인류가 지금까지 스스로에게 했던 질문 중에서 가장 오래된 질문 중의 하나, "재능 vs 노력"
나는 개인적으로 아직 어느 편에도 속해 있지 않다.

필자는 '재능'이라는 말 보다는 '기질 혹은 강점'이라는 말을 많이 쓰는데, 개인적 분류에 따라 3가지의 '타고난 재능 요소'를 나누어 보자면 다음과 같다.

1. DNA를 기반으로 한 유전정보 및 부모님의 성격 및 유전적 재능 
2. 생년월일시를 기반으로 한 주역, 어스트롤로지, 휴먼디자인 등의 각종 기질검사
3. 어린 시절의 경험을 기반으로 비롯되는 DISC, 애니어그램, MBTI, 교류분석, 스트렝스 파인더 등의 성격유형검사 

이처럼 많은 종류의 '인생을 좌우하는 초기값'이 존재하고 있고, 또한 필자는 그것들의 중요성을 충분히 인지하고 있다. 많은 사람들이 쉽게 말하는 '인간이 그리 쉽게 바뀌지 않는다.'는 말 속에는 이처럼 애초부터 가지고 온 것들이 분명히 존재함을 의미하는 것이리라.

하지만, 그럼에도 불구하고, 우리는 '재능'을 뛰어넘는 더 많은 증거와 경험을 '노력'에서 찾을 수 있다. 특히 이 책을 보고나면 우리가 얼마나 '재능'이라는 개념 뒤에 숨어서 남 탓, 사회 탓, 스스로의 성격 탓을 해 왔었는지 잘 알 수 있다.

나는 흔히 말하는 '너도 할 수 있고 나도 할 수 있다!'라는 식의 얘기를 하는 것이 아니다. 허나 분명히 말해야 하는 것은, '재능'이라는 것이 있다손 치더라도, 그 재능이 없기 때문에 마땅히 해야할 일을 게을리 한다면 아무 일도 일어나지 않을 것이라는 사실이다. 사실 재능은 '그 뒤에 숨기에 너무나 좋은 변명꺼리'에 불과하다는 사실도 알게 된다. 

'재능'은 감사해야 할 세상의 선물이지, '재능없음'을 핑계로 세상에 떼나 쓰라고 만들어 논 개념이 아니다. 앞으로 책 요약을 통해서 '재능은 어떻게 단련되는지' 살펴보자.

재능은어떻게단련되는가
카테고리 자기계발 > 성공/처세
지은이 제프 콜빈 (부키, 2010년)
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-     
혼자 하는 연습의 극적인 차이

학생들은 실력 향상에 가장 중요한 활동을 꽤 확신했다. 바로 혼자 하는 연습이었다. 모든 학생은 이 점을 인지하고 있었지만 실제 실행으로 옮기는 학생은 일부에 불과했다. 혼자 하는 연습의 중요성은 잘 알면서도 여기에 투자하는 시간의 양은 확연히 달랐다. 최우수 집단과 우수 집단 학생들이 이 연습에 투자하는 시간은 평균 일주일에 24시간이었다. 반면 보통 집단 학생들은 일주일에 9시간이었다.

학생들은 혼자 하는 연습의 중요성을 확신하는 만큼 그것이 힘들고 지루한 과정이라는 사실도 순순히 인정했다. .. 중략이런 점에서 세 집단 학생들은 모두 같았다. 차이가 있다면 일부 학생들이 그 연습을 더 하기로 결정했다는 점이다. 그리고 그런 학생들이 실력이 훨씬 좋았다.

 

     -       신중하게 계획된 연습

거의 무슨 일이든 교사나 코치의 도움 없이 뛰어난 실력을 갖추기는 매우 힘들다. ..중략.. 당연하게 들리겠지만 우리 대부분은 스스로 연습을 하고 있다고 생각해도, 사실은 제대로 된 연습을 하는 것이 아니다.

신중하게 계획된 연습 성과 중에서 특별히 개선해야 할 필요가 있는 특정 부분을 예리하게 찾아내 그 부분만 집중적으로 훈련하는 것이다. ..중략.. 어떤 부분을 훈련해야 할지 결정하는 것 자체가 상당히 중요한 기술이다. 안정 영역, 성장 영역, 공황 영역 중에서 성장 영역을 식별하기는 쉽지 않다. 하지만 식별한 후에는 그 영역이 바뀔 때까지 스스로 그 안에 머물어야 하는데, 이것이 성장 영역을 식별하는 것보다 어렵다.

 

-   특징

1.     수없이 반복할 수 있다.

     -       성장영역에서 필요한 적절한 연습을 선택하고 한도를 정하는 것이 무의미할 정도로 같은 연습을 반복한다.

2.     끊임없이 결과에 피드백을 받을 수 있다.

     -       어떤 기술이든 그 효과를 확인하지 못하면 우선 성과를 향상시킬 수 없고, 그 다음엔 성과에 더는 신경을 쓰지 않게 된다.

3.     정신적으로 상당히 힘들다.

     -       신중하게 계획된 연습을 지속할 수 있는 시간은 하루 최대 4-5시간 정도이며. 대개 한 시간에서 한 시간 반 단위로 나누는 것이 보통이다. 연습 시간을 제한하는 것이 집중력을 유지하는 비결이다.

4.     별로 재미는 없다.

     -       연습이 끝난 다음에는 타인의 피드백을 통해 아직 미흡한 부분이 어디인지 정확히 찾아내 방금 끝낸 연습에서 가장 고통스럽고 힘든 부분을 또다시 반복해야 한다. 정신적으로 완전히 소진될 때까지

     -       신중하게 계획된 연습은 애초에 즐길 만한 과정이 아니다

 




     -       신중하게 계획된 연습의 원리

          광범위한 분야의 최고 성과자들은 자기 지식을 더 체계적으로 조직하고 통합하여 보다
          유용하면서도 근본적인 방식으로 문제에 접근한다. …중략.. 

         
일반적으로 최고 성과자들의 지식은 수준 높은 원리에 따라 연결되고 통합된다.
         
지식을 쌓고 개발하는 일도 신중하게 계획된 연습으로 이룰 수 있는 것들 중 하나다.
         
해당 분야에서 능력을 키우려면 반드시 관련 지식을 습득해야 한다.
         
이 과정을 몇 년 동안 지속하면 그동안 쌓아 온 모든 지식을 체계화하여 유용하게
          쓸 수 있도록 해 주는 중요한 연결망이 만들어 진다.


         최고 성과자들이 자기 분야에 대해 그토록 깊고 폭넓은 이해력을 갖출 수 있는 비결은
         엄청난 양의 정보들을 서로 연결해 주는 체계적인 구조 덕분이다. ..중략..
        
분명 성과자들의 뛰어난 기억력은 저절로 생겨난 것이 아니다.
        
해당 분야에 대한 깊은 이해를 토대로 만들어진 것이고,
        
따라서 수년 동안 철저한 연구들 거친 다음에야 얻을 수 있다.

 

   -       자기조절 연습

1.     사전 작업

자기 조절의 시작은 목표 설정이다. 최고의 성과자들은 어떤 특성 요소를 향상시키는데 집중한다. 그들은 명확한 계획을 세우고 모든 세부 사항을 계획했다.

2.     일하는 도중

업무 중 사용하는 핵심적인 기술은 자기 관찰이다. 최고 성과자들은 사실상 외부 관찰자처럼 자기 마음속에서 일어나는 일들을 감사하고 그 안에서 일어나는 일들에 대해 스스로에게 질문을 던진다. 학자들이 상위인지라고 부르는 이 능력은 자신이 무엇을 아는지 파악하고 자기 생각에 대해서 말한다.

, 잠깐 생각을 멈추고 마치 몸에서 분리된 것처럼 자신의 정신 과정을 객관적으로 관찰하면서 질문을 던지는 것이다.

3.     사후 작업

결과에 대한 피드백이 없으면 연습은 헛일이 된다. 최고의 성과자들은 다른 사람들보다 더 구체적으로 판단한다. 핵심은 현재 자기 한계를 뛰어넘는 데 도움이 될 만한 비교 대상을 선택하는 것이다. 이때 너무 기준이 높으면 의지가 꺾이고 너무 낮으면 진전을 보지 못한다



 

     -       조직의 경우

위대한 창조자들의 가장 인상적인 점은 그들은 하나같이 자기 분야에 열정적으로 몰두하고, 그 결과 깊이 있는 지식을 쌓았다는 점이다. 조직을 혁신하는 가장 효율적인 방법은 직원들이 관련 지식을 쌓고 심화시킬 수 있도록 돕는 일이다. 그리고 조직 내부에 혁신 네트워크를 만드는 것이다. 새로운 아이디어는 더 많은 새로운 아이디어의 자극제가 되므로, 네트워크가 혁신의 순환을 만들어 낸다.

조직의 혁신에서, 어디로 가야할지 확실하지 않으면 직원들은 아무 데도 가지 않는다. 혁신적인 조직으로 거듭나고자 한다면 리더가 직원들에게 어떤 혁신이 가장 가치 있는지를 분명히 제시해야 한다. 또 한 가지 해야 할 일은 직원들이 자유롭게 혁신할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것인데, 이는 곧 동기부여의 문제와 직결된다. 연구 결과 사람들은 외부적 보상이 전혀 없는 경우에 더 창의적으로 행동한다. 즉 보상은 오히려 창의성을 감소시킨다. 우리가 누군가에게 그 분야에서 최고가 되라고 설득할 때는 그 사람에게 가장 강력한 동기부여가 되는 요인을 자극해야 한다.

