최근에 읽은 찰스 두히그의 '습관의 힘'이다. 나는 변화와 관련한 책을 많이 읽는 편인데, 이 책은 그 중에서도 수작이다. 왜냐하면 정말이지 엄청난 양의 자료와 데이터에 근거하고 있기 때문이다. 인터뷰는 수백 건에 이르고, 논문과 연구보고서는 수천 건에 이른다. 물론, 이러한 분석과 연구 없이도 좋은 책이 나올 수도 있다. 하지만 분명한 건, 최대한 많고 다양한 자료를 검토하고 만든 책과 그렇지 않은 책은 차이가 있다저자의 맹목적 주장이 아닌, 그 분야의 '보편적인 원리'와 같은 것을 배울 수 있기 때문이다


예를 들어, 짐 콜린스의 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'나 힉스 형제의 '스위치' 같은 책이 나에게는 그러한 책이다. 수천 수만개의 참깨 속에서 뽑아낸 한 방울의 참기름 같은 느낌이랄까? 


이 책도 그런 책이다. 모두에게 추천 드립니다. ^^ 






윌리엄 제임스 

"우리 삶이 일정한 형태를 띠는 한 우리 삶은 습관 덩어리일 뿐이다."


핵심주장

- 습관이 어떻게 작용하는지 이해하면 습관을 바꿀 수 있다. 


프롤로그

- 우리가 반복하는 선택들은 신중히 생각하고 내린 결정이 아니다. 대부분의 선택이 습관이다. 각 습관이 그 자체로는 의미가 없지만 매일 먹는 음식, 얼마나 자주 운동하는지, 일과를 어떻게 정리하는지 등이 결국에는 건강, 생산성, 경제적 안정과 행복에 엄청난 영향을 미친다. 




PART 1. 개인의 습관 : 반복되는 행동으로 극적인 변화를 만든다. 


1. 우리는 왜 반복하는가 

- 습관이 형성되는 이유는 우리 뇌가 활동을 절약할 방법을 끊임없이 찾기 때문이다. 어떤 자극도 없다면 우리 뇌는 거의 모든 일을 무차별적으로 습관으로 전환시키려고 할 것이다. 


- 습관고리를 찾아내는 것은 중요하다. 어떤 습관이 형성되면 뇌가 의사 결정에 참여하는 걸 완전히 중단하기 때문이다. 그리고 우리 뇌는 좋은 습관과 나쁜 습관을 구분하지 못한다. 나쁜 습관도 항상 숨어서 적절한 신호와 보상을 기다린다. 


- 습관을 형성하는 과정은 3단계로 이루어진다. 

1) 신호 - 자동 모드로 들어가 어떤 습관을 사용하라고 명령하는 자극

2) 반복행동 - 몸의 행동이나 감정의 변화  

3) 보상 - 뇌가 이 과정을 앞으로도 기억할 가치가 있는지 판단하는 기준


- 습관은 놀랍도록 섬세하다. 신호가 조금이라도 변하면 습관이 나타나지 않았다. 적절한 신호가 없으면 시나리오는 행해지지 않는다. 


2. 열망 (새로운 습관은 어떻게 탄생하는가?)

- 습관 고리가 형성되고 나선, 열망을 조장하기 시작한다. 그것은 뇌의 새로운 패턴이다. 

습관이 굳어진 원숭이 훌리오는 주스를 '기대'하기 시작했다. 모니터에 도형이 나타나는 순간 (주스가 떨어지기 전에) 훌리오는 '보상을 받았다'는 전기 패턴을 보여 주었다. 기대했던 주스를 받지 못하면, 뇌에서 욕망, 실망과 관련된 신경 패턴이 급격히 나타났다. 


- 열망은 점진적으로 자리잡는다. 신호 - 반복행동 - 보상이 하나의 고리로 이어지고 열망이 그 고리를 지속적으로 회전시키는 것이다. 유난히 강력한 습관은 중독증 같은 반응을 보인다. 알콜 중독자, 흡연가들은 가정과 직업의 상실에도 자동적으로 반복한다.


- 열망은 습관을 만드는 원동력이다. 열망을 자극하는 방법을 알아내면 새로운 습관을 더 쉽게 형성할 수 있다. 


3. 반복 행동 (습관을 바꾸기 위해 알아야 할 황금률)

-  나쁜 습관을 완전히 없앤다는 건 불가능하다. 습관에서 익숙한 신호와 보상을 활용하면, 새로운 반복 행동을 받아들이는 것은 쉽다.  습관을 바꾼다는 뜻은 '반복 행동'만을 바꾼다는 것이다. 신호와 보상이 같다면 거의 모든 행동을 바꿀 수 있다. 


- 오랜 신호와 보상에 대한 열망이 그대로 있는 한, 습관의 재발은 시간문제다. 그러나 마음의 위안을 주던 반복 행동을 건설적인 행위로 바꾼 후에는 알콜 중독증에서 해방될 수 있었다. 


- 자각 훈련 : 환자들에게 습관적 행동을 유발하는 것을 묘사해 보라고 요구하는 것. 

"손톱을 물어뜯으려고 손을 입안에 넣기 직전에 어떤 느낌이 있습니까?" "손가락에 긴장감이 약간 느껴져요."


- 신호와 보상만 알아내면 습관의 절반은 고친 셈이다. 하지만 어떤 습관들에는 또 하나 반드시 필요한 요소가 동반되어야 한다. 바로 믿음이다. 새로운 반복 행동도 중요하지만, '믿음'이 더해지지 않으면 습관이 완전히 정착하지 못한다. 뭔가를 믿는 법을 터득하면 그 능력이 삶의 다른 부분에도 영향을 미쳤고, 결국 그들이 무엇이든 해낼 수 있다고 믿기 시작했다. 이후 스트레스가 닥쳐도 그것을 견뎌 내는 경우가 더 많았다. 


- 삶의 방식을 철처히 뜯어고친 사람들을 조사하자, 엄청난 비극 덕분에 변한 사람도 있지만 대부분 '사회 집단'에 속한 덕분에 변했다. 그들에겐 변화가 가능하다고 믿게 만든 공동체, 혹은 개인이 주변에 있었을 뿐이다. 습관을 바꾸기 위해선 믿음이 필요하며, 공동체와 함께할 때 더 쉽게 믿음을 받아들일 수 있다. 

  

핵심은 이러하다. 어떤 자극은 지속적 보상을 얻기 위해서 반복행동을 만든다. 그리고 이러한 반복은 강렬한 열망을 형성해서 패턴이 굳어진다. 나의 습관을 바꾸기 위해선 전체가 아닌 반복행동만을 바꿔서 테스트해야 하며, 뿐만 아니라 '믿음의 공동체'를 곁에 두는 것이 중요하다. 


이러한 공동체, 사회집단은 내가 엄청난 비극을 경험하기 전에 변할 수 있게 돕는다. 우리는 함께할 때 '변화할 수 있다는 믿음'이 쉽게 형성한다.    



PART 2. 기업의 습관 : 성공하는 기업은 습관을 어떻게 이용하는가.


4. 핵심습관의 힘 

- 새로온 CEO는 이익이나 세금에 대해 말하지 않았다. 이렇게 말했다. "나는 알코아를 미국에서 가장 안전한 기업으로 만들 생각입니다. 우리 현 상황을 알고 싶으면 안전 수치를 눈여겨봐야 합니다." 그리고 1년 만에 알코아는 역사상 최고의 이익을 올렸다. 그는 한 가지 습관이 전체에 퍼지면 다른 습관도 바꿀 수 있다고 믿었다. 그것이 '핵심 습관'이다.


핵심습관은 '작은 승리'를 제공한다. 이것은 새로운 구조를 구축함으로써 다른 습관들을 지원하고 결국, 변화가 확산되는 문화를 형성한다. 삶을 근본적으로 바꾸는 것은 거의 불가능하다. 하지만 하나라도 작은 승리를 이루어 내면 또 다른 승리를 유도하는 역학 관계를 만들 수 있다. 

 

- 체중을 줄이기 위해서 대부분의 노력은 지속되지 못한다. 일주일에 최소 하루만이라도 먹은 것을 빠짐없기 기록해보라. 음식 일기가 습관이 되면 예상치 못한 일이 벌어진다. 6개월 후 일기를 꾸준히 쓴 사람은 그렇게 않은 사람에 비해 체중이 2배나 더 줄었다. 




제임스 프로차스카 

'운동은 삶의 다른 부분에 영향을 준다. 운동이 다른 긍정적인 습관을 쉽게 받아들이게 해 주기 때문이다.'


5. 의지력과 습관 

- 스타벅스의 교육 프로그램은 모든 단계를 이수하면 대학교 졸업 자격을 얻을 수 있을 정도로 잘 구성되어 있다. 교육의 바탕에는 '의지력'을 단련시키려는 의도가 깔려있으며, 이는 개인의 성공을 결정하는 가장 중요한 습관이다. "우리는 고객에게 커피를 파는 사업이 아닙니다. 우리는 커피를 매개로 인간 중심의 사업을 합니다. 환상적인 고객 서비스에 바탕을 두고 있습니다." 스타벅스의 돌파구는 자제력을 조직의 습관으로 바꿔 가는 것이었다. 


- 스타벅스 경영진들은 의지력에 대해 잘못 생각했다. 직원들에게 절실히 필요한 것은 곤란한 상황에 대처할 수 있는 명확한 교육이었다. 그들은 워크북에 상황에 대처하는 자신만의 계획을 쓰도록 했다. 그리고 몸에 밸 때까지 반복해서 연습하게 했다.


