과정'을 밟아라.

- "
내가 알고 있다고 여기는 이것을 나는 정말 알고 있는가?"
"
내가 확실히 알고 있는 것은 무엇인?" 이 의문은 엄청난 힘을 지니고 있다. 이 질문을 던지고 자신이 발견한 것에 진지하게 열려 있으라.

2
. 진정한 깨어남 - 뒤따라오는 혼란
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깨어남이 무엇이 '아닌지를' 아는 것, 그것이 중요하.

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깨어남의 커다란 오해는, 그것을 뭔가 신비적인 경험이라고 생각하는 것이다.

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깨어있는 삶은 여러분과 다른 세상을 보는 뜻이 아니다. 단지 서로 다른 것들이 근본적으로 똑같이 인식된.

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우리는 한 모금 연기처럼 사라지는 것이 아니다. 우리가 아무리 깊숙이 '보았' 변화가 있었더라도 '기본적인 개성'이라는 구조물은 아직 그대로 남아있.

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대부분의 사람들에게는 깨어남 이후에 더 밝아야변화과정이 남아있.

3
. "찾았, 그런데 잃어버렸어"
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문제는 '내가 깨어나는 경험을 했는가"가 아니라 "그 깨어남이 바로 여기, 지금 깨어 있는가?"는 것이다.

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생각이란 게 아무런 가치가 없고 거짓이란 것을 알면서도 그것을 믿고 있는 자신을 발견할 수도 있다.

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어떤 행동이 진실이 아님을 알면서 그렇게 행동한다는 건, 우리가 그 사실을 인식하는 한 '더더' 고통스러운 일이다.

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깨어남 이후에 전개되는 과정은 반드시 고상한 영적 수행 같은 것만은 아니다. 필요한 것은 삶이 여러분에게 부딧쳐오게끔 기꺼이 허용는 일이다.

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이런 점에서 볼 때, '삶은 그 자체로서 우리의 가장 큰 우군이.'

-
영적 여행의 고비에서 중요한 것은 자신에게 기꺼이, 전적으로 정직해지려는 진지한 결단. 삶의 모든 면에서 몸을 숨기고 있던 곳으로부터 완전히 걸어나와야 한다.

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무엇이라도 간단한 것부터 시작할 것
다만 더 이상 회피하지 말 것
자신의 내부에 아직 풀리지 않은 문제가 있다면 그쪽을 향해 갈 것
그 문제를 직면할 것
똑바로 응시할 것
다른 길로 비껴가지 말 것
자기 안에서 아직 깨어나 있지 못한 부분을 외면하는 수단으로 과거의 깨어남을 악용하지 말 것


4
: 삼사라를 거쳐 열반에 이른다.
- 어떤 동일시 속으로 미끄러져 들어갈 때마다, 나는 종이와 연필을 들고 커피숍을 찾곤 하였다. 거기 않아서 어떤 신념이 나를 붙잡고 있는지 찾아낼 수 있었다.

- 내게 필요한 것은 환영이 뿌리채 뽑힐 때까지 질문작업에 매달리는 집요한 태도 뿐이었다.

- 삶에서 무언가를 회피하면 그것은 다시 찾아온다. 여러분이 기꺼이 그것에 직면하여 그 진정한 본질을 깊이 들여다보려 할 때까지 몇 번이고 말이다.

- 삼사라를 피해서는 열반에 이를 수 없다. 혼동을 회피해서는 명확함에 이를 수 없다. 자유롭지 못함을 회피해선 해방에 이를 수 없다. 진실은 그와 정반대이다.

- 앞서서 강조했지만, 핵심은 진실성이다. 몸과 마음에서 일어나고 있는 것이 무엇이건 간에, 진지하고도 정직하게 거기에 맞닥뜨리려는 용기이다. 이것이 해탈로의 진정한 관문이다.



5장. 숨은 곳에서 완전히 나오기
- 대부분의 사람들은 만약 완전히 진실해지고 완전히 순수하고 정직해져버리면 그땐 더 이상 내가 누구를 완전히 통제할 수가 없게 되리라는 것을 직감하고 있다.

- 완전한 진실을 말할 때, 대부분의 인간에게 그러한 드러남은 엄청난 두려움을 몰고 온다.

- 진실을 이야기하는 것, 완전하고도 절대적인 무방비 상태의 느낌으로부터 이야기하는 것이다.

- 진정한 자유란 '나는 자유롭다'는 것만이 아니다. 진정한 자유는 '모든 것이 자유롭다'이다.