혁신이 어디에서 오는지 이해하는 일은 아주 중요한 문제다. 터프츠 대학의 레이먼드 니커슨 교수는 다음과 같이 언급한 바 있다.많은 학자들이 창의성의 가장 중요한 요소는 전문 지식이라고 강조하는데도 사람들은 그 중요성을 낮게 생각한다.” 무엇보다 가장 큰 차이를 만드는 것은 오랜 시간 동안 지식을 쌓는 힘든 과정을 기꺼이 감수하려는 태도다.  

 

 


스스로 창조하고 진화하는 조직 만들기

1. 혼돈의 조성 : 끊임없는 자극으로 조직 내 긴장과 의견 충돌 유도
  도전적 목표 제시, 조직의 개방성 확대, 구성원의 다양성 증대, 권한 위임

2. 끌개의 형성 : 자유방임으로 인한 무정부 상태 방지 위해 최소한의 가치 공유
  공유가치와 정체성을 확립하여 규율로 내재화하고, 리더는 일관된 연행

3. 양의 피드백 확산 : 창출한 아이디어가 동력을 얻지 못해 사장되지 않도록 에너지를 주입
  조직 내외부 네트워크와 소통의 장 확산, 자연스런 소통을 위한 공간 배치

- 공유가치가 형성되지 않은 상황에서 혼돈의 조성은 자율이 아닌 방종으로 흐를 가능성이 농후

- 환경이 끊임없이 변화하면 조직도 변화해야 생존이 가능한데, 리더 한 사람에 의존해선 빠르게 변화하는 속도를 따라가기 힘들다. 조직구성원이 스스로 혁신을 위한 아이디어를 창출하고, 불확실한 상황에 능동적으로 행동할 수 있도록 유도하는 창발적 리더십 필요

- 완성도 높은 생태계일수록 자생적 복원력이 높다. 성숙한 생태계는 일시적인 혼돈에서 다시 복원하는 능력을 갖고 있으며, 다른 구성요소의 성장을 지원한다.



 


애플은 이 같은 귀중한 자산을 어떻게 얻게 되었을까? 많은 이들은 바로 스티브 잡스의 리더십 덕분이라고 얘기한다. 그의 리더십은 간혹 ‘나 홀로’ 늑대의 리더십에 비유되기도 하는데 이는 양자의 경우가 많이 닮았기 때문일 것이다. 개과에 속하는 무리 동물인 늑대는 철저한 집단 생활을 하는데 그 중 일부는 집단에서 버려진 채 ‘나 홀로’ 생활을 하다 죽어간다. 그런데 버려진 나 홀로 늑대 중 일부는 끈질긴 자기 변화의 과정을 거쳐 살아남아 다른 무리의 우두머리를 제압하고 리더가 되기도 하는데 흥미로운 것은 이 ‘나 홀로’ 늑대 출신의 리더가 있는 무리가 황야 최강의 집단이 된다는 것이다.

‘나 홀로’ 늑대와 유사한 경험을 한 스티브 잡스 리더십의 핵심도‘나 홀로’늑대처럼 사투 끝에 깨달은 처절한 생존의 방식에 있는 것이 아닌가 한다. 생존하기 위해 경쟁에서 이기는 법, 그것을 한마디로 말하기는 어렵지만 지금까지의 애플의 경영방식을 보면 고객과의 강렬한 소통 그리고 그것을 통해 고객을 환호하게 하고 고객을 춤추게 하는 ‘그 무엇’이 아닌가 싶다.

‘그 무엇’은 집착에 가까운 고객 만족, 고객의 관점에서 바라보아야 보이는 아이팟과 아이튠스 그리고 아이폰과 앱스토어의 비즈니스 모델, 시선을 사로잡는 직관적 UX(User Experience)와 디자인을 보면 쉽게 짐작할 수 있으며 특히 통상의 수준을 뛰어넘은 ‘디테일’의 완성도(눈에 잘 뜨이지 않는 부분까지도)는 이른바 ‘명품’이 갖는 품질 요소로 고객의 마음을 사로잡는 애플의 마지막 방점이다. 반면 고객과의 직접 소통을 방해는 요소가 있다면 그것이 업계의 관습이든 권위이든 묵계이든 그에게는 저항의 대상이 된다는 점은 시사하는 바가 크다.

애플의 비즈니스 모델과 품질을 고객의 눈높이에서 철저히 통제하는 마지막 관문인 스티브 잡스의 리더십은 ‘고객의, 고객에 의한, 고객을 위한’ 리더십이다. 그리고 그 안에는 지독한 팔로우십(Followship) 즉 리더 이전에 깐깐한 소비자로 존재하는 스티브 잡스가 있다. 이것이 ‘나 홀로’ 늑대가 깨달은 지혜가 아닌가 하며 이를 통해 시장 점유율이 아닌 생태계(Ecosystem)를 확대하고, 제품이 아닌 생태계를 판매하는 이 시대의 새로운 패러다임을 만들어 가고 있는 것이다.

예전에 어딘가에서 봤던 글입니다. 출처를 몰라서 죄송합니다.
문제가 된다면 삭제하겠습니다.




이 글을 읽고 나서 느낀 것은 '나 홀로' 늑대의 리더십에 대한 통찰이다. 

개과에 속하는 무리 동물인 늑대는 철저한 집단 생활을 하는데 그 중 일부는 집단에서 버려진 채 ‘나 홀로’ 생활을 하다 죽어간다.

나는 사람도 무리 동물이라고 생각한다. 집단 생활을 하고, 관계를 맺고, 서로의 이야기를 듣는 것이 사람이다. 설사 로빈슨 크루소처럼 혼자 외딴 섬에 떨어진다고 하더라도, 결국은 이야기할 대상을 만들어 내곤 한다. '나  홀로' 생활을 하는 것은 어렵다. 외롭고 힘이 든다. 자의적이든 타의적이든 집단에서 버려진 채 생활을 하는 것은 거대한 모험이다.

하지만.. 이 말도 기억해야 한다..
- 자신이 다수의 편에 서 있음을 깨닫게 되는 순간에는 항상 잠시 멈추어 뒤를 돌아보아야 한다.


그런데 버려진 나 홀로 늑대 중 일부는 끈질긴 자기 변화의 과정을 거쳐 살아남아 다른 무리의 우두머리를 제압하고 리더가 되기도 하는데 흥미로운 것은 이 ‘나 홀로’ 늑대 출신의 리더가 있는 무리가 황야 최강의 집단이 된다는 것이다. 

그런 모험을 견뎌내기 위해서는 '자기 자신을 죽이는 과정'이 요구된다. 혁신의 아버지라 불리는 슘패터가 말한 '창조적 파괴'라는 것이 필요하다는 의미다. 그렇다면 누가 죽고 누구를 살리는 것일까? 죽는 것은 '타인의 삶'이고 살아남는 것은 '나의 삶'이다. 

다시 표현하면, '타인의 삶'은 집단의 하나로서 나에게 주어진 '강요된 꿈 혹은 책무'를 의미한다. '나의 삶'은 하나의 존재로서 내가 나임을 증명하는 '스스로 선택하는 꿈'을 의미한다. 그런데 흥미로운 것은 이러한 '혁신의 과정'을 겪고 살아남은 생존자들은 기존의 있던 무리나 집단을 완전히 혁신할 수 있는 힘을 가지게 된다. 

왜냐면, 자신이 경험하지 않은 것을 타인에게 절대로 경험시킬 수 없기 때문이다. 

그렇게 혁신의 과정의 거친 집단은 '황야'를 지배하게 되고, 그러한 혁신을 이루어낸 기업은 '세계'를 지배하게 된다. 그 기업이 대표적으로 애플이고, 그 리더가 바로 스티븐 잡스다. 이전 글에 이어서 한번 더 반복 하지만,
이 말은 진리다.

"시스템에서 빠져나와야만 그 시스템을 제대로 이해할 수 있다." 



좋은 시절은 우리의 적이다
우리를 잠들게 한다
역경은 우리의 친구다
우리를 깨어나게 한다
- 달라이 라마





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5단계, 규율의 문화 

- 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. 그에 응답하여 누군가가 '이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다' 하고 말한다.
'우리'와 '저들'의 구분이 등장한다.

- 상호보완적인 힘인 '규율의 문화'와 '창업가 윤리'를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적인 성과를 낳는 마법을 얻는다.

- 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것

- 규율의 문화 만들기는 예외 없이 규율 있는 사람들로부터 출발한다. 비교 기업들은 흔히 규율 있는 행동으로 곧장 뛰어넘으려고 한다.




5단계, 규율의 문화 (이어서)

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에게 단계 5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에게는 단계 4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.

- 큰 성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다.
'우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다'

- 어떤 조직이 세 원안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다.

- 커다란 기회에 '아뇨, 됐습니다.'라고 말하려면 규율이 필요하다.
어떤 것이 '평생에 단 한 번의 기회'라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

- 당신은 자신이 '해야 할 일' 리스트를 갖고 있는가??
'그만둘 일' 리스트는 있는가?? 우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다.

- 진짜 문제는 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만 둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.



6단계, 기술 가속 페달

- 이 광란의 한복판에서 월그린즈의 대응책은 무엇이었을까?
"우리는 기다가 걷다가 달리는 회사입니다."