<라떼(LATTE)법칙> : 고객의 말을 듣고(listen), 불만을 인정하고(Acknowledge), 문제 해결을 위한 행동을 취하고(Take action), 고객에게 감사하며(Thanks), 그런 문제가 일어난 이유를 설명하라.(Explain)  


- 의지력은 스킬이 아니라 근육과 비슷하다. 많이 쓰면 피로해진다. 그리고 삶의 한 부분에서 의지력 근육을 강화하면 그 힘이 다른 곳에 영향을 미친다. 핵심은 자신을 스스로 통제한다는 인식에 있다. 한 공장에선 일부 결정권을 노동자에게 위임했다. 그들의 자신의 작업복과 근무 시간을 자율적으로 조절하게 했다. 그 밖에 달라진 것은 없었지만 2개월 후 생산성은 20%나 증가했다. "우리는 '규칙을 준수하라'고 지시하는 대신 지적 능력과 창의력을 마음껏 발휘하라고 독려하기 시작했습니다."

   

6. 습관을 지배하기 

- 1982년 발간된 책 '경제 변화의 진화 이론'의 결정적인 결론은 이것이다. '대부분의 기업은 합리적인 선택을 하지 않는다. 오히려 기업의 행태는 조직 내에서 오랫동안 지속된 습관에 영향을 받으며, 그것은 직원들의 독자적인 결정에서 흔히 드러난다." 조직의 습관은 매우 중요하다. 습관이 없으면 대부분의 기업이 어떤 일도 해내지 못하기 때문이다. 


- 위기에서 가능성을 포착할 수 있다. 혼란이 닥쳤을 때야말로 책임을 부여하고 세력 균형을 조성하는 방향으로 조직의 습관을 바꿀 수 있는 적기다. 위기에 직면하면 조직의 습관이 유연해지기 때문이다. 위기감이 고조되면 모두가 변화를 받아들인다. 이런 점에서 위기는 무척 유익하다. 현명한 리더는 의도적으로 위기의식을 길게 끌어가기도 한다. "나는 위기를 재도약의 기회로 보았어요. 그 시련이 우리에게 모든 것을 재점검할 기회를 주었습니다."


7. 습관을 파는 법 

- 20년 전만 해도 소매 기업은 자료를 분석하지 않았다. 하지만 현재 이윤을 높이기 위해선 고객 하나하나의 습관을 알아내 개별적 접근을 해야 한다. 모든 고객이 습관대로 구매하지만 개개인의 습관은 모두 다르다. 그리고 쇼핑 목록을 미리 준비했어도 구매 결정의 50% 이상이 선반에서 상품을 본 순간이 이루어진다. "때때로 소비자는 습관의 동물처럼 행동하며, 현재의 목적과 관계없이 과거의 행동을 기계적으로 되풀이한다."


- '샌드위치 기법'이란 새로운 습관을 익숙한 것처럼 만드는 법이다. 미국인의 식습관을 바꿔 놓은 것은 친숙함이었다. 전쟁 시 등심과 고기를 해외로 보내기 위해, 미국은 미국인들이 남은 내장육을 먹게 유도할 방법을 찾기 시작했다. 그리고 사람들은 평소에 먹던 음식이 아니더라도 과거에 보았던 것과 유사하게 조리하면 먹는다는 것을 발견했다. 연구에 따르면 전쟁 중에 내장육 소비가 33% 증가했고, 1955년쯤에는 50%까지 증가했다.  


- 히트곡을 만드는 공식은 이것이다. 누구나 좋아하는 히트곡 사이에 신곡을 끼워 넣는것! 노래, 음식, 유아용 침대 등 무엇을 팔든 간에 교훈은 똑같다. 새것에 익숙한 습관을 덧입히면, 대중들이 새것을 훨씬 쉽게 받아들인다는 것이다. 


핵심은 이러하다. 자제력은 근육과 같다. 근육은 쓰지 않으면 약해진다. 평소에 내가 스스로 결정할 수 있는 영역이 없으면서 스트레스 상황에선 참으라고 하는 것은, 운동 한번 안한 사람에게 무거운 역기를 바로 들라고 말하는 것과 같다. 권한과 책임을 같이 주면, 결국 전체 생산성은 높아진다. 


기업의 위기는 '정체성'이 위협을 받는 것이다. 정체성은 무엇인가. '기존에 갖고 있던 패턴, 습관'이다. 위기가 오면 '새로운 습관'을 장착시킬 수 있는 공간이 열린다. 역설적으로 위기가 오지 않으면 '새로운 습관'을 장착시킬 수 있는 여지는 거의 없다. 삶은 역설이다. 의기가 곧 기회다. 기회는 곧 위기다. 


대중들은 좋은 것과 나쁜 것을 분별하는 것이 아니라, 익숙한 것과 그렇지 않은 것을 분별한다. 가장 잘 볼수 있는 예가 영화 포스터다. 영화 포스터는 언제나 '기존에 익숙한 영화 혹은 감독' 그것도 안 된다면 '제작사'를 연결시킨다. 그럼으로서 대중들의 머릿 속에 연결점을 만든다. 습관이 자리 잡기 위해선 기존의 것을 얼마나 잘 활용하느냐도 하나의 전략이 될 것이다. 



PART 3. 기업의 습관 : 성공하는 기업은 습관을 어떻게 이용하는가.


8. 사회 변화의 원리

- 사회적 습관이란 수천, 수만 명의 사람이 아무런 의식 없이 하는 행동을 가리킨다. 사회적 습관 때문에 서로 일면식도 없는 시위자들이 길거리로 쏟아져 나온다. 다양한 이유로 행진하지만 모두가 동일한 방향으로 움직인다. 어떤 행동이 세상을 변화시키는 운동으로 발전하는 이유도 사회적 습관에서 비롯된다. 


- 사회적 습관이 형성되는 과정은 3단계로 이루어진다.

1) 가까운 지인들 간의 우애와 강력한 연대감

2) 이웃과 집단을 하나로 묶는 약한 연대감

3) 사회 운동의 지도자들이 참여자들에게 새로운 습관을 형성시키고, 사회 운동은 지속됨.


- 흑인 공동체에서 존경받던 '파크스'의 체포는 미국 시민권 운동의 발화점이 되었다. 그녀는 공당 노동자와도 친구였지만 대학 교수와도 친구였다. 그녀가 위기에 빠지자 우리가 좋아하는 사람을 도우려는 자연스러운 본능이 친구들 사이에서 나타났다. 지금도 세계 곳곳에서 매일 작은 시위가 일어나지만, 거의 모든 시위가 흐지부지 끝난다. 세상을 변화시킬 만큼 많은 친구가 있는 사람이 없기 때문이다. 


- 사회학자들은 공통된 패턴을 찾아냈다. 약한 연대에 있는 지인들의 영향력이, 강한 연대의 친구들과 엇비슷하거나 오히려 더 강하다는 것이다. 그래서 직장을 구할 때는 약한 연대의 지인이 더 중요할 경우가 많다. 그래서 앞서 말한 '우정'이란 강한 연대와 '동료들의 압력'인 약한 연대가 하나로 융합되어야 엄청난 모멘컴이 발생하고, 그제야 광범위한 사회 변화가 시작될 수 있다. 



- 결론은 이렇다. 모두가 한꺼번에 똑같은 방향을 보기로 결심한다고 사회 운동이 시작되지는 않는다. 어떤 사회적 패턴이 우정이란 습관으로 시작해서 공동체의 습관으로 발전하여, 참여자의 정체성을 바꿔 놓는 새로운 습관에 의해 유지될 때 사회 운동을 가능해진다. 


9. 습관을 바꾸기 위해 가장 먼저 할 것

- 과학자들은 흥미로운 실험을 했다. 슬롯머신은 '승리-패배-거의 성공'이란 세 가지 결과가 나타나도록 프로그래밍 되었다. 일반인의 경우 '거의 승리'는 실패할 경우와 비슷했다. 하지만 병적인 도박꾼들은 '거의 성공'에서도 '승리'와 비슷한 뇌의 반응을 보였다. 결국 도박에 병적으로 집착한다는 것은 '거의 성공'을 '승리'와 똑같이 인식한다는 것이다. 그래서 그들은 보통 사람들보다 훨씬 오랫동안 도박한다. 복권 판매가 폭발적으로 증가한 이유는, 긁는 복권에서 둘 중 하나는 거의 성공했다는 기분을 느끼게 설계되어 있기 때문이다. 


- 습관은 우리 삶에 큰 영향을 미친다. 그러나 습관을 바꾸기 위해선 습관을 바꾸겠다는 결심이 먼저 있어야 한다. 우리에게 통제 수단이 있다는 걸 깨닫고 그것을 의식적으로 활용할 수 있어야 한다. 어떤 습관이 존재한다는 것을 아는 순간부터, 그 습관을 변화시킬 책임은 전적으로 자신의 몫이다. 몽유병자는 자신의 습관을 모르기 때문에 행동에 대한 책임에서 벗어날 수 있다. 하지만 우리의 삶의 습관들은 거의 이미 알고 있는 것들이다. 그렇기 때문에 습관을 바꿀 책임은 우리 자신에게 있는 것이다. 


- 물고기에게 물은 우리에겐 습관이다. 습관은 우리를 항상 에워싸고 있는 것으로, 아무 생각 없이 선택한 것이어서 우리 눈에 보이지 않는다. 따라서 눈여겨보려고 할 때에만 보이기 시작한다. 이제 우리는 그 물길을 돌리는 법을 알고 있다. 자유 의지에 따라 선택한 물길에서 마음껏 헤엄쳐야 하지 않겠는가.