- 깨달음이란 오로지 행복, 지복을 위한 것일 뿐이라는 잘못된 인식을 갖게 되면, 뜻대로 돌아가지 않는 삶의 영역을 회피하거나 초월하려는 욕구가 생겨난다.

- 세상과 관계함에 있어서 어떤 초월의 경지 속에 숨어 지내려는 태도를 버려야 한다. 이젠 거기서 빠져나와서 사람들을 만나고 상황을 겪어내야 한다.

- 나는 사람들에게 끊임없이, 깨달았다고 해서 반드시 삶이 자기 뜻대로 풀려간다는 어떤 보장도 없다는 것을 말해준다. 깨달음은 있는 그대로의 우리의 삶, 우리의 관계를 만날 수 있게 되는 '존재 상태'이다.

- 진실함은 진실을 사랑하는 마음, 진실이 최상의 선이라는 마음으로부터 일어난다.
 

6 : 흔히 보는 착각, 함정, 고착상태

1. 우월감에 빠짐
- 이것은 영적인 집단에서 매우 흔히 일어난다. 나는 옮다. 꺠어났으니까. 나는 '언제나' 옳다. 깨어났으니까. 에고는 그러한 생각을 가지고 '깨달은 에고'라는 상태를 창조해내기 시작한다.

- 영적 교사의 입장에서, 꿰뚫기가 가장 힘든 에고는 바로 실재를 잠시라도 보았던 에고이다. 어떤 사람들은 깨어남의 경험을 하고 나서도 깊숙이 미혹되어 있다. 그리고 자신이 깨달았다는 걸 남들이 알고 있는지를 확인하려 든다. 하지만 세월이 지나면 그때는 삶이 그들을 꿰뚫고 지나갈 것이다. 삶에 멋진 점이 있다면, 우리가 진실이 아닌 차원에서 행동할 때, 삶은 결국 우리 편을 들어주지 않는다는 점이다. 어느 시점에선가 그 삶은 무너져 내릴 것이다.

- 우리는 결국 자기 자신을 직면하게 된다. 영원히 미혹에 빠져 살게 되는 일 따위는 없다. 삶은 그런 식으로 작동하지 않는 것이다.

- 나는 우월맨(나의 깨달은 에고)에 대해 실재로 아무것도 할 수 있는 일이 없다는 것을 깨닫게 되었다. 그야말로 완전한 패배였다. 나는 내가 아무리 깊은 깨달음을 얻었더라도 여전히 패배할 수 있음을 알게 되었다.

- 그것에 먹이를 주지도 말라. 그저 있는 모습 그대로를 보아 넘기도록 하라. 이것이 가장 중요하다



2.
허무의 감정
- 꿈꾸는 상태는 의미나 목표를 가질 수 없다. 그것은 진실이다. 하지만!
깨어남 뒤에도 사물에 의미를 부여하려 하는 부질없는 마음을 지닌 '인간' 있다.

- 이 시점에서 사람들은 허무라는 덫에 걸려든다. 어떤 이는 꽤 오랫동안 우울증에 빠진 채로 지내기도 한다.

- 허무감에 대한 해독제는 실상을 오로지 에고의 관점에서만 바라보고 있음을 깨닫는 것이다. 깨어남은 '존재'에만 이롭다.


3.
공에 갇힘
- 우리가 목격자라는 것은 진실이기는 해도, 여기에는 허황된 측면 또한 존재한다. 갑자기 목격자가 된 이 사람들은, 삶에서 자신이 주로 맡던 역할을 더 이상 계속하지 않아도 된다는 대단한 안도감을 느낀다.

- '만약 목격되는 것이 목격자와 다르다면, 그것인 이미 분리를 내포하는 것'임을 깨달을 때 그 관점은 무너지기 시작한다.

- 에고는 목격하는 자리를 이용하여 인간답고 용기있게 삶을 코앞에 맞닥뜨리려 하지 않는다.

- 완전한 깨어남은 자신을 책임질 때 비로소 찾아온다.


7
. 삶 자체가 우리를 일깨워
주는 거울이.

-
나의 수련은 주로 스스로 질문하며 글로 적어가는 작업, 그리고 명상이었다.

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당시 나는 무슨 일이 일어나고 있는지까지는 인식하였으나, 그것을 놓아보낼 정도로 깨어 있지는 못하였.

-
많은 사람들이 정말로 볼 필요가 있는 것을 보지 않으려 하거나, 자신의 오해와 망상을 직면하지 않으려는 수단으로서 자신의 영성을 이용하고 있다.