- 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

- 인상적인 것은 기술 자체가 아니라 엄선한 기술의 선구적인 응용이었다.

- 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술,
그런 기술만이 적합하다. 만약 아니라면, '이 기술이 도대체 필요하긴 한가'라고 물어야 한다.

6단계, 기술 가속 페달 (이어서)

- 기술이 그토록 중요하다면, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들이 기술에 대해 그토록 언급을 않다시피 하는 이유는 뭘까? 그들이 기술을 무시하기 때문이 아닌 건 분명하다.

- "우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만, 80%는 우리의 문화였습니다."

- 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다.

- 깊은 이해에 뿌리를 둔 단순 명쾌하고 일관된 개념에 접목돼 있다면 기술은 추진력을 가속하는 필수적인 동력이 된다. 그러나 잘못 사용되면, 명쾌하고 일관된 개념에 어떻게 접목되는지에 대한 깊은 이해 없이 순쉬운 해결책으로 채택된다면 기술은 당신이 자초한 쇠퇴를 가속시킬 뿐이다.

- 어떤 기술도 실현되지 않은 잠재력을 탁자 위에다 그대로 내버려두는 것, 즉 어떤 것이 커질 수 있음에도 좋은 상태로 그냥 놔두는 것이 죄라는 단순한 내적 믿음을 불어넣어 주진 못한다.


3주 간의 교육 연수가 끝나고, 최근 탐욕스럽고 게걸스럽게 책을 읽고 있다.
최근에 본 인상깊은 책은 이 책 '디퍼런트'이다.
언듯 보면 세스고딘이 연상이 되면서도, 그와는 다른 어조로 사회현상을 흥미롭게 풀어내고 있다.

디퍼런트넘버원을넘어온리원으로
카테고리 경제/경영 > 경영전략 > 경영전략일반
지은이 문영미 (살림Biz, 2011년)
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무엇보다 이 책이 가진 미덕은, 전문가에서 일반인까지 누구든 공감할 수 밖에 없을 정도로
"아주 아주 쉽게" 전체적 흐름을 전개해 나간다는 점이다.
중간 중간에 이해를 돕는 '친절한' 각종 그림과 도표를 차치한다고 하더라도, 우리에게 익숙한 예시와 브랜드명을 통해서 지금 우리에게 일어나고 있는 일들을 눈 앞에 보여주듯 생생하게 설명하고 있다. 그러면서도 기존의 마케팅, 경영학 서적의 생각의 틀을 뒤집는 논리를 펼치고 있다. 그 점이 가장 눈에 띄었다.

이 책을 쓰신 문영미 교수님은 '한국'이 아닌 '아시아' 최초의 하버드 경영대학원 종신교수로 계시며, 재미교포 2세이다. 전략적 마케팅 메니지먼트 등의 과목을 맡아 진행하고 있다고 한다. 2005, 2006년 '최고의 교수' 상을 수상하기도 했다니 정말 대단하신 분인듯..^^

이 책의 표지는 다음과 같은 말이 있다.
"넘버원을 넘어 온리원으로"
온리원, 이 말이 이 책의 핵심 주제가 아닐까 한다. 
굳이 한번 더 풀자면 각각의 존재, 그 고유의 정체성을 찾는 길이 아이디어 브랜드가 살아남는 길이고, 
우리 개개인 각자가 '나는 누구인가?'라는 질문에 답하게 되는 질문이 아닐까 한다.
다른 질문으로 바꾸면 다음과 같다.  "나는 왜 존재하는가?" 혹은 "나는 왜 남이 아니라 나인가?"

 


인상깊은 글
- 비즈니스 세계에서는 '차별화하거나, 아님 죽거나"라는 격언이 있다. 카테고리가 진화를 거듭할수록, 제품들 간에 차이를 인식하기가 점점 더 힘들어지고, 이는 곧 브랜드의 경쟁력 약화로 이어진다. 그때는 동일함의 힘이 차별화를 압도적으로 지배하게 된다.

- 한 분야의 대가들은 당시 사람들이 모두 진리라고 믿고 있었던 것이 미신이었음을 선언한 '아웃사이더'였다. 

[경쟁하는 무리들]
1. 경쟁의 본능
기업들이 소비자 조사를 통해 얻을 수 있는 것은, 오직 자신들이 상대적으로 가지고 있지 못한 특성들에 대한 지적뿐이다. 그리고 자신들의 약점을 보완해야 한다고 결론을 내리게 되는 것이다. 이것이 시장조사의 치명적 부작용이다. 

분명한 사실 한 가지는, 차별화는 곧 포기를 의미한다.
한 분야에서 최고가 되기 위해서는 다른 분야를 포기해야 한다.
차별화란 불균형의 상황을 더욱 불균형하게 만드는 과정에서 얻어지는 것이다. 
특정 분야에서 최고가 되고자 한다면, 우리는 이 진리를 명심해야 한다.




2. 진화의 역설
- 진화는 좋은 것이면서 나쁜 것이기도 하다. 미래에 대한 우리의 생각은 이중적이고 모순적이다. 
현대인들은 변화를 갈망하면서도, 지금 자신의 방식을 고집하기도 한다.
반면, 마케터들은 흔들림이 없다. 그들은 놀라우리만치 일관적이다.

- 사람들은 기업의 노력에 별 관심이 없다. 복권당첨자들이 높아진 행복의 기준 때문에 금방 불행해지는 것처럼, 
인간은 어제 기쁨을 느꼈던 상황을 오늘 그저 당연한 것으로 여기는 심리적 메커니즘(행복의 쳇바퀴)을 가지고 있다.

- 과잉성숙 단계에 이르렀을 때, 치열한 경쟁에서 남는 것은 오직 자기파괴 뿐이다. 모두들 발전을 위해 달려가지만, 마지막에 도달하는 곳은 공동의 파멸뿐이라는 것이 바로 진화의 역설이다. 

3. 카테고리 평준화
- 오늘날 브랜드 충성도를 구축하는 것은 점차 힘들어지고 있다. 경쟁이 치열할수록 그만큼 기업들은 소비자들을 설득하기가 어려워진다. 

- 소비자들은 점차 선호하는 '브랜드'가 아닌 선호하는 '카테고리'만이 의미를 가지게 된다. 그리고 그 카테고리 별로 상이한 태도를 가진다. (EX- 나는 개인적으로 책은 까다롭게 고르지만 신발, 옷은 생각없이 산다.)

[경쟁은 없다]
1. 역 브랜드
- 역포지셔닝 브랜드 : 아주 독특한 아이디어를 통해 소비자의 기대와는 전혀 다른 방향으로 나아가기로 결단을 내린 아이디어 브랜드. 즉, 소비자가 기존에 갖던 기대를 한 방에 날리고, 전혀 상상치 못한 새로운 가치를 선물하는 것!  (불친절한 브랜드, 이케아 / 소비자가 직접오는 인앤아웃 버거)


2. 일탈 브랜드
- 일탈 브랜드: 소비자의 태도를 바꾼다. 완전히 새로운 카테고리 개념을 제시함으로써, 소비자들이 제품에 대해 긍정적인 시선으로 바라보게 한다. 즉, 기존의 개념에 새로운 의미를 추가함으로써 변화를 만든다.
(기존의 서커스를 완전히 넘어서는 태양의 서커스, 최초의 애완로봇 소니의 아이보)

3. 적대 브랜드
- 적대 브랜드 : 이들은 단점을 거리낌 없이 얘기한다. 소비자들의 비위를 맞추는 것이 아니라 오히려 기분을 상하게 만든다. 소비자들은 적대브랜드와 친구가 되거나 아니면 적이 된다.  
적대브랜드는 '싫으면 그냥 떠나세요'라고 외친다. 그들은 '고집'의 대가로 '차별화'라는 선물을 얻고 있다.

4. 디퍼런스
- 아이디어 브랜드는 '경쟁'에 참여하지 않는다. 이것이 바로 핵심 전략이다. 그들은 경쟁이나 비교에 관심이 없다. 그리고 소비자들의 불만과 비난을 두려워하지 않는다. 그렇기 때문에 소비자들은 그들에게 각별한 관심을 갖는 것이다.
(애플 - 역브랜드 : 기존 버튼 과감히 삭제 / 일탈 브랜드 : 새로운 개념의 폰 / 적대 브랜드 : 친구 아니면 적)

- 애플의 사례는 유사성이 지배하고 있는 비지니스 세계에서 승리하기 위한 최고의 전략은 다름 아닌 차별화라는 점을 다시 한번 상기시켜 준다.


[마무리]
- 세상에는 별로 의미가 없는 차별화, 그리고 중대한 의미를 지니고 있는 차별화가 존재한다. 많은 사람들은 별로 고민을 하지 않고 차별화 작업에 접근한다. 하지만 사람들은 오직 중요한 의미를 담고 있는 차별화만을 진정한 차별화로 인정한다.

- 미래 아이디어들이 공유할 특징 3가지는 우선 '희귀한 가치를 제안하는 것'이 될 것이다. 그리고 '거대한 아이디어의 실천', 마지막으로는 '인간적인 숨결'이 될 것이다. 차별화는 전술이 아니다. 차별화는 새로운 사고의 틀이자 통찰력이다.