핵심은 이러하다. 사회를 변화시키기 위해선, 결심만으로는 되지 않는다. 그것은 '사람들간의 연결'이 필요하다. 나는 주위 사람들에게 어떤 사람으로 여겨지는지, 어떤 영향력을 가졌는지 생각해 볼 필요가 있다시작은 '우정'이란 이름으로 시작될 지 모르나, 내 주위 사람들의 연대로 인해 결국 사회의 정체성까지도 바꿀 수 있다는 것을 잊지 말아야 한다. 


그리고 습관에 관한 모든 사살을 알게 된 지금, 변화는 이제 우리의 선택에 달려있다. 모르고 하지 않는 것은 어쩔 수 없지만, 알면서 하지 않는 것은 전적으로 본인의 책임이다. 만약, 당신이 자유로운 삶을 살고 싶다면, 스스로의 습관을 눈여겨보라. 그리고 그것을 당신 편으로 만들어라. 



오랜만에 글을 씁니다.
그 동안 바쁘단 핑계로 글을 쓰지 않은 시간이 길어지니까,
블로그를 닫아버릴까.. 하는 생각도 들 정도로
'방치되어 있는 블로그'를 보는 것은 힘이 드는 것 같습니다. ㅜㅠ

하지만,
"작가란 오늘 글을 쓰는 사람"이라는 말처럼,
어제까지 못한 것에 대한 후회는 뒤로하고 다시 글을 쓰기로 하겠습니다.
이제 일주일에 한번은 무조건 '이유를 뛰어넘어' 글을 쓰도록 하겠습니다!

이번에는 책 보단 특이하게 강연록을 포스팅 하도록 하겠습니다.
그 동안 읽은 책 중에서 인상 깊은 책이 있고 그렇지 않은 책도 있지만..

그 중에서 가장 인상이 깊은 책 중 '미래를 경영하라'라는 책이 있습니다.
정말 명작이죠!!

톰피터스의미래를경영하라
카테고리 경제/경영 > 경영전략
지은이 피터스 (21세기북스, 2005년)
상세보기

이 책을 쓰신 톰 피터스 옹의 강연록을 (존경을 담아) 옮겨보도록 하겠습니다.
저에게는 개인적으로 정말 많은 도움이 되었던 글이니 만큼
제 블로그에 방문해 주시는 많은 분들도 이 강연에서 자신만의 앎과 통찰을 얻어가시길 바라겠습니다.
감사합니다.


(기억이 나지 않는) 다른 블로그에서 봤던 글이라서 혹여나 저작권 위반에 문제가 있을 수도 있으니까 관계가 되시는 분들은 저에게 연락주시기 바랍니다.
문제가 되면 언제든 삭제하겠습니다.


톰피터스 강연록(전문)

 

피터 드러커, 앨빈 토플러와 함께 '세계 3대 경영학자'중 하나로 꼽히는

톰 피터스 박사가 신한은행 세미나(제주)에서 '브랜드의 힘'에 대해 강의했다.

 

피터스 박사는 최근 포브스 조사결과 CEO들이 지난 20년간 가장 감명깊게 읽은 책으로 꼽힌 <초우량 기업의 조건>(1982년 출간)의 저자이기도 하다.

 

피터스는 이 강연에서 초우량기업이 되는 길은 '차별적 브랜드'를 만드는 데 있으며, 이같은 브랜드를 만들어내기 위해선 기업 구성인자들의 자발적 참여와 함께, CEO "열정과 희망의 전도사"가 되어야 한다고 주장했다.

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1 "독창적이거나, 아니면 몰락하거나"

 

"부드러움이 강함을 이긴다" 톰 피터스의 '브랜드 창조의 핵심

(THE HEART OF BRANDING)'  '브랜드의 힘(Brand Power)'!

 

나는 이를 굳게 믿고 있다. 지금 어느 때보다도 브랜드가 강조되는 이유가 있다. 하지만 일부에서는 인터넷의 부상 (일대일 마케팅의 부상)으로

브랜드의 중요성이 점차 사라진다고 한다.

 

잠시 후 브랜드의 중요성에 대해 논의할 것이다. 최소한 내가 받은 강의료 값은 해야 하니까….하지만 나는 이런 논의에는 그다지 관심이 없다.

브랜딩은 내게 너무나도 뻔한 것이기에...

 

예컨대 누군가 자신의 정체성(Identity)을 갖고 있다면, 정체성을 가지는 바로 그 순간에 인생은 너무나 쉬워진다. 하지만 정체성을 갖는다는 것은 정말 어려운 일이다. 더욱이 그 정체성을 유지한다는 것도 미치도록 어렵다.

하지만 이를 성공시킨다면 그 대가는 엄청나다. 나이키나 스타벅스 혹은 코카콜라에 있는 친구들에게 물어보라. 수천억달러는 못되더라도 최소한 수십억달러의 자본을 가져 다 준다 할 것이다.

거기에다가 "하고 있는 일이 의미 있다"는 자부심도 가져 다 줄 것이다.

(여기서 '의미'라는 말을 간과해서는 안 된다.)

 

1. 이유

 

"다가오는 10년은 역사상 그 어떠한 시기보다 비즈니스 세계에 엄청난 혼란이 있을 것"라고 아메리칸온라인 타임워너(AOL Time Warner) 회장인 스티브 케이스(SteveCase)가 말했다. 그는 "그리고 변화속도는 계속 빨라지기만 할 것"라고 덧붙였다. 정말 미친 세상이다.

이런 "미친 세상"에서 공교롭게도 브랜딩이 한 가운데에 서 있다. 지금처럼 불확실하고 다들 미쳐있는 세상에서는 어떤 이정표를 기대하게 된다.

바로 이 이정표가 브랜드라고 한다면 감히 누가 부인할 수 있을까?

 

뉴질랜드의 저명한 마케팅 전문가인 길리안 로(Gillian Law)와 닉 그랜트(Nick Grant)는 브랜드에 대해 이렇게 말하더라.

"상품간 차별화가 어려워지고 경쟁자들의 진보 속도가 갈수록 빨라지고 있는 현재, 브랜드의 가치는 오르고 또 오를 것이다."

이들의 말에 제가 하고 싶은 딱 한 마디는 "옳소"이다.

 

현재같이 미쳐있는 세상에선 모두들 이정표를 기대한다. 그러나 이정표 역할으로서 브랜드가 중요함과 동시에 브랜드가 중요한 또 다른 이유도 있다. 우리는 정말 지금까지 멀고도 먼 길을 걸어왔다. 불과 얼마 전까지만 해도 '제대로 작동되는 상품(STW: Stuff That Works)'으로 성공할 수 있었지만 지금은 STW 가지고는 성공을 보장 받을 수 없다. 스웨덴의 저명한 경영학 석학이자 <펑키 비즈니스>의 저자인 젤 노르트스트룀(Kjell Nordstr?)

요나스 리데르스트렐레(Jonas Ridderstr?e)는 다음과 같이 말했다.

 

" '넘치는 사회'에서는 비슷한 학력을 가진 비슷한 인력을 고용하여 비슷한 업무를 부여하고 비슷한 아이디어를 가지고 비슷한 상품을 비슷한 가격과 비슷한 품질으로 생산하는 비슷한 회사들로 넘쳐난다."

 

덴마크의 마케팅 대가인 예스퍼 쿤데(Jesper Kunde)는 자신의 저서인

<특별한 순간>에서 다음과 같은 말을 위의 말에 덧붙였다.

 

"많은 회사들이 너무나도 많은 'best practice'를 창조하여 이제는 대다수가 비슷한 개념이 되었다."

 

이런 얘기를 세미나에서 할 때마다 제가 다닌 모든 세미나의 참석자들은

아주 대단한 발견을 한 듯 고개를 끄떡인다. 한 명도 빠짐없이.

 

그렇다. 우리는 정말 지금까지 멀고도 먼 길을 걸어왔다.

문제는 다른 사람들도 똑같이 먼 길을 왔다는 데 있다.

이것이 브랜드의 중요성에 대한 또 다른 이유이다.

 

우리는 가급적이면 빨리 수많은 군중 사이에서 눈에 뛸 수 있어야 한다.

이에 대한 가장 훌륭한 해결책은 '브랜딩'이다.

예스퍼 쿤데(Jesper Kunde)는 이렇게도 말하더라.

 

"대다수 과거의 상품위주 회사들은

회사가 브랜드에 투자해서 시장에서 높은 위치를 차지하려 하기보다는

상품 개발, 운영체제 및 그의 배분에 많은 자원을 낭비했다."

 

다시한번 내가 이들의 말씀에 하고 싶은 딱 한 마디는 "옳소"이다.

 

2. 의문

 

미국 거대기업의 최고경영진이 나를 강연에 초청했다. 그 회사의 상황은 그리 나쁘지 않았다. 수십년 동안 꾸준한 성장을 해왔고, 단지 근래에 성장속도가 약간 떨어지고 있는 상황이었다. 이에 반해 직원사기와 관련된 설문조사의 결과는 형편 없었다. 사기는 떨어져 직원들의 이직률이 높아졌고 높은 점수를 유지하던 고객서비스 기록은 흔들리고 있었다. 그렇다고 세상이 다 끝난 것은 아니지만 그래도 회사 상황은 심각하게 혼란스러웠다. 쟁쟁하고 적극적인 경쟁사들과 경쟁하기에는 회사의 상황은 그리 우호적이지 않았다.