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삶 자체가 가장 훌륭한 교사라는 것을 알아야 한다. 삶은 그 자체로서 우리에게 진실을 보여주고 우리를 깨워 일으키는 놀라운 능력이 있다.

-
각각의 상황 속에 담겨 건네지는 선물을 알아보기 위해서 삶 속의 모든 상황을 직면야 한다.

-
나는 드디어 깨달았. 거기서 벗어나는 유일한 길은 나 자신에게 철저히, 깊이 진실해지기 시작하는 것이며, 내가 초래한 결말에 대해 완전히 책임지기 시작하는 것임을 말이다.

-
삶이 보여주려 애쓰는 것을 우리가 보려 들지 않을 때는, 보아야만 할 그것을 우리가 기꺼이 보려 할 때까지 삶은 그 강도를 높여갈 것이다. 이런 관점에서 삶은 그 자체로서 우리의 가장 큰 우군이.

-
더 이상 자신으로부터 회피하는 일이 없도록 자신의 삶과 정합을 이루어.



8장.  깨어남의 에너지적 요소
-
깨달음에는 거의 항상 어떤 에너지적 요소가 수반된.

-
깊은 깨달음과 함께 엄청난 양의 에너지가 날로 우리의 심신체계 속으로 쏟아져 들어온.

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그저 맨발로 흙 위를 걷는 것만으로도 몸 속의 에너지를 안정시키는 데 도움이 된다.

-
깨달음을 경험할 때는 여러분이 계획하지도 않은 많은 일이 벌어지게 된다. 이런 변화는 자연스럽고 정상적이라는 사실만을 알고 있으라.


9
. 깨어남이 마음, 가슴, 아랫배를 관통할 때
-
최초의 깨어남 후 내 안에서 들려오는 작은 음성이 있었다.
'
이건 다가 아니야
, 이것은 진리의 전부가 아니야, 계속 나아가야 해'


-
내면으로부터 그러한 목소리를 가졌던 것은 나의 행운이었다.

-
깨어남은 세 가지 차원에서 영향을 미친다.

(1)
마음차
-
우리가 깨어날 때 가장 먼저 보게 되는 것은 '생각'이라는 구조물 안에는 궁극적으로 참인 것이 전혀 없다는 것이다.

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우리는 마음을 통해 인식하는 체계가 그 어떠한 실체도 갖지 않음을 보기에 이른다.

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꺠달음은 파괴적인 과정이. '깨달'란 진리가 아닌 것을 부수어버리는 것이다.

(2)
가슴차
-
해방이란 더 이상 자신이 느끼는 감정으로써 자신을 정의하지 않게 되는 혁명적인 변화를 의미한. 물론 감정을 회피함으로써 해방에 이를 수도 없다.

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현실과 다투면 분리가 일어나, 희생자가 되는 것을 정당화하는 신념으로 온갖 것을 쌓아올린다.

-
우리가 얘기하는 자유는 분리로부터 비롯되는 감정으로부터 자유이.

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가슴 차원의 깨어남은 영적인 가슴의 열림이. 그 증거는 모든 존재를 그대로 아무런 차별없이 사랑한다는 것이다.

-
깨어난 가슴이 모든 것을 사랑하는 까닭은 그 모두를 자기 자신으로 보기 때문이. 진실이 깨어나면 진실은 모든 것을 사랑한.

(3)
아랫배차원
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아랫배 차원은 우리의 가장 근본적인 자아의 느낌이. 에고는 언제나 불편한 것을 제거하려 한다. 하지만 무엇이든 없애려 하면 오히려 더욱 살아남는 법이다.

-
내려놓기 위해서 '내가' 할 수 있는 것은 아무것도 없다는 것을 깨달을 수 밖에 없는 순간이 온다.

-
이것을 남김없이 받아들이는 것, 이러한 앎에 남김없이 관통당하는 것, 그것이야말로 마지막으로 남은 내려놓음이다.

-
진정한 앎의 실현, 진정한 깨달음 '내 뜻'을 완전히 내려놓아야만 찾아온. '내 뜻'라는 환영을 포기함으로써 전혀 다른 의식 상태가 자기 안에 태어난.