느낀 점 

이 책은 '차별화'에 대해서 말하고 있다. 시대를 풍미했던 포지셔닝 전략이 유효했던 시기가 지나갔고, (하지만 아직 지나간것도 아니다. 단지 트렌드를 설명하기 위한 분류일 뿐이다. 본질은 언제나 유효하다.) 스타벅스를 필두로 한 감성 마케팅 전략도 지나갔다. 

필립 코틀러 박사의 마켓 3.0에서 말했듯, 앞으로는 소비자의 영혼에 호소하는 기업이 존속할 것이라고 했는데, 이 책에서는 그런 기업으로 다른 기업과 경쟁을 멈추고 자신만의 길을 걸어가는 '차별화 된 기업'을 말하고 있다. 완전히 소비자들의 입장에서 쓰여진 책이라 읽으면서 맞장구를 많이 쳤다. 

이 책을 읽으면서, 왜 경쟁이 심화될 수록 초기의 반짝반짝 했던 브랜드들이 그 빛을 잃어가고, 예전에 영광에 기대어 시간을 보내는지 좀 더 명확히 알 수 있었다. 그리고 새로운 브랜드들이 출현하게 되는 원인들과 그들의 특성을 보게 되었다. 애플이 가장 정확한 예시가 될 것이다. 현재로서는.. 음..역시 잡스신..

나에게 적용하자면 이런 질문이 필요할 듯 하다.
"나는 경쟁하고 있는가? 그리고 사람들의 비난들 두려워하고 있는가?"
만약 그렇다면 나는 다른 사람들과 함께 공멸할 것이다.

하지만,
만약 내가 '경쟁이나 타인의 평가'와는 상관없이 '거대하고 희귀한 아이디어'를 사람들과 '함께 나누면서' 실천하고자 한다면, 
만약 그렇다면 나는 나의 고유의 브랜드로서 살아남아 계속 존속할 것이다.

답은 이미 나왔다.  
선택하자.


  1. 쉐아르 2011.08.09 14:13 신고

    자세한 소개 감사합니다. '넘버원을 넘어 온리원으로'라는 말이 마음에 콕 와닿네요. 개인이든 회사든 포지셔닝이 참 중요하지요. 실천하기는 쉽지 않은 일이지만요. 꼭 구해서 읽어봐야겠습니다.

  2. 쉐아르님 덧글 감사합니다. ^^ 미국에서 지내시면서 이렇게 포스팅까지 열심히 하시다니 정말 대단하십니다. 저는 뭐 하나 바쁜것도 아니면서 꾸준히 글쓰는 것이 참 쉽지 않음을 느끼는데,, ^^;;
    많이 배우겠습니다. 감사합니다.

  3. 도서출판 더숲 2011.09.27 18:00

    안녕하세요~ 도서출판 더숲입니다 :) 저희가 이번에 <실시간 혁명>이라는 책을 출간했어요. http://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=899441830X&start=slayer 혹시라도 불편하셨다면 죄송합니다. 저희 <실시간 혁명>에도 많은 관심 부탁드릴게요. 감사합니다 :)



3단계, 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라

- 기본적으로 우리는 폭넓게 조사를 했고, 그랬더니 데이터의 의미가 크고 뚜렷하게 다가왔습니다.
명백한 사실을 보는 순간, 우리가 무엇을 해야 하는지 의문의 여지가 없었습니다.
그래서 우린 그렇게 했을 뿐입니다.

- 먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다.

- 리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다.
그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 눈앞에 제시되는 분위기를 만드는 것이다.
궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 풍부한 문화를 만들어라.

- 진실이 들리는 분위기
1. 답이 아니라 질문으로 리드하라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. '붉은 깃발'장치를 구축하라.



3단계, 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라 (이어서)


- 냉혹한 현실 속에서도 흔들리지 않는 믿음
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은'인내력 인자'를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다.

- 모든 경우에 경영팀은 '이중성'으로 대처했다. 우리는 이 이중성을 스톡데일 패러독스라고 부르기로 했다.

- 스톡데일 페러독스
1. 아무리 어려워도 결국엔 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는다.
그리고 그와 동시에
2. 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시한다.

- 스톡데일 페러독스는 스스로의 삶을 이끄는 경우든, 다른 사람들을 이끄는 경우든,
위대함을 창조하는 모든 이들의 특징이다.




4단계, 고슴도치 컨셉

- 여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.

- 고슴도치는 바보가 아니다.
그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.

- 고슴도치 컨셉
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일



4단계, 고슴도치 컨셉 (이어서)

당신이 최고가 될 수 있는 일은?
- 고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다.

경제 엔진에 대한 통찰
- 위대한 회사로 도약한 모든 기업들이 단 하나의 '경제적 기준'이라는 개념을 발견했다.
- 기준이 뭔가라는 물음은 경제 엔진에 대한 깊은 이해를 촉구한다.

당신의 열정은?
- 우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다.


4단계, 고슴도치 컨셉 (이어서)


허세에 대한 이해의 승리

- 비교 기업 중 2/3 이상이 고슴도치 컨셉도 활용하지 않고 무조건 성장에만 집착하는 경향을 보인 것이다.

- 고슴도치 컨셉은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행의 전환점이다. 전환의 날은 고슴도치 컨셉의 발견 후 몇 년 안에 온다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.

- 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.

- 적합한 질문, 활발한 토론, 올바른 결정, 해부 및 분석, 반복 또 반복

- 진실은 조용하게 스스로 말을 하는 법이다.

세상에는 참 법칙이 많다.
열역학 1, 2법칙 처럼 과학적으로 정의된 법칙이 있는 반면에, 파레토(20:80)법칙처럼 결과적(귀납적)으로 정의되었지만 그것이 사회적으로 너무나 많이 통용되기 때문에 법칙이라는 말을 쓰는 법칙도 있다. 

내가 예전에 '깨진 유리창의 법칙' '복잡계 개론' '디테일의 힘'이라는 책을 거의 연속적으로 읽었을 때 일어났던 일이 있었는데, 어느 날 '하인리히 법칙'이라는 말을 듣게 되었다. 그리고 그 법칙이 나에게는 상당히(?) 의미있게 다가왔는데, 왜냐하면 어렵풋 하게 생각되었던 '세상에는 우연이 없다'라는 가정이 실제로 누군가에 의해서 법칙처럼 발견되었기 때문이다. (물론 통계에 의한 유사성의 발견이지, 새로운 과학적 발견은 아니다.)

하인리히 법칙 (세상을 움직이는 100가지 법칙 중에서)
세상 모든 것은 징후를 앞세우며 다가온다. 몇 가지 잠재적인 징후들이 앞서거니 뒤서거니 하면서 우연처럼 겹쳐질 때, 큰 사건으로 이어진다. 한 번의 대형사고가 일어나기 전에 여러 번의 작은 사고가 지나가고 잠재적인 사고는 더 많이 지나간다는 것이다.

이것을 처음 통계적인 법칙으로 정립한 사람은 하버드 윌리엄 하인리히였다. 그는 보험감독관으로 일 하면서 크고 작은 산업재해를 보며 그 사이에 어떤 상관관계가 있을 꺼라는 느낌을 받게 되면서 본격적인 연구에 착수했다.

그에 의하면 한 번의 대형사고, 이를테면 산업재해로 사망사고가 발생했다면 그 이전에 동일한 원인으로 인한 부상이 29건 발생했으며, 부상으로까지 이어지지는 않았지만 사고가 날 뻔한 경우가 300건 정도가 있었다는 것이다. 1929년에 발표된 이 논문은 하인리히 법칙으로 명명되었다.

그후 하인리히 법칙은 타이와 피어슨에 의해 훨씬 더 정교하게 분석되었다. 그리고 실제로 우리나라 교통 연구원에서 발표한 자료도 이와 근사한 수치를 보이고 있다.


이 하인리히 법칙을 숫자로 표현하면 300:29:1 의 법칙이 된다. 즉, 사소한 것이 큰 사건와 연결되어 있고, 절대로 큰 사건은 징후나 조짐없이 갑자기 오지 않는다는 말이다. (부분이 전체다 라고 말할 수도 있다.) 이 법칙을 잘 활용하기 위한 예로는 큰 산불을 예방하기 위해서 등산객들의 담배를 철저히 금지시킨다던지, 대형 사고를 막기 위해서 사소한 교통법규를 강화하는 등의 방법이 쓰여진다.

이런 하인리히의 법칙과 비슷한, 우리가 익히 잘 알고 있는 법칙이 하나 더 있는데 바로 '깨진 유리창의 법칙'이다. 이 실험 또한 '일단 금이 간 유리창은 전체가 쉽게 망가진다'는 이야기가 주제이다. 간단히 설명하면 다음과 같다.

깨진 유리창의 법칙 (세상을 움직이는 100가지 법칙 중에서)
미국 스텐퍼드 대학의 심리학과 필립 짐바르도 교수는 흥미 있는 실험을 했다. 낙후된 골목에 상태가 비슷한 자동차 두 대를 세우고 한 대는 보닛을 조금 열어둔 상태로, 다른 한 대는 보닛을 열고 유리창도 조금 깨진 상태로 방치했다.

그리고서 1주일 후에 보았더니 유리창이 깨진 자동차는 배터리와 타이어를 빼가고 사방에 낙서를 하고 돌을 던져 거의 고철상태가 되어 있더라는 것이다. 유리창이 조금 깨진 것 밖에 차이가 없는 데도 그런 차이가 났다. 여기서 '깨진 유리창의 법칙'이 나온다. 일단 금이 간 유리창은 전체가 쉽게 망가진다는 이야기다.