 

이러한 상황을 인지하여 나는 강연을 위해 정말 열심히 연구했다. 고객, 공급자, 일선 직원 등 많은 사람들과 얘기를 나누었고 강연 전 짧은 3시간 동안 최고경영진과 면담을 통하여 저의 자존심을 걸고 프로로서 나에게 주어진 모든 시간을 최대한 활용하였다. 나는 첫 1시간 반 동안 최고 경영진 앞에서 발표하도록 되어 있었다. 그래서 파워포인트 작업을 했다. 25개의 슬라이드를 1시간 반 동안 넘겨야 했다. 그리고 나머지 1시간 반 동안 토의를 했다.

 

면담 이후 나는 더욱 더 많은 고민을 했다. 강연은 오전 815분에 예정돼 있었다. 고민과 연구를 하다 보니 어느덧 새벽3시가 되었다. 늘 그렇듯 나는 강연 전 불면증에 시달렸다. 그 시간까지 127장의 슬라이드를 준비해 놓았다. 무려 127장을…..그리고 계속된 고민들…... 그러다가 갑자기 나는 이상한 짓을 했죠. 127장의 슬라이드 중 126장을 다 지워버리고 단 1장만을 남겼습니다. 마지막 1장 남은 슬라이드에는 이렇게 적혀 있었다.

 

"당신은 누구인가?"

 

1장을 가지고 발표를 했다. 이것을 갖고서 청중들에게 '성실히 연구한 결과'라고 했다. 그렇게 고민한 결과는 너무 단순하면서도 복잡했다. 이 회사는 지난 수십 년간 여러 번의 기업인수를 경험했다. 내가 큰 규모의 합병에 상당히 적대적이라는 사실은 널리 알려져 있다. 하지만 이 회사의 기업 인수에 대해서는 큰 불만이 없었다. 이 회사의 기업 인수는 쟁쟁한 경쟁자들에게 뒤지지 않고 사업라인의 공백을 메우기 위한 인수였다.

 

하지만 합병 후 누구도 모르게 어딘가에서 어느 순간에 "당신은 누구인가?"라는 화두가 사라지고 이 회사의 정체성은 좋게 말해서 흐릿해졌다. 아무튼 나는 이렇게 얘기했다. "당신들에게 강의료를 환불할 수도 있다. (강의료가 상당했다.) 그래도 저는 이 한 장의 슬라이드'당신은 누구인가?'로 계속 강연을 할 것이다."

 

"경쟁사를 평가하고, 설문조사를 하고 고객이 무엇을 원하는지를 파악하고…. 이렇게 남들처럼 파도 치는 대로 움직이면 당신은 살아날 수 없다.

진정 당신이 원하는 것은 무엇인가? 앞으로 이 세상에 당신이 던지고 싶은 말은 무엇인가? 당신의 회사가 세상을 풍요롭게 하는데 무엇을 하고 있는가?

이런 생각을 강력하게 갖고 있어야 당신이 하는 일에 독창성이 있을 수 있다. "

 

내 친구인 예스퍼 쿤데(Jesper Kunde)의 말이다. 저는 이 말이 아주 훌륭하다고 생각한다. 브랜딩에 관해서 이 만큼 필요가 없다고 생각한다.

 

브랜딩. 나는 이를 미치도록 확고하게 믿고 있다.

나 자신을 위해, 나의 작은 회사를 위해, 당신들을 위해 이를 확고하게 믿는다.

 

브랜딩. 차별화. ...... 이만한 것은 없다.

 

브랜딩은 매우 쉽지만 어려운 것이다.

문제는 "당신은 누구인가? 누가 상관하겠는가?"이다.

 

"어떤 회사들은 브랜딩을 회사의 마케팅 일환으로 여긴다.

'새로운 마케팅 캠페인을 개발하고 나면 짠…. 모든 것이 해결된다'는 식이다.

그러나 이는 잘못된 생각이다. 브랜딩은 이보다 훨씬 큰 작업이다.

당신의 잠재력을 채우는 것이지 새로운 로고에 관한 것이 아니다.

 

내 삶의 미션(임무)은 무엇인가?

내가 사람들에게 제공하고 싶은 것은 무엇인가?

내가 이 세상에 제공하는 것들이 과연 독창적인가?

브랜드란 쉽게 말하면

당신이 지금 당장 독창적이고 싶은지 그렇지 않은지를 말하는 것이다."

 

나는 다시 한번 이 말에 "옳소"를 외친다.

 

3. 열정이 지배한다

 

석학이자 리더쉽의 아버지인 워렌 베니스는

이 세상에서 경영학의 아버지인 피터 드러커나 나와 가장 비슷한 사람이다.

기자들이 두 사람에 대해 워렌에게 물어보았다. 워렌은 이렇게 대답했다.

 

"피터 드러커가 현대 경영학을 창조하였다면,

톰 피터스는 테크니칼라(Technicolor:천역색)로 색을 입혔다."

 

나는 이 말을 정말 사랑한다. 그리고 그 말이 진심이였기를 믿고 싶다.

(, 참고로, Technicolor. 역시 브랜드다. )

 

밥 워터맨(Bob Waterman)과 내가 <초우량 기업의 조건들>(1982년 출간)을 집필했을 당시, 미국은 일본 경제의 맹공을 받고 있었다.

2차대전 이후 미국의 불패 기록이 무너졌다. 이렇게 되기까지에는 찰스 강 옆에 있는 하버드 비즈니스 스쿨의 공헌(?)이 컸다. 하바드에는 미안한 이야기지만…

당시 하바드 MBA의 전략기획 과정은 경영을 단순한 산수로 전락시켰다.

 

그때 밥과 나는 당시에 성공하고 있는 기업들을 그 시대와는 다른 관점으로 평가하여 온 나라를 뒤집었다. 하버드 시각에서 볼 때 우리가 저술한 내용은 너무 소프트(soft)했다. 소프트하다는 것은 사람과 관련된 것, 업무를 수행하는 태도, 애정의 수준 및 경영의 감각 및 가치 등 이러한 것을 말한다.

그럼에도 나와 밥은 소프트한 대상들을 갖고 글을 썼고 놀랍게도 세상은

우리의 주장에 귀를 귀울였다.

 

세상이 우리에게 귀를 귀울 인 것은 우리들의 불꽃 튀는 말들 때문이 아니라 당시 경쟁상황 때문이었다.

 

당시 매우 진보적이던 우리들의 생각은 이제는 너무나도 평범하다.

"당신의 동료들과 접촉을 많이 해라."

"근사한 것을 만들어내고 제대로 운영해라."

"고개를 내밀어 군중 사이에서 튀어라."

 

경영전략가 개리 하멜(Gary Hamel) 21세기에 접어들면서

성공의 제1법칙으로 다음을 제시했다.

 

"사업을 개발하지 말고 동기를 개발해라."

 

개리의 의견은 "열정이나 감성은 더 이상 진보적인 비주류가 아니라 경영일선에서 일상의 논의거리가 되었다"는 것을 의미한다.

밥과 나의 의견은 더 이상 옵션(option:선택사항)이 아니다.

1982, 아주 오래 전에 나와 방은 이미 이런 얘기를 했었다.

 

"부드러운 것이 강하고 강한 것은 약하다.(SOFT IS HARD, HARD IS SOFT.)"

 

수치로 인한 경영은 함축적이고 살아있지 못한다(강한 것은 약하다).

반면에 사람과 감성은 산을 옮길 수 있다(부드러운 것이 강하다).

역대 제왕, 간디, 스테이넴, 피카소, 아인슈타인 등등.

 

버진그룹의 창조자로 '브랜드 창조의 거장'인 리차드 브랜슨(Richard Branson)은 이렇게 말했다.

 

"사업이 단순 수치 싸움이라는 생각은 나에게는 너무나도 끔찍한 생각이다. 비록 나는 숫자에 매우 약한 사람이지만

내가 쌓은 업적들 중 상당수는 숫자가 아닌 감성에 의존해 이뤄낸 것이다.

오직 감성만이 버진의 성공과, 지금과 같은 버진의 로고인 별을 만든 것 같다."

 

(별…그는 아주 밝은 붉은색 버진 로고를 창조했고 이 별은 여객기에서 금융서비스, 레코드 판에까지 붙어있다. 대단한 성공이다. 아주 독특하고.

이 모든 것이 감성에 의한 것이라고 한다.)

 

나의 스웨덴 친구들인 노르트스드룀과 리데르스트뢸도

<펑키 비즈니스(Funky Business)>라는 저서에서 내 주장에 동참했다.

 

"펑키(funky) 마을에서는 시장점유율로 경쟁을 하고 있지 않다. 이 마을에서는 관심 즉, 마음의 점유율 혹은 생각의 점유율로 경쟁을 하고 있다."

코펜하겐 미래학연구재단의 소장인 롤프 젠센(Rolf Jensen)은 이런 말을 했다.

 

"우리는 정보의 홍수 속에서 살고 있다. 이러한 정보나 지식들이 점점 컴퓨터의 영역이 되어가면서 사회는 갈수록 자동화가 될 수 없는 인간의 감성에 많은 가치를 부여할 것이다. 상상력, 미신, 전설(이 모두 감성의 언어이다)들이 우리가 어떠한 물건을 살 것인지, 누구와 어떻게 일할 것인지를 결정한다. 회사는 자신들의 이야기와 전설을 바탕으로 성공할 것이다. 기업들은 자신들의 상품보다는 자기 회사와 관련된 이야기가 무엇인지를 이해해야 한다."