느낌 점:

이 책은 '영적인 어떤 것으로' 삶을 회피하려고 했던 과거의 내 모습을 다시 돌아보게 해 주는 책이다. 2007년 겨울, 나는 이 세상으로부터 도망치고 싶었다. 내가 왜 살아야 하는지, 왜 이 고생을 해야 하는지 몰랐다. 단지 그 당시에 내가 접했던 몇 가지 영적 지식들.. '나는 내 생각과 몸을 관찰하는 자다'라는 앎이 좋았고, 그렇게 초연하게 살고 싶었기에 한 때 출가를 꿈꾸기도 했다. 

그 당시에는 그게 멋있는건 줄 알았는데 ㅋ 지금 생각하면 ..^^;; 세상과 나와의 관계를 정립하질 못하고 있던 어린아이의 마음이었던것 같다. 이 책은 "나는 무언가 알고 있어, 혹은 나는 다른 사람들과 달라.." 라는 생각을 했던 나의 작은 마음을 관통해서, 진정으로 '내가 알고 있는 것은 아무것도 없구나'라는 세상으로 발을 내딛게 도와주는 훌륭한 책 중에 한 권이다.

예전에 한번 '나는 20대 멘토가 되겠다'라는 꿈을 발표한 적이 있는데, 그 꿈이 얼마나 (당시 기억으론) 오만하고 위험천한 했던 꿈이었는지 이제는 알것 같다. 물론 당돌하고 모험을 감수 하는 건 좋다 하지만 그러한 나의 치기가 나의 말을 듣고 움직일 지도 모르는 어떤 단 사람에게라도 '올바르지 못한 방향'을 제시하게 해서는 안 된다. 깊이 숙고하고 명료하게 말해야 한다.

삶에서 '나만의 기준'을 만드는 것, 삶의 기준을 만드는 것이 얼마나 중요한 것인지 이제는 조금 알것 같다. 그리고 그 기준에 따라서 삶을 살게 된다는 것도 경험한다.
내 삶의 기준은 이 책의 주제와 일치한다.

'나 자신에게 깊이 진실해지는 순간, 삶은 그 자체로서 나의 가장 큰 우군이다.'



  1. 문제해결코치최강석 2011.08.31 13:08

    잘 읽고 갑니다. 저도 한 때 속세를 떠나려 했었지요. 코칭은 직접 답을 주지않고 스스로 깨닫고 그 깨달음에 맞는 행동을 스스로 선택하게 한다는 점이 매력이더군요. 그래서, 저도 코칭을 업으로 삼고, 수행 정진합니다. 삶 속에서 나의 에고를 발견하는 기회는 삶을 회피했을 때보다 더 많고 값진 것이라 봅니다. 去去去中知 行行行裏覺

    • 감사합니다. 최강석 코치님 ^^ 트위터에서도 가끔 뵈었었는데 이렇게 블로그까지 찾아주시니 너무 감사합니다.
      저 역시 삶을 회피했을 때 풀 수 있는 문제가 10가지라면, 삶을 직면했을 때 풀 수 있는 문제는 100가지가 넘고, 그를 통해서 배우는 것이 더욱 값진 훈련이 되리라 생각합니다. ^^ 다음에 뵙게 되면 인사드리겠습니다~

  2. 김명곤 2011.08.31 13:42

    삶은 자기 자신에게 진실하지 않을때 스스로 보게 도와주는 가장 큰 아군이죠

    '태도'가 모든것이라는 말이 참 많은것을 깨우쳐주네요.

    • 네 그렇죠 ^^
      현실과 자신을 직면하지 않고 있을 때 삶이 그런 사람을 가만놔주지 않죠 ㅎㅎ 어떻게든 도와줄려고 고통과 각종 서비스를 제공하더라구요 ㅎㄷㄷㄷ
      댓글 감사합니다 ^^

5단계, 규율의 문화 

- 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. 그에 응답하여 누군가가 '이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다' 하고 말한다.
'우리'와 '저들'의 구분이 등장한다.

- 상호보완적인 힘인 '규율의 문화'와 '창업가 윤리'를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적인 성과를 낳는 마법을 얻는다.

- 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것

- 규율의 문화 만들기는 예외 없이 규율 있는 사람들로부터 출발한다. 비교 기업들은 흔히 규율 있는 행동으로 곧장 뛰어넘으려고 한다.




5단계, 규율의 문화 (이어서)

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에게 단계 5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에게는 단계 4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.

- 큰 성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다.
'우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다'

- 어떤 조직이 세 원안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다.

- 커다란 기회에 '아뇨, 됐습니다.'라고 말하려면 규율이 필요하다.
어떤 것이 '평생에 단 한 번의 기회'라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

- 당신은 자신이 '해야 할 일' 리스트를 갖고 있는가??
'그만둘 일' 리스트는 있는가?? 우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다.