"전체가 곧 부분이고, 부분이 곧 전체다."라는 말은 생각보다 많은 의미를 함축하고 있다. 예전에 본 '홀로그램 우주'(미국 양자물리학자 데이비드 봄의 저서)라는 책에서는 우주의 구조가 홀로그램과 같다라는 주장을 하고 있었는데, 사실 홀로그램이 '프랙탈 구조'를 가지고 있다. 프랙탈(fractal)이란 일부 작은 조각이 전체와 비슷한 기하학적 형태를 말한다. 다시 말해 자기유사성을 갖는 기하학적 구조를 말한다.

홀로그램우주
카테고리 과학 > 청소년 교양과학
지은이 마이클 탤보트 (정신세계사, 1999년)
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그리고 이 프랙탈은 불교의 몇 가지 개념과도 비슷하다. (위키피디아 http://ko.wikipedia.org/ 에서 참고)
불교에서 말하는 '일즉다 다즉일'은 하나가 곧 전체이며 전체가 곧 하나라는 철학이다. 프랙탈은 부분이 곧 전체임을 나타낸다. 나무의 예에서 봤듯이, 하나의 줄기는 전체의 나무 줄기의 한 부분이지만, 그 모양과 형태는 유사하다. 프랙탈에서 부분은 전체의 모습을 하고있고, 전체는 부분의 모습을 하고 있다. 이것은 불교의 일즉다 다즉일의 개념과 일치한다.

혼자 집에서 이런 생각을 하고 있던 차에, 보게된 책이 '복잡계 개론'이다. 이 책은 2009년에 처음 복잡계를 알게 되었을 때 본 책이었는데, 나에게는 복잡계라는 새로운 세계를 열어준 고마운 책이다. 개론이기 때문에 잘 정리된 복잡계 관련 개념이 많고, 참고할 만한 내용이 많지만, 특히 이 책의 111페이지를 보면 '초기 조건의 민감성'이란 성질이 나온다. 간단히 옮기면 다음과 같다.

초기 조건의 민감성 (복잡계 개론 중에서)
혼돈을 구체적으로 처음 인식한 인물은 프랑스의 수학자 푸앵카레였다. 다음은 1908년에 그가 한 대중강연의 일부이다. 이 강연에는 오늘날 널리 확립된 혼돈의 본질인 '초기조건에의 민감성'이 잘 나타나 있다.

우리가 느끼지 못할 정도로 아주 작은 원인이 결국에 놓칠 수 없을 만큼 커다란 결과를 만들어냅니다. 그러면 우리는 "이 결과는 우연이야"라고 이야기하겠지요. 설령 자연의 법칙을 모두 안다고 하더라도 태초의 상태를 전부 알수는 없습니다.
..중략..
우리는 현상을 예측했고, 현상은 법칙을 따른다고 이야기해야 합니다. 그러나 항상 그렇지는 않습니다. 초기조건의 아주 작은 차이가 최종현상에서는 아주 커다란 차이를 낳습니다. 초기상태의 작은 오류는 최종상태에서 어마어마한 오류를 낳습니다. 예측은 불가능해지고, 우리는 뜻밖의 결과를 얻게 됩니다
."


다시 정리하면, "초기 조건의 아주 작은 차이가 최종현상에서는 아주 커다란 차이를 낳습니다." 바로 이것이다.

우리가 삶을 사는 태도도 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 
1. 사소한 일은 '대충' 하려는 사람
2. 어떤 일도 '디테일'하게 하려는 사람

대충하는 것도 어느 정도까지는 도움이 된다. 자전거를 몰고 싶은 사람은 대충 배워도 금방 탈 수 있다. 처음에는 훨씬 더 빨리 타고, 또 멀리 간다. 하지만, 자동차를 타고 싶은 사람의 경우 대충 배워서는 큰일 날 수 있다. 하물며 전투기를 타고 하늘로 날아가고 싶은 사람에게 '대충'한다는 것은 어불성설일 것이다. 초음속으로 하늘을 날면서, 전투기 조종에 목숨을 걸어야하는 '전투기 조종사'에게는 '대충'이란 말은 있을 수 없다.

"우리는 어디까지 가고 싶은가? 삶에서 어느 정도까지 나아가고 싶은가?"
이처럼 "삶에서 스스로 도달하고 싶은 목적지가 어디인가?"에 따라서
지금 하는 행동을 '대충'할지, '디테일'하게 할지가 결정되는 것이 아닐까 한다..

사실 나에게 가장 빠져있던 부분이기도 하고..^^;;
 


마지막으로 지금까지의 개념 혹은 법칙들과 맥락이 같은 책이라고 할 수 있는,
'디테일의 힘'에서 인상깊었던 문장들을 정리하면서 이 글을 마무리 하고자 한다. 

디테일의힘
카테고리 자기계발 > 비즈니스능력계발 > 비즈니스소양
지은이 왕중추 (올림, 2011년)
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디테일의 힘을 보여주는 사례 (디테일의 힘-왕중추- 중에서)
p.77 디테일한 부분은 어딘가에 독립적으로 존재하는 것이 아니다. 물보라가 바다의 아름다움을 표현해주지만, 바다를 떠나서는 결코 존재할 수 없는 것처럼 말이다.

p.79 GE의 잭 웰치는 기업관리의 대가로서 '세계 관리자들의 관리자'로 불린다. 예컨데 그는 직접 간단한 편지를 써서 중간관리자, 심지어는 말단사원들에게 건네기도 하고, 1000명이 넘는 관리직원들의 이름을 모두 외우는가 하면 GE의 고위 경영진 채용전형에 지원한 500여 명의 지원자들을 일일이 만나기도 했다. 이렇게 작고 디테일한 부분들이 쌓이고 쌓여 이른바 '잭 웰치식 관리'가 창조된 것이다. 그리고 그것은 가히 예술이라 할 만했다. "관리의 절반은 과학이고 나머지 절반은 예술이다"

p.90 디테일한 부분을 세심하게 처리하지 않았다면 결코 지금의 도요타처럼 되지 못했을 것이다.
"행운의 여신은 디테일과 함께 존재한다. 동종업계 간 승부는 바로 이 디테일에서 판가름난다."

p.123 "자신의 직업을 사랑한다면 매일 자신이 할 수 있는 가장 완벽한 상태를 추구할 것이고, 머지않아 주변 사람들까지도 그 열정에 감화될 것이다." - 샘 월튼

p.181 "사람을 힘들게 하는 것은 먼 곳에 있는 높은 산이 아니라 신발 안에 있는 작은 모래 한 알이다."

p.221  어떤 디테일도 놓치지 말라  - 마쓰시타 고노스케

마지막으로 떠오른 말이 있다.
누군가가 이런 말을 했다고 한다.
'디테일 속에 신이 있다.'

정말 멋진 말이다.

  1. 이종희 2011.09.04 12:42

    너무나 좋은글 정말 감사합니다. 오늘 우리집 불 날뻔하다가 하인리히법칙을 알게 되었고 님의 블러그까지 방문하게 되었네요. 공감이 많아서 댓글 남깁니다. 아쉬운건 이글을
    제 블러그에 퍼 가고 싶은데...복사가 안되어서 아쉽네요.

    • 네 감사합니다 ^^ 집에 불이 날 뻔 했다니 큰일날 뻔 하셨군요~ 다행입니다. ㅎㅎㅎ 그리고 글 퍼가는 기능이 없나요? 저도 잘 몰라서요~ 어떻게 퍼가는지 저도 한번 알아보겠습니다~

"좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로" (원제는 Good to Great) 이 책은 제가 지금까지 살면서 꼽는 최고의 책 중에서 다섯손가락에 항상 들어가는 책입니다.

좋은기업을넘어위대한기업으로
카테고리 경제/경영 > 경영관리 > 기업경영일반
지은이 짐 콜린스 (김영사, 2002년)
상세보기


'굿투그레잇과 성공하는 기업들의 8가지 습관'이란 경영서적 2권으로 미국에서 상당히 높은 평판을 듣는 짐 콜린스 (http://www.jimcollins.com/)는 최근 "위대한 기업은 다 어디로 갔을까?"라는 책으로 다시금 멋진 작품을 선보였지만, 개인적으로는 조금 아쉬운 책이긴 했습니다.. (물론 훌륭한 책이지만, 앞선 책들이 워낙 좋은 책이었기 때문에 기대에 반해서 조금 약했다는 의미입니다.)

위대한기업은다어디로갔을까
카테고리 경제/경영 > 경영전략 > 경영전략일반
지은이 짐 콜린스 (김영사, 2010년)
상세보기

저는 앞으로 이 카테고리에서 제가 지난 12월 부터 올해 5월말까지 6개월 동안 '도해 독서법'을 이용한 학습조직에서 공부했던 내용을 조금씩 포스팅 할 예정입니다. 2009년부터 책을 보기 시작하면서 이런 저런 시행착오도 많이 겪고, 또 책을 볼 때 가능한 얇고, 쉽고, 익숙한 책을 위주로 바왔었는데요, 그 생각을 바꾸고, 진짜 제대로 오랬동안 책을 철저하게 읽어 보자는 마음으로 읽기 시작한 책이 이 "굿투그레잇" 입니다.
(태어나서 처음으로 한 책을 가지고 6개월 동안 읽어 봤습니다. ^^;;) 

그래서 그런지 저에게 너무 소중한 책이고, 너무 소중한 내용입니다. 
보잘 것 없는 제 블로그에 와 주시는 분들에게도 이 소중한 "경영과 삶의 지혜"를 나누고 싶습니다.
그리고 앞으로 저는 두껍고, 어렵고, 익숙치 않는 새로운 개념의 책을 가능한 많이 보고 함께 나누려 합니다.
견지해 주세요 ^^
재미있게 봐 주시길 바랍니다. 감사합니다.
 