 

스코트 베드버리(Scott Bedbury)는 참 대단한 사람이다.

그는 나이키와 스타벅스의 브랜드 개발에서 주요한 역할을 했다.

(정말 대단할 일이다.) 그는 이렇게 말했다.

 

"세계적인 브랜드는 감정과 연결돼 있다. 감정은 우리들의 의사결정의 많은 부분을 차지한다. 브랜드는 인간의 경험이라는 것과 연결시킬 수 있다.

단순한 상품을 감정과 연결시켜준다. 진정한 세계적 브랜드는 아직 미완성의 이야기이다. 브랜드는 신비스러운 이야기로서 인간의 원천적인 호기심을 유발한다. 이야기는 인간들의 감정을 좀더 큰 경험의 틀로 이끌어낸다."

 

쿤데는 다음과 같은 것이 문제가 된다고 했다.

 

"대다수 경영진은 어떻게 이런 추상적인 것에 어떻게 가치를 더할 수 있는지를 전혀 모르고 있다.

하지만 바로 이런 추상적인 것들이 앞으로 세상에서 원하는 것이다.

이제는 더이상 '물질적(physical)'상품으로 선택의 차별화는 불가능하기에..."

 

이런 얘기는 한도 끝이 없다. 지난 20년 동안 내가 줄곧 해온 얘기다.

 

나는 엔지니어를 전공했다. 고층빌딩을 짓는 데, 대교를 건설하는 데 뭐가 필요한지를 잘 알고 있다. 숫자들이 얼마나 중요한지를 부인하는 것이 아니다. 인구통계를 알고 각종 통계를 알아야 하지만…….

결국 이 모든 것이 다 '당신은 누구인가? 왜 여기에 있는가? 얼마나 독창적인가? 당신이 이 세상에 얼마나 많은 변화를 줄 수 있는가? 누구와 관계하고 있는가?'라는 감정적인 과제로 귀결된다.

톰 피터스, 윈스턴 처칠, 마틴 루터 킹, 에리노어 루스벨트, 조지 부시 그리고 당신과 당신의 것들에게. 그렇지 않나?

 

4. 독창적이거나 아니면 몰락하거나(Unique or Bust)

 

이보다 중요한 단어가 또 있을까? 없다. 이 단어가 무엇인가? 바로 '독창적(Unique)'이다. 영어로 Unique는 단수형입니다.

단수형이면 결국 유일무일 하다는 것이 아니겠나?

 

톰스 오브 마린(Tom's of Maine) 창립자인 톰 채플(Tom Chappell)은 이렇게 얘기한다.

 

"성공이란 절대 경쟁을 통하여 쟁취된 것으로 정의할 수 없다.

대신에 당신이 가장 아끼는 것에 대한 감성으로부터 정의를 유도해야 한다."

 

맞는 말이다. 하지만 이 보다 더 훌륭한 말을 남긴 사람이 있다. 죽은 자 가운데 가장 위대한 사람인 예리 가르시아(Jerry Garcia)는 이렇게 말한다.

 

"당신은 단순히 최고의 최고가 되고 싶지 만은 않을 것이다.

당신은 당신이 하는 것들이 이 세상에서 유일무일 한 것으로 인정되길 원한다."

 

그렇다. 맞는 말이다. 세상을 바꿀 수 있는 말이다.

하지만 일부는 그의 의견에 많은 토를 단다. 그래도 나는 가르시아의 팬이다.

 

지하에 계신 분의 얘기를 들었으니, 이제 한번 지상에서 살아숨쉬는 마르타스 비네야드스 폴리 힐(Martha's Vineyard's Polly Hill) 수목원에 계신 분의 얘기를 들어볼까? 이 멋진 수목원을 운영하는 스테펜 스퐁베르그(Stephen Spongberg)는 이러한 말을 했다.

 

"우리에게 재정적인 지원을 해주는 사람들에 의해 우리의 갈 길을 만들어가서는 안 된다. 스스로 우리의 길을 닦아야 하며 우리가 가고자 하는 길을 받아들이는 조직을 찾아야 한다."

 

스퐁베르그에게 존경을 표한다. 그 역시 명확하게 당신은 누구인가?라는 화두에 대한 해답을 알고 있는 것으로 같다.

 

그렇다. 독창성이란 단어는 아주 중요한 단어이다.

독창성이 없다면 처음부터 관심을 끌 수도 없다.

 

덕 홀(Doug Hall)은 아이디어로 넘치는 사람이다. 진정한 아이디어 맨이다. 전직 P&G 마케팅 담당자로서, 지금은 유레카(Eureka) 농장의 운영자로서, 그는 여러 개의 아주 큰 기업 마케팅 팀을 이끌면서 획기적인 상품들을 창조해냈다. 자신의 경험을 살려 조그마한 사업을 영위하는 분들을 위하여 얼마 전

<점프 스타트 유어 비즈니스 브래인(Jump Start Your Business Brain)>을 발간하기도 했다. 한 마디로 이 책은 "최고의 걸작"이다.

 

이 책은 마케팅에 있어 3가지 법칙을 제시하고 있다.

 

첫번째, 명확한 이득. 다시 말하면 "가장 훌륭한 것 딱 하나."

(한 두개의 훌륭한 것이 3개 이상의 훌륭한 것들보다 훨씬 낫다는 것을 통계수치로 보여주고 있다)

 

두번째, 믿을 수 있는 진짜 이유. 다시 말해 이 조직이 정말 훌륭한 것 딱 하나, '명확한 이득'을 끊임없이 제공할 수 있는지…

 

그리고 세번째 법칙은, '확실한 차별화'.

 

통계 수치들이 강력히 이를 증명하더라. 확실한 차별화는 성공의 열쇠가 된다고.

 

(Hall) 보고서에 따르면 안타깝게도 너무나도 적은 수의 경영진들만이 이러한 사실을 인지하고 있다. 예를 들어보자. 4백명의 고객들에게 새로 출시된 상품 및 서비스에 대해 다음 두 가지 설문을 했다.

 

(1) "당신이 새로운 상품이나 서비스를 구입할 가능성은 얼마나 됩니까?

(2) "새로운 상품과 서비스가 얼마나 독창적입니까?"

 

지난 20년간 조사한 홀 보고서에 따름면, 경영진들은 첫번째 질문에 95%~100%의 비중을 두었고 독창성에 대해서는 0~5%의 비중을 주었다. 하지만 설문결과는….. 경영진들이 지난 20년간 믿어온 것과는 정반대였다.

 

5. 브랜드=위대한 이야기!

 

인간들은 이야기로 의사소통을 한다. 유명한 지도자들은 모두 훌륭한 이야기꾼들이다. 처칠, 간디, 링컨, 레이건. 이야기.

위대한 브랜딩은 위대한 이야기꾼이다. 이야기…. 아주 강력한 단어다.

 

폭스바겐의 비틀(Beetle)과 아우디 TT를 공동디자인한 프리만 토마스(Freeman Thomas)는 이렇게 말한다.

 

"자동차 디자이너는 이야기를 창조해야 한다. 모든 차량은 소비자들에게 새로운 모험의 기회를 제공한다. 왜 사람들은 Plymouth사의 Prowler를 사고 난 후 미소를 지을까? 차 자체에 일종의 계략, 이야기가 차 속에 내포되어 있기 때문이다. 열정이 있기 때문이다."

 

나는 다음 말들을 너무나도 사랑한다.

 

이야기.         모험.          미소.

포커스(Focus).  계략.        존재의 이유.    열정.

 

그 중에서도 특히 계략을 사랑한다. 모든 교육과정은 일종의 계략이 있다.

모든 사업에는 계략이 있다. 모든 형태의 행위에는 계략이 있다.

모든 상품이나 서비스가 그렇듯 ….계략은 역동을 의미하고,

천연색(Technicolor)이며 일체성을 나타낸다.

 

작년에 세미나에서 이 계략을 가지고 토의를 해보았다. 미국의 유명한 카탈로그 업체의 경영진과 함께 "브랜드 포지션(brand position)"에 대한 세미나였다.

 

나는 그 자리에서 "모든 카탈로그는 계략을 내포하고 있다"고 주장했다.

이를 계량화 하기도 했다.

계략점수 1 = 진부하고 뻔하고 초점이 없는 계략.

계략점수10 = 와우(WOW!). 대단한 이야기군!이라는 감탄사가 나올 만한 계략.

 

윌리암스 소노마(Williams-Sonoma) 카탈로그사는 과거에 완벽한 10점이었다. 창립자인 척 윌리암스(Chuck Williams) 20여년전 미국의 부엌에 대한 개념을 바꿔놓았다. 현재는 어떤가? 5점을 주겠다. 제품의 질은 물론 아직 훌륭하다. 하지만 그에 따르는 계략은 재방송에 불구하다.

 

크래트 바렐(Crate and Barrel).

좀 진부하긴 하지만 이 회사는 자신만의 확실한 미션이 있다. 강점이다.

따라서 괜찮은 계략을 가지고 있고 7점을 주었다.

 

샤퍼 이미지(Sharper Image). 아주 좋아하거나 미워하거나 둘 중에 하나다.하지만 이 회사의 카탈로그를 열어보면 당신이 무엇을 얻을 것인지 확실히 알고 있다. 점수는 9점이다. 카넷 힐(Garnet Hill)사에게도 마찬가지 점수를 주었다.