- 진짜 문제는 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만 둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.



6단계, 기술 가속 페달

- 이 광란의 한복판에서 월그린즈의 대응책은 무엇이었을까?
"우리는 기다가 걷다가 달리는 회사입니다."

- 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

- 인상적인 것은 기술 자체가 아니라 엄선한 기술의 선구적인 응용이었다.

- 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술,
그런 기술만이 적합하다. 만약 아니라면, '이 기술이 도대체 필요하긴 한가'라고 물어야 한다.

6단계, 기술 가속 페달 (이어서)

- 기술이 그토록 중요하다면, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들이 기술에 대해 그토록 언급을 않다시피 하는 이유는 뭘까? 그들이 기술을 무시하기 때문이 아닌 건 분명하다.

- "우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만, 80%는 우리의 문화였습니다."

- 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다.

- 깊은 이해에 뿌리를 둔 단순 명쾌하고 일관된 개념에 접목돼 있다면 기술은 추진력을 가속하는 필수적인 동력이 된다. 그러나 잘못 사용되면, 명쾌하고 일관된 개념에 어떻게 접목되는지에 대한 깊은 이해 없이 순쉬운 해결책으로 채택된다면 기술은 당신이 자초한 쇠퇴를 가속시킬 뿐이다.

- 어떤 기술도 실현되지 않은 잠재력을 탁자 위에다 그대로 내버려두는 것, 즉 어떤 것이 커질 수 있음에도 좋은 상태로 그냥 놔두는 것이 죄라는 단순한 내적 믿음을 불어넣어 주진 못한다.

제가 얼마 전에 동영상으로 본 삼성경제연구소 윤순봉 부사장님의 강연을 간략하게 정리해 봤습니다.
징기스칸과 연결시켜서 현재 트랜드를 설명하셨는데, 도움이 되는 얘기가 많았던 것으로 기억하고 있습니다 ^^
자, 한번 강의 속으로 들어가 볼까요?


- 한치 앞을 내다 볼 수 없는 세상 = 단절의 시대 (와우 체인지)
- 개미가 사람보다 30배 넘은 기간동안 살아남은 이유 - 환경변화에 잘 적응했기 때문에
- 급변하는 환경에서 살아남는 법:
대지독패(과거) - 크다, 많이, 독야청청, 닫다 -> 소속연계(지금) - 작게, 빠름, 연결, 열림

- 징기스칸 이야기


800년 전 세계를 지배했던 원리가 소속연계였다.
팍스 몽골리카나(몽고인들이 가져온 세계평화) : 3000km를 여행해도 도둑을 당하지 않을 정도
징기스칸 리더십 = 작지만 강하고 빨랐다 그리고 모든 것을 연결했고 개방했다. (소속연계)

E=1/2mv^2 (우리는 질량은 작으니 무조건 속도를 높여라)
예를 들어 역참제도 (지배했던 모든 지역을 40km마다 역참을 두어 거미줄처럼 네트웍 형성- 참과 참 사이에 파발 존재(메신저 역할))

징기스칸은 800년 전에 정보전달의 속도가 국가의 운명을 좌우한다는 사실을 이미 알았다.
실크로드 = 고속도로가 아니라 자주 가는 역참의 점과 점을 연결한 것, 그리고 그 가는 방법은 수백가지..
인재등용 시 신분귀천이 없음 (징기즈칸의 오른팔은 거란족, 왼쪽팔은 색목인) 철저히 능력위주
몽골인들도 알레스카인처럼 밖에서 손님이 오면 그 부족의 아내와 동침을 시킨다.
(다양성의 확보를 위해서.. 근친 결혼시 3대만 내려가면 바보가 된다.)

아주 다양한 사람들이 논쟁을 벌이고 토론을 해야 진짜 창조적인 것이 나온다, 다양성의 미국처럼.. 이제는 순종보다는 잡종, 이종이 되어야 한다. 다양성에서 시너지가 나온다.
징기스칸은 최고의 학습능력을 가짐(언제나 지배하고 나서 가장 먼저 챙기는 것이 그 부족의 기술자들을 내 편으로 만드는 것! 동물의 뼈나 가죽 -> 몇 년뒤에 칼, 창, 쏘는 기계, 공성전, 사닥다리..등)

- 21세기 디지털 이야기


21세기는 기술이다. 기술을 지배하는 국가가 세계를 지배한다.
everywhere 인류가 쓰는 모든 물건에는 칩이 들어간다.
tagging-tracking 모든 물건을 추적할 수 있다.
보이지 않지만 15억 인구가 쓰는 엄청난 공간이 존재한다. - 사이버 스페이스