1장. 좋은 것은 위대한 것의 적

- 좋은 것은 거대하고 위대한 것의 적이다.

- 좋은 회사에는 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게? '그저 좋기만 한' 병은 치유 가능한가?

- 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다.

- 이 책에서 다루는 것은 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다.

- 우리의 여정을 축약한다면 다음과 같다.

단계 1- 탐색
15년간 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들 조사.
단계 2- 무엇과 비교하나?
도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?
단계 3- 블랙박스 내부
28개 기업에 대한 모든 자료들의 입력과 출력 사이에 새롭게 발견해 낸 '관계'는 무엇인가?
단계 4- 혼돈에서 내념으로
최종 체계 속의 개념들은 내 '견해'가 아니다. 제각기 엄격한 기준을 거친 뒤에 받아들였다.


1장. 좋은 것은 위대한 것의 적 (이어서)

1) 단계 5의 리더십 : 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적의지의 역설적인 융합을 보여주었다.
2) 사람먼저, 다음에 할 일 : 적합한 사람을 태우고 나서야 버스를 어디로 몰지 생각했다.
3) 냉혹한 사실을 직시 : 스톡데일페러독스를 기억하라
4) 고슴도치 컨셉 : 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 사업은 위대한 회사가 될 수 없다.
5) 규율의 문화 : 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다
6) 기술 가속 페달 : 그들은 조심스럽게 선정한 기술을 응용하는 면에서는 선구자들이다.
7) 플라이 휠 : 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다

- 세상은 변하고, 앞으로도 그렇지만 시간을 초월하는 원리를 찾는 일을 그만두어야 하는 건 아니다.

- 특정한 응용 방식은 변하지만, 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙은 오래 지속될 것이다.

- 이 책은 궁극적으로 좋은 것에서 위대한 것으로 도양하는 시간을 초월한 원리에 관한 책이다.

- "가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다"

- "데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유로 데이터를 거부해서는 안 된다"




2장. 사람 먼저, 다음에 할 일


세 가지 단순한 진리
'무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다
'어떻게 동기부여하고 어떻게 관리할 것인가 문제가 사라진다'
'큰 사람이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다'

- '사람 먼저'라는 것은 이해하기는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념이다

- '천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재'는 아니다

- 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

- 위대한 기업은 '적합한' 사람을 규정할 때, 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적 지식, 경험 보다도
'품성'에 더 중점을 두었다.





2장. 사람 먼저, 다음에 할 일(이어서)


- 위대한 기업은 비정한 문화가 아니라 엄격한 문화를 갖고 있다. 그리고 그 차이는 중요하다.

- 엄격하다는 것은 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용한다는 것이다.

엄격해지는 법
1.의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라
'타협하지 마세요. 우리는 다른 돌파구를 찾아서라도 적임자들을 찾아야만 합니다'

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다.
일을 잘 못하는 유능한 사람들을 해고하는 대신 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요하다.

3.최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
'사람이 먼저'라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는
가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.

  1. 스토리텔링 멘토 2011.11.10 13:35

    자료를 찾다가 우연히 발견한 곳입니다. 저는 이곳에서 한동안 벗어 날 수가 없었습니다. 너무나 훌륭하고 욕심나는 책들이 많아서. .. 그것의 진가를 제대로 알려주신 주옥같은 서평들이 많아서요. 함게 공유할 수 있도록 오픈해주닌 주인장님께 감사드립니다^^

  2. 댓글 감사합니다 ^^ 최근 정신없는 일 때문에 블로그 관리도 못하고 있었는데, 님의 댓글을 보니 다시 힘이 나네요 정말 감사합니다..! 적어도 일주일 한번의 포스팅을 약속 드립니다. ㅎㅎㅎ


거의 한달 동안 지속된 귀찮음 + 육체피로(간 때문인가?) + 시간관리 실패를 지나서 다시 이렇게 블로그에 글을 쓰려하니 참 설레네요,,^^;
이번 책은 '똑바로 일하라'라는 아주 재미없는 제목을 들고 나온, '정말 재미있는 책'이다.
이 책을 보고 나면 보랏빛 소 & 린치핀의 세스 고딘과 트렌드 헌터의 제레미 구체가 자동 연상이 된다.
린치핀당신은꼭필요한사람인가 상세보기
트렌드헌터 상세보기

그 정도로 리마커블 하면서 경영과 마케팅의 핵심만 간단히 나열한 흥미로운 책이다. 개인적으로 별점은 잘 안 주지만 별점을 주자면 4점(물론 깊이가 깊진 않기 때문에 출퇴근 시간에 짬짬이 보는 것을 권합니다. 집중해서 책을 볼 수 있는 시간에는 좀 더 두꺼운 책을 읽기를 추천합니다 ^^)

"똑바로 일하라!"
똑바로일하라성과는일벌레를좋아하지않는다
카테고리 자기계발 > 성공/처세 > 직장처세술
지은이 제이슨 프라이드 (21세기북스, 2011년)
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재미있게 읽은 부분:

1. 틀을 파괴하라

- 현실 세계는 무시하라
(현실세계에서는 12명 남짓한직원들이 2개 대륙의 8개 도시에 흩어져 있을 수 없다. 현실 세계의 눈으로 보면 우리회사 같은 곳은 존재할 수가 없다. 하지만 우리는 모든 일을 이루어냈다.)

- 실패에서 배우라는 말은 이제 그만
(실패는 성공의 전제조건이 아니라. 실패한 사람이나 처음 시작한 사람이나 성공확률은 똑같다, 성공이야 말로 가치있는 경험이다)

- 완벽한 계획은 불가능하다. 계획이란 추측이다.
(애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔은 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다.)

- 꼭 성장해야 하는가?
(5인 규모가 당신 회사에 적당할지도 모른다. 어쩌면 40명? 어쩌면 200명일 수도 있다. 어쩌면 당신 자신과 노트북 한 대면 충분할지도 모른다.)

- 일중독
(일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결될까? 일중독은 머리를 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 일중독자는 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.)

- '사업가'라는 말은 이제 그만
(사업가 말고 스타터라고 부르자.)

- 우주에 영향을 미쳐라.
(시시한 제품 하나를 만들고 싶은가, 아니면 세상을 뒤흔들고 싶은가? 이왕 뭔가 일을 하려면 중요한 일을 하는 게 낫지 않은가. 세상을 변화시키려면 온몸을 던져라.)

- 가려운 곳은 스스로 던져라.
(위대한 제품과 서비스를 창출하고 싶은가? 가장 쉽고도 단순한 방법은 '자기 자신'이 사용하고 싶은 것을 만드는 것이다. 자기 자신의 문제를 해결하라. 이 방식의 백미는 자기 일을 지극히 사랑할 수 있다는 점이다.)

- 시작하라
(대단한 아이디어가 떠올랐는가? 그렇다면 밖으로 나가서 그 아이디어를 팔아 돈을 벌어보라. 이 세상에 아이디어 하나쯤 없는 사람 나와 보라고 해! "카메라와 필름을 들고 나가 무엇이 되었든 영화로 만들어 와라" -스탠딕 큐브릭)

2001 스페이스 오딧세이 - 스탠딕 큐브릭


- 시간이 없다는 말은 변명일 뿐이다.
(일단 시작해보면 현재의 관심사가 진정한 꿈인지 순간의 호기심인지 판단할 수 있다. 어떤 일을 진심으로 하고 싶다면 아무리 바빠도 시간을 쪼갤 것이다. 게다가 '완벽한' 때는 절대 오지 않는다. 일은 항상 바쁘고 돈은 늘 부족하기 마련이다.)

- 소신대로 하라.
(강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 하지만 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 이것이 인생이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.)

- 공허한 사훈
(보여주기 위한 것은 없애 버려라. 약속은 말로만 하는 게 아니다. 진심으로 하고 그대로 지켜라)

- 외부 자금은 마지막에 고려하라.
(코 꿰이지 말고 다른 방법을 찾아라)

- 생각보다 덜 필요하다.
( 정말로 10명의 인력이 필요한가? 지금 당장은 3명이면 충분한가?
정말로 6개월이 필요한가? 아니면 2개월 안에 만들 수 있는가?
정말로 큰 사무실이 필요한가? 아니면 당분간은 다른 회사의 사무실 공간을 나눠써도 괜찮은가?
정말로 광고를 하고, 홍보 대행사를 이용해야 하는가? 이목을 끌 다른 방법은 없는가?
정말로 회계사가 필요한가? 개인용 재무 소프트웨어로 직접 할 수는 없는가?
정말로 오프라인 매장을 열어야 하는가? 온라인으로 판매할 수는 없는가? 정말로?)

Really?

- 벤처기업이 아니라 '사업'을 시작하라
(벤처기업은 현실을 자꾸만 무시하려고 한다. 이익을 내지 않으면 사업을 접아야 한다. 그러니 벤처기업이라는 딱지를 마치 면죄부처럼 사용하지 마라. 진짜 기업을 세워라. 그래야 성공할 가능성이 높아진다.)