 

L.L.(Bean). ! 빈사의 카탈로그가 도착하길 고대하던 날들이 있었다. 1960년대에는. 정말 그 당시에는 12점을 줄 수가 있었다.

지금은? 지금은 빈이 무엇을 상징하는지 무엇을 얘기하고자 하는지 도무지 알 수가 없다. 물론 상품의 질은 뛰어나다. 하지만 계략은? 허무하다.

동정어린 마음으로 4점을 주었다.

 

위의 점수들 모두 그냥 무시하라. 모두 나의 개인적인 의견들일 뿐이다.

하지만 이 자그마한 내 견해  계략이라는 개념을 가지고 카탈로그를 바라보는 관점-가 대히트를 했다. (고객들이 전부 좋아하더라). 그 후 나는 이 점수제를 여러 번 활용했다. '계략'이라는 단어 하나가 얼마나 많은 사람들의 관점을 바꿔놓을 수 있는지…..

 

말장난을 계속해 볼까? 이번에는 "경험"이라는 단어다. 요셉 파인(Joseph Pine)과 제임스 길모어(James Gilmore)은 이 경험에 대해 한 권의 책까지 저술했다. 대단한 베스트셀러였다.

<경험의 경제: 일은 연극이고 모든 사업은 무대이다>라는 제목의 책이다.

 

"서비스는 상품을 통해 제공되는 것이고, 따라서 경험은 서비스하고는 다르다." 이 책의 주장이다.

 

경험. 스타벅스의 예를 들어보자.

낸시 올솔리니(Nancy Orsolini) 점포장은 이런 얘기를 했다.

 

"저희는 제3의 장소를 제공해 드립니다. 회사도 아니고 집도 아닌 제3의 장소. 이런 점이 저희를 남들과 다르게 하죠.

이곳에서 저희 고객들에게 피신처를 제공합니다."

 

할리 데이비드슨(Harley Davidson)의 한 임원은 성과에 근거한 리더쉽에서 이렇게 말하기도 했다.

 

"저희는 43살의 회계사가 검은 색 가죽잠바를 입고 조용한 동네에서 오토바이를 타고 동네 사람들이 그를 두려워하도록 해 줄 수 있는 능력을 판매하고 있습니다."

정말 멋진 말이고 멋진 계략이다. 멋진 이야기다. 지금까지 여러 이야기를 했는데, 이제 다음 말들을 브랜드의 핵심에 추가할 수 있다.

'당신의 이야기는 무엇인가?'  '당신의 계략은 무엇인가?

 

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2 "브랜드는 곧 인재다" , "지도자는 열정의 분배자"

 

6. 브랜드의 내부 동인(Brand Inside): 시스템과 인재의 커넥션

 

이 주제는 정말 지루한 얘기다. 너무나도 뻔한 얘기이기 때문이다.

감성이 세상을 움직인다. 감성이 세상을 움직인다면 브랜드가 세상을 움직이는 것이 된다. 너무나도 뻔한 얘기다. 브랜드는 당신은 누구인가, 당신은 얼마나 독창적인가, 확실한 차별화를 하고 있는가, 누가 상관하는가에 대한 해답이다.

 

이러한 개념은 지난 20년간 내 주장이었다. 이 개념은 내가 앞에서도 여러 번 언급한 브랜딩의 대가 예스퍼 쿤데(Jesper Kunde)와 북유럽에서 지낸 며칠 동안 같이 지내면서 떠오른 생각이다. 여러 유럽의 저명한 경제계 인사들을 대상으로 한 그의 강의를 열심히 청강하기도 했다.

내가 앞에서 인용한 말들에 그는 또 이렇게 덧붙이더라.

 

"각각의 그리고 모든 비즈니스 프로세스는 브랜드-가치 창출과 연계되야 한다."

 

아주 명료하고 대단한 표현이다. (실행하기에는 어렵지만 개념은 간단하다.) 너무나도 뻔한 얘기이다. 브랜드는 그 자체다.

브랜드를 위해서 우리는 있는 것이고, 브랜드가 회사 가치를 결정 짓는다.

따라서 모든 시스템, 인사, 재무, 조달, 엔지니어링. 모든 시스템들이 브랜드의 가치를 극대화하는 데 집중해야 할 것이다.

 

생각해보고 실행해보라. 새로운 교육과정에 적용해보라. 보상제도에 적용해보라. 재무 프로세스에 적용해보라. 이러한 절차들이 극히 단순하더라도 브랜드의 극대화를 긍정적으로 이끌어낼 수 있다.

 

나는 브랜드 인사이드(Brand Inside)라는 용어를 애용한다.

흔히 브랜드라고 하면 우리는 마케팅, 로고 등등 몇 가지를 생각한다.

물론 이러한 것들이 틀린 것은 아니다. 하지만 전부는 아니다.

중요한 점을 놓치고 있는 것이다.

 

정말 중요한 것은 "브랜드 인사이드"이다.

무슨 말이냐 하면, 기업 내부의 에너지, 배짱, 활력 등등.

이 같은 브랜드 인사이드가 진정한 브랜드 가치의 원동력이 된다는 의미다. 리바이스, 코카콜라, 나이키, 노키아 이 모든 기업들이 이러한 브랜드 인사이드를 가지고 있다.

 

회사의 모든 시스템은 브랜드와 정확하게 연계되어야 한다는 쿤데스 의견에 찬성한다. 하지만 이것으로 끝나지는 않는다. 더 깊이 들어가보자.

 

'브랜드는 곧 인재다(인재=BRAND).'

 

맥킨지사(McKinsey & Co)의 옛 내 동료인 에드 마이클스(Ed Michaels)는 인재확보를 위한 전쟁이라는 주제를 가지고 여러 해 동안 공부하고 있다. 계속해서 이 친구의 주장을 아주 간단명료하게 말하겠다.

 

"당신 회사의 EVP는 어떤가?"

 

EVP? 그 뜻은, '직원가치평가(Employee Value Proposition)'이다.

 

이는 결국 브랜드 인사이드(브랜드를 만드는 내부 인센티브)를 얼마만큼 직원들에게 약속해줄 수 있느냐와 관련된 것이다. 지금 당신이 일하는 곳이 과연 ICPW(Insanely Cool Place to Work), 즉 확실히 일할 맛 나는 곳인가?

 

여기서 내가 말하는 것은 인텔이나 시스코 같은 느슨한 분위기의 첨단산업 기업들에게만 해당되는 게 아니다. 자동차 판매사, 지역 은행, 지방의 조그마한 식당에 이르기까지, 모든 것 모든 사람들에게 하는 얘기다.

 

그래서......... 당신의 EVP는 얼마인가?

 

내가 이 글을 쓰기 몇 주전에 여러 가지 생각을 하며 집으로 가는 길에 A&P 편의점을 지나치게 되었다. 가게 밖에는 아주 크게 "A&P, 따스한 햇살이 있는 여러분의 가게." 이런 간판이 걸려 있었다.

 

저는 이 문구에 대해 큰 문제가 없다고 생각한다. 솔직히 말하면 아주 훌륭한 문구다. 하지만 가게 내부의 역량과 연계를 해보았다. 창구에서 계산대를 지키는 직원을 생각해 보자. 그리고 점포정리 직원을 생각해보자.

이 두 사람이 진심으로 위에서 언급한 '따스한 햇살이 있는 여러분의 가게'라는 표어에 열정적인 공헌할 수 있을 것으로 믿는가?

 

대답: 물론 아니다.

 

 

이는 많은 점을 시사한다. 위대한 표어, 로고, 브랜드는 전부 형편없고 비생산적이고 부도덕한 헛소리다. 만일 인재들이 100% 믿지 않는다면.

최소한 98%라도…

 

브랜딩은 로고다. 슬로건이다. 마케팅 캠페인이다. 광고다. 광고예산이다.

이런 여러 얘기들이 있지만 결국 브랜딩은 믿음으로 귀착된다.

진정 그 문구 아래 일하고 있는 사람들이 그 표어를 99.99% 믿고 있을까?

 

얼마 전 규모가 큰 금융회사를 위하여 강연을 한 적이 있다. 대표이사가

강연 전에 아주 훌륭한 연설을 해주었다. 그는 회사의 위대한 비전을 제시했고 내 생각으로도 이치에 잘 맞는 얘기였다. 하지만 좀 과도한 야심이었다.

솔직히 허황된 욕심이었다. 높으신 양반 다음에 제가 강연을 했다.

강연을 시작하자 마자 청중에게 도전장을 던졌다.

 

"브랜드(비전)는 중요하다. 그러나 지금 이 얘기를 듣고 있는 당신들이 앞에서 말한 비전을 완전히 받아들이지 않으면 이 모든 것은 헛소리에 불구하다."

 

그렇다면 각 개인들에게 브랜드 가치를 심는다는 것이 말이 되는 얘기일까?

 

일상 업무에서, 고객들과의 관계에서…

만약 그렇지 않다면 그들에게 왜 그 회사의 상품이나 서비스가 그 회사의 브랜드 가치, 확실한 차별화에 기여를 전혀 할 수 없는지를 대표이사에게 항의하라고 부탁을 거듭했다.

 

7. Getting Started

 

앞에서 말했듯 브랜드는 아주 간단하다. (그리고 ...실행이 불가능하다?)

그래서 브랜드가 대단하고 중요하면서도 짜증나고 재미있는 것이다.

 

'/당신/우리는 누구인가?

누가 상관하는가? 우리가 어떻게 상호작용하고 있는가?'

 

이 문제를 가지고 내 친구(고객)들과 조그마한 과제를 푸는 것을 좋아한다. "브랜드 가치 연습문제"라고 부르고 있다. 그 문제들은 다음과 같다.