무슨 일이 벌어지고 있는가?
점- 링크- 면(네트웍) - 공간(스페이스)
1. 점 = 무어의 법칙 (정보를 저장하는 능력 18개월 2배 비용은 같음)

2. 링크 = 먼 거리를 가깝게 연결해주면 속도가 나온다. 빠른 기업은 느린 기업을 항상 이긴다

2. 네트웍 = 메칼프의 법칙 네트웍의 가치는 노드수의 제곱이 비례한다.
100개 노드= 9999개의 링크 (노드는 점점 늘지만 링크수는 기하급수적으로 늘어난다)
링크와 네트웍의 차이점 = 링크는 중앙과 주변이 존재, 모든 정보 중앙에 집중
                         네트웍은 모든 정보가 평등, 누구도 통제받지 않고 지배하지 않음
즉. 연결하면 시너지가 나온다

4. 스페이스 = 붕괴법칙이 작동(기존의 조직이 붕괴),
로날드 코즈(시카고 대학)의 노벨상 = 조직의 크기(경계)는 어떻게 결정이 될까?
서비스를 조직 내부에서 조달하는 비용 = 외부와 거래하는 비용 -> 그 접점이 조직의 경계
내부에서 처리하는 비용이 10억인데 외주를 주면 5억이다! -> 외주를 준다
내부에서 처리라는 비용이 5억인데 외주를 주면 10억이다! -> 내부에 둔다
디지털 기술은 거래비용을 기하급수적으로 떨어뜨림!
만약? 트렌젝션 코스트가 제로가 되면? 지구상에 조직이 필요가 없다.
조직이 필요한 이유? 커뮤니케이션 비용을 줄이기 위해서

이제는 컨테이너(컨텐츠를 담는 하드웨어)는 공짜로 된다. 컨텐츠는 앞으로 갈수록 돈이 된다.
지금까지는 껍데기(명함)의 세상, 이제는 그 사람안에 들어있는게 뭔지(컨텐츠)가 중요하다.
즉, 껍데기 보다는 실질적인 내용이 중요해진다.

시장가치= 석, 박사 학위가 아니라 남들이 흉내낼 수 없는 콘텐츠를 얼마나 가지고 있는가!
카메라(컨테이너)를 파는 것이 아니라 스토리(컨텐츠)를 팔고 나서 대박이 터졌다.

남들과 무엇이 같은가가 중요한 것이 아니라 남들과 무엇이 다른가가 필요함
출세하고 잘난것이 중요한 것이 아니라 남들과 다른 것이 중요하다. 그냥 느껴라 감성이 중요!

징기스칸과 21세기 디지털 시대의 연결고리
= 유목민
800년 전의 세상을 지배한 사람들은 유목민이었고,
우리 앞의 세상은 정착민의 세상이 아니라 유목민의 세상이다.

정착민은 역사를 종이에 글로 남기지만, 유목민들은 역사를 바람에 세긴다.
성을 쌓는 자는 반드시 망할 것이며 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것이다.
정착민 = 길이 있어야 간다. 유목민 = 내가 자주가니 길이 만들어 지더라.

돈 없는 사람은 돈 벌러 이동을 하고 돈 있는 사람은 돈 쓰러 이동을 하고
배운 사람은 가르치러 이동을 하고 못 배운 사람은 배우러 이동을 한다.
-> 노마드(=유목민)의 뜻: 함께 공유한다.

우리나라의 5000년 역사 중에 양반문화는 300년 밖에 안 된다.
우리나라의 대부분의 역사는 유목민의 역사이다.
얼리어답터 = 유목민의 상징 (유목민은 이동 중에 뭐를 발견하면 바로 써본다 도움이 되는지 안 되는지, 정착인은 일단 뭐를 발견하면 접근 안 한다, 신고한다. 나중에 좋다는 것이 발견되면 그때서야 쓴다.)

전 세계 기업들이 우리나라에서 가장 먼저 출시해서 아무 소리가 안 나오면 그때서야 전 세계로 출시한다. 한국은 사이버스페이스라는 광대한 대륙을 이미 달리고 있다.

프리드먼: 한국사람들의 행동은 은 대단히 민첩하다. 전 세계 교민들을 연결한다면 전 세계 사이버 부족으로 재창조하는데, 사이버 부족은 엄청난 부를 창출할 것이다.

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