- 덩치는 작을수록 좋다.
(변화의 대가가 클수록 변화를 시도하기가 힘들다. 거대 조직들은 행동을 하지 않고 회의만 한다. 반대로 덩치를 작게 유지하면, 우선순위나 제품 종류를 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.)

2. 앞으로 나아가기

- 제약을 받아들여라
(제약은 저주의 가면을 쓴 축복이다. 자원이 부족하면 낭비가 사라진다. 그래서 창의적인 아이디어가 나온다, 창의성을 발휘하면 작은 것으로 큰 효과를 만들어낼 수 있다.)

- 핵심에서 시작하라.
("이것이 없이도 이 사업이 가능할까?" 이 질문을 던지면 핵심이 무엇인지를 쉽게 판단할 수 있다. 절대 뺄 수 없는 것은 무엇인가?)

- 큐레이터가 되라
(위대한 박물관을 위대하게 만드는 것은 박물관 큐레이터다. 가장 중요한 것만 남을 때까지 버리고 또 버려라.)

- 변하지 않는 것에 집중하라.
(사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 영원한 것에 초점을 유행을 타지 않는 우위를 얻을 수 있다.)

- 실력은 손가락에서 나온다.
(블로그나 팟캐스트, 동영상 제작에 어떤 도구를 사용할지만 고민하는 사람도 많다. 하지만 중요한 것은 내용이다.)

3. 성과 사냥꾼

- 실제로 보여줘
(보고서 같은 방식의 문제점은 똑같은 해석으로 이어질 수 없다는 것이다. 실물을 만들어서 보여줘라)

- 그만둬야 할 이유
(왜 이일을 하고 있는가? 어떤 문제를 풀고 있는가? 이 일이 정말로 유익한가? 부가가치를 낳고 있는가?)

- 업무 방해는 생산성의 적이다.
(어떻게든 나만의 세계로 들어가야 한다. 그런 시간이 길어질수록 생산성이 높아진다. 이런저런 일로 정신을 빼앗기지 않으면 엄청난 양의 일을 해낼 수 있다. 세상과의 의사소통을 잠시 중단하라)

- 작은 성공들
(일에 탄력이 붙으면 사기가 올라간다. 재빨리 한 단계를 마치고 다음으로 넘어가는 게 좋다. 일주일 속은 2주에 하루 정도는 작은 성공을 거두는 데 집중하라. 그래야 열정의 불씨가 꺼지지 않는다. 사람들이 사용하고 맛보고 갖고 널 수 있는 뭔가를 내놓아라. 작은 성공을 축하하고 그 소식을 주위에 알려라.)

- 이제 그만, 자라
(밤샘 작업을 자학이 아닌 영광으로 여기는 사람이 많다. 그들은 피곤하다는 사실을 마치 자랑처럼 떠들고 다닌다.)

please SLEEP..


- 목록이 길면 해낼 수 없다.

(긴 목록은 죄책감을 낳을 뿐이다. 해결책이 있다. 긴 목록을 짧은 목록들로 나눠라. 가장 중요한 일을 목록의 맨 위에 놓아라. 언제나 그 한가지 일에만 집중하면 된다.)

4. 싸움의 기술

- 싸움을 걸어라
(경쟁자가 별 볼일 없다면 그렇다고 말하라. 뭔가에 반대하는 것은 차별화를 이루고 같은 편을 모으기 위한 최상의 전략 중 하나다. 싸움이 일어나면 사람들이 모여든다. 다시 말해, 사람들의 이목을 끌기에 싸움만큼 좋은 것도 없다.)

- 경쟁사보다 적게 하라.
(간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁사에게 넘겨라. 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매하라.)

5. 차이가 진화를 부른다.

- 자연스럽게 거절하라
(고개를 가로젓는 연습을 하라. 하지만 무례하게 거절해서는 곤란하다. 먼저, 솔직해야 한다. 혹시 당신의 해법이 맞지 않는 사람에게는 적당한 경쟁사를 소개해주는 것이 좋다. 자신이 추구하는 바를 타협해서는 안 된다.)

- 열정을 진정한 가치와 혼동하지 마라
(많은 아이디어를 떠올려라. 그 아이디어들에 열광해라. 단 성급하게 시도하지는 마라. 종이에 적어서 며칠간 놔두어라. 그리고 며칠 뒤 냉정한 마음으로 그 아이디어의 가치를 평가해라.)

6. 사람들이 떠들게 하라

- 무명 시절을 즐겨라
(지금 아무도 당신을 모른다. 이 시절에는 아무리 실수를 해도 세상이 알지 못한다. 어떤 일을 처음 할 때 온 세상이 지켜봐주기를 원하는가? 늘 잊지마라. 일거수일투족을 감시당하는 시절이 오면 무명 시절이 지독히 그리워질 것이다. 그러니 지금 마음껏 모험을 즐겨라.)

- 관객을 얻어라.
(오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가오기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 관객을 얻으면 사람들의 관심을 돈으로 살 필요가 없다. 그러니 관객을 얻어라. 말을 하고, 글을 쓰고, 블로그 트위터를 운영하고 동영상을 올려라, 어떤 방법으로든 귀중한 정보를 나누면 서서히, 하지만 확실히 충성스러운 관객층이 쌓일 것이다. 그때 당신이 입을 열면 사람들이 기꺼이 귀를 기울일 것이다.)

- 경쟁사보다 더 많이 가르쳐라.
(가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다. 가르치는 일은 개인이나 작은 회사는 할 수 있어도 큰 회사는 하기 힘든 일이다. 왜냐면 큰 회사는 지켜야 할 비밀이 많기 때문이다. 가르치는 일에 당신이 큰 회사의 허를 찌를 기회가 있다.)

가르쳐라

 

- 무대 뒤를 공개하라
(사람들에게 커큰 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다)

- 마케팅은 마케팅 부서만 하는 일이 아니다.
(당신이 응대하는 전화 통화 하나하나가 마케팅이다. 당신이 보내는 이메일 하나하나가 마케팅이다. 당신이 만든 소프트웨어 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.)

- 자고 일어나니 대박이더라?
(위대한 브랜드일수록 홍도 대행사 없이 출시된다는 사실을 잊지 마라. 이들 모두 대대적인 홍보가 아니라 시간의 흐름에 따라 위대한 브랜드로 성장했다. 오늘부터 관객을 얻기 시작하라. 사람들의 관심을 끌기 시작하라. 오늘 하루만이 아니라 꾸준히 그렇게 하라.)

7. 언제, 누구를, 어떻게 쓸 것인가?

- 초기에는 직접하라.
(일단은 인력을 고용하지 말고 당신 스스로 하라. 그래야 그 일의 본질을 이해할 수 있다. 자기 일의 모든 측면을 제대로 알지 못하고서 인력을 고용하면 남의 손에 자기 운명을 맡기는 셈이다. 참으로 위험한 짓이다.)

- '별로'라고 말할 수 있는가?
(많은 사람들을 급속도로 고용하면 회사가 '낯선 사람들의 파티'가 되고 만다. 따라서 상황이 나쁘면 나쁘다고 솔직히 말해도 욕을 먹지 않는 환경을 조성해야 한다. 직원들이 진심을 말하고 있는가?)

- 이력서는 무의미하다.
(실력이 없는 지원자일수록 이력서를 좋아한다. 수백 장의 이력서를 불특정다수의 회사로 보낸다. 이런 지원자를 조심해야 한다.)

- 무의미한 경력
(6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다. 그 일을 얼마나 잘했느냐가 중요하다.)

- 뛰어난 작가를 고용하라.
(글을 명쾌하게 쓴다는 것은 그만큼 사고가 명료하다는 말이다. 바로 이런 능력을 찾아야 한다. 오늘날 모든 좋은 아이디어는 글쓰기를 통해 전달된다. 글쓰기의 세상이 돌아오고 있다.)

- 인재는 어디에나 있다.
(지리적 위치는 더 이상 장애물이 아니다. 사는 곳을 따지지 말고 무조건 최고의 인재를 고용하라.)

8. 위기가 당신의 뒤통수를 치려 할 때

- 책임을 인정하라.
(나쁜 일이 벌어지면 고객에게 사실대로 털어놓아라. 요즘 세상에 비밀은 없다.)

- 모든 사람을 전방으로 내보내라.
(당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 왜곡될 위험이 크다. 고객을 직접 만날 시간이 없는가? 그렇다면 시간을 내라.)

9. 위대해지는 법

- 문화는 창출하는 것이 아니다. (문화는 그냥 생기는 것이다. 문화는 꾸준한 행동의 부산물이다. 팀 대항 게임을 하면 팀워크의 문화가 싹틀까? 천만의 말씀, 문화는 규정으로 만들어낼 수 없다. 좋은 술처럼 문화는 시간이 흘러야 숙성된다.)

좋은 문화는 숙성되는 것이다

 

- 직원은 초등학생이 아니다.
(직원들에게 근무 시간에 싸이질이나 유튜브를 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간이 일을 하는 것도 아니다. 직원들을 감시하려면 이만저만한 시간과 돈이 들어가는 게 아니다. 직원을 믿지 못하는 대가는 너무도 크다.)

- 직원을 5시에 귀가시켜라.
(집에서 해야 할 일이 있는 사람은 일터에서 누구보다도 열심히 일한다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람, 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다.)