 

 

 

1. 우리는 누구인가요?

 

(a) 이와 관련되어 2페이지 분량의 짧은 이야기를 적어주세요.. (멋진 줄거리로)

(b) 그리고 나서 한 페이지로 줄여보세요. (노래나 시로 표현하면 더욱 좋고요.)

(c) 그리고 나서 이를 25자 아니 10자면 더 좋고 줄여주세요.

 

2. 우리가 고객들에게 제공할 수 있는 독창적인 3가지를 열거하세요.

 

3. 우리의 확실한 차별성을 열거해 주세요.

   우리의 가장 훌륭한 것 딱 한 가지를 25자 이내로 적어주세요.

 

4. 그들은 누구인가? (경쟁자가 정확히 누군지, 25자 이내로 강한 어조로 표현)

   그들과 우리의 차이점 3 가지를 열거하세요.

 

5. 결과를 가지고 팀원들과 상의해보세요. 논쟁을 벌이세요. 아주 오랫동안.

 

6. 결과를 가지고 가까운 고객하고 반신반의하는 고객과 상의를 해보세요.

 

7. 결과를 가지고 창구직원과 같은 말단 직원과 상의해보세요.

 

아주 단순하면서도 어려운 일이다. 당신의 많은 관심이 요구된다.

당신이 누구인가, 우리는 누구인가, 누구와 상호작용 하는가?

왜 상호작용 하는가?에 대한 당신의 관심

 

위 과제를 푸는 여러 가지 방법이 있다.

한 예는 나는 지금 저술하고 있는 책에 적을 만한 것들이 있는 것 같아서

몇 자를 적어보았다. 나는 누구였고 지난 30년 동안 무엇을 해왔고

수 만 명의 독자들에게 무슨 상관이 있는가? ! 마음에 안 들더라.

 

<내 이름은 브랜드다>라는 책으로 진행하는 교육과정에서 나는 수강생들에게 전화번호부에 실을 광고문구를 만들라는 과제를 내주었다.

 

많은 수강생들이 자신이 해 본 과제 중 제일 어렵다고 불평들을 하더라.

와우(WOW) 프로젝트 교육과정에서는 수강생들에게

"만약 당신이 아주 높으신 양반하고 단 둘이서 열 몇 층을 90초 동안 엘리베이터를 같이 타게 됐을 때 당신이 맡은 프로젝트에 대한 지원을

요청하는 내용의 논평을 준비하라"고 시켰다.

 

이런 과제에는 딱 하나의 목표가 있다.

브랜드의 핵심을 아주 쉽게 이해 시키고자 하는 것이다.

 

아주 거대한 기업에게 브랜드는 수 십억 달러 아니 수 천억 달러의 가치가 있다. 하지만 진짜 브랜드의 핵심은 돈의 가치가 아니라, 우리는 누구이며 누구와 상호작용하며 왜 그러하는지에 대한 것이다.

내 친구 하나는 진짜 핵심 중 핵심은 '정신과 치료'라고 한다. 그 친구 말대로라면 우리가 누구인가라는 과제는 나를 비롯해 27개의 부서를 가진 회사.

27천명의 직원을 가진 회사를 위한 정신과 치료 항목이라는 것이다.

 

8. 그렇다면 우리는 누구인가?

 

다시 말하겠다. 브랜딩은 간단하다.

Message:

 

진정한 브랜딩은 개인적인 것이다.

진정한 브랜딩은 완전무결하다.

진정한 브랜딩은 지속성과 신선함이다.

진정한 브랜딩은 우리가 누구인지, 우리의 이야기는 무엇인지, 우리가 왜 있는지, 우리가 얼마나 독창적인지, 가장 훌륭한 딱 하나가 무엇인지,

얼마나 확실하게 차별화 되어 있는지, 누가 상관하는지에 대한 해답이다.

 

진정한 브랜딩은 내가/당신이/우리가 아침에 침대자리에서 일어나는 이유다.

진정한 브랜딩은 가짜로 만들 수 없다.

진정한 브랜딩은 조직적이고, 전부서, 전 직원에게 해당되는 일이다.

 

9. 브랜드 리더십: 열린 감정(Brand Leadership: Passion in the Open)

 

리더십. 브랜딩. 브랜드 가치. 열정. 확실한 차별화 등등….

 

휴렛 패커드의 CEO인 칼리 피요리나(Carly Fiorina) "리더쉽은 성과이다. 당신의 행동 하나하나를 의식해야 한다. 남들이 다 그렇게 바라보고 있기에"라고 말했다.

간디는 "당신이 원하는 세상을 위한 변화, 그 자체가 되어야 한다"고 말했다.

프랭클린 루스벨트는 "대통령은 국가 최고의 배우가 되어야 한다"고 했다.

 

리더쉽은 행동이다. 브랜드도 마찬가지다.

브랜드를 다시 표현하면 "우리가 아끼는 것에 대한 무용담"이다.

 

브랜딩에 의해 나는 현혹된다. 감동을 받는다. 움직이고 있다.

정말 소중히 여기고 있다. 브랜딩은 내게 있어서 마케팅 기법이 아니다.

벌써 수백 번 앞에서 언급했지만 우리가 누구인지, 왜 중요한지, 누구와 상호작용하고 있는지에 관한 것이다.

 

"리더들은 그들이 얘기하는 이야기로 인해 성공한다. 리더들은 이러한 이야기들을 자신의 것으로 만든다. 이러한 이야기에는 정체성(identity)이 있다. 이러한 이야기를 얘기 해주는 능력이야말로 사람들이 자신이 누구인지, 어디서 왔는지 어디로 가는지를 생각하고 느끼게 하는 가장 강력한 무기이다."

 

이 말은 하버드의 리더쉽 대가인 하워드 가드너(Howard Gardner)의 저서에 나와 있는 말이다.

 

위의 모든 말씀들을 나는 사랑한다. 리더십은 영감을 주는 만담이다. 이야기이고, 전설이고, 의식이다.

루스벨트, 간디, 이 세상 모든 리더들의 비밀병기다.

 

서두에 말했듯 캐리 하멜(Gary Hamel)

지금 같이 미친 세상에서 사업에 가장 성공할 수 있는 첫 번째 법칙은

"사업을 개발하지 말고 동기를 개발해라" 라고 했다.

 

경영학에서 요즘 떠오르고 있는 석학이 있다. 벤 잔더(Ben Zander).

그는 보스톤 관현악단의 인정 받는 지휘자이기도 하다. 벤은 여러 가지 가치 있는 말들을 했다. 그 말들 중에서 내가 가장 사랑하는 말이 있다.

 

"나는 열정의 분배자이다.

 

대단하지 않은가? 랜드 리더쉽의 핵심입니다.

하지만 이런 말을 처음 한 것은 벤이 아니다. 나폴레옹이다.

 

"지도자는 희망을 판매하는 사람이다."

 

대단한 생각이다. 이 모두가 제가 가지고 있는 삶에 대한 생각을 반영하고 있다.

 

하지만 이 말들이 더욱 중요한 이유는 브랜딩을 반영하고 있기 때문이다. 브랜딩은 열정이요, 희망이니까.

 

저는 여기서 허황된 약속을 하는 것이 아니다. 나는 그런 약속을 믿지도 않는다. 나는 58세로 이미 그러한 허황된 약속들을 많이 보아 왔다.

나는 이 자리에서 진실된 약속을 하는 것이다. 영향력이 있는 브랜드.

사람과 조직을 변화시킬 수 있는 브랜드.

이것이 바로 브랜딩의 가장 핵심 개념입니다. 가장 핵심.

 

그렇지 않은가? 브랜드가 저절로 존경을 불러일으키지 않는가?

 

하버드대학의 사회학 교수인 사라 로렌스는 <존경>이란 저서에서

아주 훌륭한 교훈을 제공하였다. 특히 다음 부분이 가장 감동적이었다.

 

"제가 아버지의 비밀을 안 것은 한참 후에서입니다. 그가 존경을 받은 것은 바로 그 존경을 먼저 나누어줬기 때문이더군요. 그는 스프링 밸리에서 구두닦이를 하는 초등학생에게, 대학총장이나 추기경하고 이야기할 때와 똑같이 상대방의 얘기를 듣고 말씀을 나누시더라구요. 그는 진심으로 당신이 누구인지 무엇을 얘기하고자 하는지에 대해 귀를 기울이셨습니다."

 

정말 멋진 말이고 감동의 눈물이 솟구쳤다.

 

파커 팔머(Parker Palmer) 또한 훌륭한 책을 저술했다.

제목은 <가르칠 수 있는 용기>인데 그는 여기서 이렇게 말했다.

 

"저는 모든 수업시간에 제가 알고 있는 지식을 전수하는 것보다는

학생들과 통할 수 있고 제가 가르치는 과목과 통할수 있는 능력을 가르칩니다."

 

이 또한 감동의 눈물로 솟구치게 한다.

 

브랜드는 상상력이자 약속이며 존경이다. 다시 팔머의 책으로 돌아가면,

 

"모든 훌륭한 선생님들이 비슷한 방법으로 교육을 한다는 것은 불가능하다. 어떤 이들은 쉬지 않고 강의를 하고 어떤 사람은 몇 마디의 말만 한다.

어떤 이는 자신의 교재에 따라 가르치고 어떤 이는 자신의 상상력을 활용한다. 어떤 선생님은 당근을 쓰고 어떤 이는 채찍을 쓴다.