- 영감은 소멸한다.
(금요일에 영감이 솟았다면 주말을 완전히 비워 그 일에 매진해라. 영감이 충만할 때는 두 주가 걸릴 일을 단 2시간 만에 해낼 수도 있다. 하지만 영감은 언제까지나 당신을 기다려주지 않는다. 영감은 현재에만 존재한다. 지체하지 말고 작업에 돌입하라.)

느낀 점:

이 책은 아주 솔직하고, 대담하다. 그리고 통찰이 넘친다.
다른 사람과 같지 않으면서도 아주 조화롭다.
세스 고딘이 연상 되면서도, 필자의 직접 경험에서 뽑아낸 '경영의 정수'를 독창적으로 전수한다는 느낌이다.
잡다한 스킬은 없고 사무라이의 진검승부처럼 한 칼에 승부한다.

특히 인상이 깊었던 부분은 '이력서나 경력 혹은 무의미한 기업문화 캠페인'이 아닌
진정성과 독창성으로 승부하라는 부분이었는데,
최근에 가장 관심 갖고 있는 개인적 삶의 주제인 
'UNTOUCHBLE & REMARKABLE'과 맥락이 일치해서 좋았다. 

나 역시 앞으로 모든 사람들이 각자의 삶에서 예술가가 되는 것에 뜻이 있는 만큼,
그러한 삶을 살기 위해서 오늘 하루, 내일 하루 무엇을 해야 할지 생각하고,
사람들과 그 뜻을 나누고, 행동하기로 결심한다 ^^



최근 보고 있는 책은 '한국오픈스페이스연구소'에서 나온 책인 '셀프오거나이징'이란 책이다. 한국말로 하면 '자기조직화'라는 뜻인데, 이는 내가 좋아하는 '복잡계'에서 많이 쓰이는 말이다.

한국오픈스페이스 연구소
http://openspace.kr/oskorea/

셀프 오거나이징
셀프오거나이징세상을움직이는제1의힘
카테고리 경제/경영 > 경영관리 > 간부관리(CEO)
지은이 해리슨 오웬 (용오름, 2010년)
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이 오픈스페이스테크닉 (줄여서 OST)는 처음 "사람들은 왜 시간이 지나고 나서 일반 강좌보다 커피브레이크가 더 오래 기억이 남을까?" 하는 헤리슨 오웬의 궁금증에서 시작된다.

실제로 이 OST 방식은 전혀 인위적이지 않고, 통제하지 않는다. 단지 몇 가지 원리가 되는 규칙(이것도 너무 단순해서 규칙이라 불리기 어렵다)이 존재하고, 자리배치가 조금 다를 뿐이다. 하지만 단지 이 정도 조건만으로도 우리의 집단의식은 창조적으로 창발하게 된다.

이 책을 읽으면서.. 다시 한번 곱씹고 실제로 활용하고 싶다는 의도가 올라왔다. 어떤 방식으로 전개되는지 궁금하기도 하고, 정말 작동이 된다면 이것 만큼 간단하고 효과적인 회의 TOOL이 없는 것 처럼 느껴진다.

<오픈스페이스테크놀로지의 네 가지 원칙>
오는 사람이 맞는 사람들이다.
어떤 결과가 나왔든 그것은 있을 수 있는 유일한 것이다
시작한 것이 맞는 시간이다.
끝나면 끝난 것이다.

이 4가지 원칙을 보면 정말 '장자, 노자'의 사상과도 일치하고 있고 또한 '코칭'과도 매락이 일치한다.
자연스러운 흐름을 그대로 허용하는 것 만큼 강력한 것은 없기에..

마지막으로 신문 기사를 붙여넣자면 다음과 같다.
<경향신문에서 스크랩>

“오픈 스페이스 테크놀로지 핵심은 자기조직화”

ㆍ세계적 경영컨설턴트 해리스 오웬 e메일 인터뷰

ㆍ“원을 만들어 앉는 것만으로 복잡한 문제 생산적으로 해결… 관리가 적을수록 좋은 경영”

영어 ‘매니지먼트’는 ‘경영’으로 번역하는 게 일반적이지만 ‘관리’로 번역하기도 한다. ‘경영=관리’라는 경제·산업계의 보편적인 생각을 반영하는 셈이다. 오픈 스페이스 테크놀로지(Open Space Technology·OST)의 창시자이자, 미국 출신의 세계적 경영컨설턴트인 해리스 오웬은 경영에 관한 기존 견해에 반대한다. 때로 관리가 적을수록 좋은 경영이며, 최고경영자(CEO)는 직원들을 적절하게 불러모아 둥그렇게 앉아 스스로 문제를 해결할 수 있도록 장을 마련하는 것으로 족하다는 생각이다.

해리스 오웬

오웬은 청년기에 서아프리카 마을, 미국의 공동체, 평화봉사단 등 다양한 조직에서 일하면서 신화와 의식, 문화의 내용이 사회시스템에 직접 작용한다는 사실을 발견했다. 이때의 경험을 근거로 조직의 근본적 변화과정을 이론가이자 실천가로서 탐구하기 위해 1977년 ‘H H 오웬 앤 컴퍼니’를 설립했고, 이후 OST를 개발하고 세계에 보급했다. 오웬이 말하는 OST는 지극히 단순한, 일종의 회의기술이다. 사전교육이나 준비가 없고 최소한의 진행만으로 둥그렇게 둘러앉은 조직 구성원들이 ‘자기조직화’를 통해 최적의 해법을 찾아낸다. 민주주의와 경영의 효율성을 결합해 전혀 새로운 조직문화이론을 모색한 것이다. 대표적 저서 <셀프 오거나이징>이 최근 국내에서 번역 출간된 오웬을 e메일을 통해 만났다.

-OST의 중심 철학과 방법론은 무엇인가.

“OST는 너무 단순해서 방법론이나 철학이라고 부르기 힘들다. 5명에서 많으면 2500명의 사람들이 단순히 원을 만들어 앉는 것만으로 매우 복잡한 현안을 생산적으로 해결하는 게 가능하다는 사실을 발견했다. 둥글게 둘러앉은 다음에는 고민과 현안을 공유할 게시판을 만들고, 만남의 시간과 장소를 정할 수 있는 공간을 여는 것이 전부다. 이 간단한 과정이 지난 25년간 136개국에서 10만차례 넘게 반복됐다. 한국인들도 이 원에 들어와 함께 혜택을 누렸으면 좋겠다. 아주 단순한 일이다.”

-OST와 기존 조직이론 혹은 방법론 간의 가장 큰 차이는.

“‘오픈 스페이스’에는 ‘한 사람’의 지도자가 없다는 점이다. 사실 모두가 지도자이다. 경영학의 전통적인 사고에 입각하면 이런 시도가 엄청난 혼동과 혼란을 초래할 것이라고 예측됐다. 그러나 전 세계에서 진행된 실제 경험은 정반대였다. 예를 들면, OST를 활용해 2억달러짜리 건물디자인이 이틀 만에 완성됐다. 보잉 항공사에서 항공기 문을 제조하는 공정이 OST를 통해 이틀 만에 새로 구성됐다. OST의 결과들은 어떤 기준을 갖다 대도 매우 인상적이다. 참가자들은 그 경험의 혜택을 ‘재미’로 묘사한다.”

-OST의 힘은 무엇이고 그것은 어디에서 오는가.

“OST의 가장 큰 힘은 어떤 집단의 사람들이 삶과 비즈니스의 현안에 대해 혁신적이고 유용한 해법을 찾아내기 위해 신속하게 ‘자기조직화’하는 데 있다. 자기조직화야말로 OST의 핵심이며, 오픈 스페이스는 자기조직화를 촉진하는 기능을 수행한다. 사실 자기조직화는 빅뱅 이후 우주 역사 137억년간 작동된 기제다.”

-문화·역사적 배경이 다른 많은 나라들에서 OST가 유용하게 사용돼온 까닭은 무엇인가.

“사람들이 효과가 없을 것이라고 확신한 때조차 OST는 힘을 발휘했다. 재미와 생산성을 동시에 실현했기 때문이 아닐까.”

-기업 등의 조직이 OST와 다른 조직경영 이론·방법론을 함께 활용할 수 있을까.

“언급했듯 OST는 경영이론이나 방법론이 아니다. 단지 스스로 조직화하는 능력을 길러주는 간단한 방법이다. 원론적으로는, 스스로 조직화하지 않는 시스템은 없다. 이런 생각은 조직과 통제를 책임지고 있다고 생각하는 사람들에게 당혹감을 안겨줄 터이다. ‘자기조직화를 조직하는 것’은 모순어법일뿐더러 시간과 에너지의 낭비가 될 것이다.”

-언뜻 OST가 비정부기구(NGO) 등 공동의 목표와 열정을 우선하는 수평적 조직에 더 적합하다는 생각이 든다. 위계적 문화와 관료제가 만연한 한국 사회에서 어떻게 OST를 활용할 수 있을까.

“OST는 가톨릭 교회, 미국 정부, 유엔 등 위계적이고 관료적인 조직과 단체에서도 광범위하고 효율적으로 이용됐다. 한국에서 똑같이 못할 이유가 없다고 생각한다. 확실히 많은 한국인들이 OST를 직관에 반하고 잘못된 것으로 판단할 법하다. 그러나 어떤 집단이 OST를 시작하고 한 시간만 지나면, 과거 구성원 모두가 불가능하다고 여겼던 일을 지금 하고 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다.”

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