어떠한 방법이든 간에 다들 한 가지 공통점이 있다.

자신의 정체성을 자신의 일에 함몰 시키는 것이다.

'A박사는 수업을 할 때 정말 그 수업에 빠져들어.' 'B씨는 자기 과목에 대한 열정이 대단해.' '정말이지 강의는 C교수의 삶인 것 같아.'

한 학생이 훌륭한 교사를 꼽을 수 없다고 한다. 모두 제각기라서….하지만 나쁜 교사는 알아낼 수 있다고 한다. 이런 선생님들의 말씀은 자신의 얼굴 앞에서 맴돌곤 한다. 마치 만화주인공처럼…"

 

농담이 아니다. 58살짜리 남자가 이 글을 읽고 울었다. 이러한 훌륭한 선생들이 바로 누군가를 연결시켜주는 존재이고, 반면에 그렇지 못한 선생들도 있다.

 

지금 이 강연은 브랜드와 관련된 것이다.

왜 브랜딩이 중요한가? 수 십억 달러의 가치가 있기 때문에… 아니 수 천억 달러의 가치가 있기 때문에…아니다.

브랜딩은 연결을 시켜주는 매체이기 때문이다.

 

얼마 전에 리더십에 관해 글을 쓴 적이 있다.

내가 쓴 글을 보고 스스로 놀라지 않을 수 없었다.

"리더십이란 사랑이다."

 

아주 확고한 말이다.

리더십이란...열정, 삶에 대한 욕구, 적극성, 의지, 대의와 변화를 일으키고자 하는 의지, 모험심, 실패담, 성장, 변화에 대한 끊임 없는 의지.

 

그렇지 않은가?

 

나는 디벨트(Dilbert)를 미워한다. 디벨트를 비웃는다. 미워하는 것은 그의 냉소주의 때문이다. 나는 냉소주의를 무지 싫어한다. 내 나이 58살이다.

이제 인생을 살 날도 얼마 남지 않았다. 남은 여생 동안 보람 있게 살고 싶다. 나는 뭐든지 아낀다. 열정적으로 아낀다. 그렇지 않는 사람을 나는 매우 싫어한다. 어떠한 삶을 살든지, 거리의 환경미화원이든지, 시스코의 수석 엔지니어이든지 나는 매우 아낀다.

나는 30년동안 실리콘 밸리에서 살았다. 모든 것을 봤다.

이 실리콘 밸리에서 내가 제일 좋아하는 사람은 바로 애플 컴퓨터의 창시자인 스티브 잡스(Steve Jobs)이다. 마이크로소프트의 빌 게이츠 같은 공격적인 사업가는 아니지만, 그야말로 지금의 모든 정보혁명을 시작한 장본인이다. 애플은 지금의 모든 것을 이끈 엔진이다.

 

다음은 스티브가 한 말 중 내 제일 좋아하는 것이다.

 

"우리 한번 이 세상에 자국을 한 번 남겨보자."

 

멋지지 않나?

 

대다수의 우리는 이 세상에 자국을 못 남긴다. 하지만 최소한 시도는 할 수 있는 것이고 모든 사람들이 다 이럴 능력을 갖고 있다.

 

당신은 누구인가?

당신의 이야기는 무엇인가?

당신은 왜 여기에 있는가?

당신은 얼마나 독창적인가?

얼마만큼 변화를 줄 수 있는가?

누가 상관하는가?

 

이것이 모두 브랜드의 핵심이다.

<톰 피터스/톰 피터스사 회장>


 


7단계, 플라이 휠

- 단 한차례의 결정적 행동, 원대한 프로그램, 끝내주는 혁신, 혼자만의 행동, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다.

- 위대한 회사로의 도약은 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.

- 외부에서 볼때 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

- 오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라이휠을 계속 밀고 가다 보니, 자연스럽게 돌파점에 이른 거였다.

- 그들은 축적-돌파의 플라이휠 모델을 따르는 인내와 규율을 갖고 있었다.

- 플라이휠이 말을 하게 하면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다.



8단계, 파멸의 올가미

-  파멸의 올가미의 세부 순서는 다양했지만 그중 두 가지는 특기할 만하다. 인수의 그릇된 활용과 이전 세대의 작업을 원점으로 되돌린 리더의 선택이다.

- 평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 것은 아니다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 관찰할 때 내 머릿속에 줄곧 떠오르는 한 단어는 '일관성'이다.

- 각 체계 내의 각 개념들을 꾸준히, 쌓아가다 보면 결국엔 돌파에 이르게 된다. 그날은 반드시 올 것이다.



9단계, 고지 지키기 1

- "창업에서 수성까지 연구를 뒤돌아보면, 영속하는 회사들이 그 형성 기간에 굿투그레잇의 체계를 따라 축적에서 돌파에 이르는 과정을 거쳤음을 알 수 있다.

- 그 어느 것도 진실을 이길 수는 없다.

- 핵심 이념은 완전하게 실행된 적은 없지만 사람들을 고무하는 기준이나 우리가 존재한다는 것이 왜 중요한가라는 문제의 답이다.

- 영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만,
그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다.

- 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 '핵심을 보존하고 발전을 자극하는' 마법의 조합이다.


9단계, 고지 지키기 2

- 창업에서 수성까지 4가지 개념
1. 시간이 아닌 시계 만들어 주기
2. 그리고의 천재
3. 핵심이념
4. 핵심 보존 / 발전 자극

- 나쁜 BHAG는 허세의 바탕 위에 설정되나 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다.

- 뭔가 큰 것을 만드는 일이 좋은 것을 만드는 일보다 결코 더 어렵지 않다.

- 단순명쾌함에는 큰 즐거움이 있다.

- 이 개념들이 있는 한 그 길이 힘들지도 않고, 성과는 더 좋아지고 그 과정은 훨씬 더 신날텐데 우리가 크고 훌륭한 것을 향해 나아가지 않을 이유가 어디 있겠는가?

- 왜 위대해져야 하는가 하는 물음에 대한 두 번째 답은 '의미를 찾는 것'이다.

- 뭔가 큰 것을 만들어가는 조직의 일원이 되고자 당신이 찾고 있는 일이 당신의 인생에서 갑자기 뚝 떨어지진 않을 것이다. 어디서든 그 일을 찾아라. 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심이 가는 일을 찾아서 하라.
그럴 때 당신은 틀림없이 단계 5의 리더가 되는 방향으로 성장하기 시작할 것이다.

- 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 전진함은 물론 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미있는 삶을 살지 못하는 한 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다.

- 그런 다음에야 당신이 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다.



최종 느낀 점:
이 책은 나에게 '어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하는가?'라는 질문을 던진..
내 인생을 실질적으로 바꿀 수 있도록 도와준 고마운 책이다. 혹자는 이 책에 나온 사례에 나온 기업들 중에서 상당 수가 망했기 때문에 이 책의 의미가 퇴색되었다고 말하는 사람도 있고, 짐 콜린스가 이 책 이후 별다른 명작을 쓰지 못했기 때문에 지속적으로 이 책에 대한 퀘스천 마크를 가지고 있는 사람도 있는 것으로 알고 있다.

그럼에도 불구하고, 내가 이 책을 내 인생에서 가장 중요한 책 중에 한 권으로 두는 이유는..
이 책이 나에게 던진 '질문'의 깊이가 다른 책과 명백하게 구분되기 때문이다. 이 전까지 나는 단 한번도 '위대하고 비범한 삶'에 대해서 질문을 던진적도 없고 생각을 해 본적도 없다. 그것이 가능하다고 여겨지지 않았다.

하지만 이 책을 보면서, 그리고 짐 콜린스가 스스로에게 던지를 질문을 따라가면서, 나는 이런 결정을 했다.
"나는 위대해지지 않을 이유가 없다."라는 것.. 그리고 역설적으로 그런 결정이 나에게 깊은 안정감과 평화를 가져다 준다는 것도 알 수 있었다. 개인적으로, 이 책에서 나오는 모든 이야기가 진실이라고 생각할 이유는 전혀 없다고 생각한다. 그래서도 안 된다고 생각하고..

다만, 독자로서 추천드리는 것은, 이 책을 한번 '저자'의 관점에서.. 짐 콜린스는 왜 이 책을 쓸 수 밖에 없었는지.. 어떤 이유에서 이러한 방법으로 이 책을 썼는지.. 그런 사고과정을 함께 경험하면서 이 책을 읽어 볼 수 있다면 아마 인생을 바꿀 수도 있는 중요한 책이 될 수도 있지 않을까 한다.

당신도 위대한 삶, 비범한 삶을 살지 않을 이유가 없지 않는가?
마지막 내가 가장 좋아하는 문단과 김어준 총수의 명언을 끝으로 이 시리즈를 마무리한다. ㅋㅋ

"사실, 진짜 문제는 '왜 위대해져야 하나?"가 아니라. "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다."

해보자
쫄지마라
가능, 하다





5단계, 규율의 문화 

- 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. 그에 응답하여 누군가가 '이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다' 하고 말한다.
'우리'와 '저들'의 구분이 등장한다.

- 상호보완적인 힘인 '규율의 문화'와 '창업가 윤리'를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적인 성과를 낳는 마법을 얻는다.

- 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것

- 규율의 문화 만들기는 예외 없이 규율 있는 사람들로부터 출발한다. 비교 기업들은 흔히 규율 있는 행동으로 곧장 뛰어넘으려고 한다.




5단계, 규율의 문화 (이어서)

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에게 단계 5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에게는 단계 4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.

- 큰 성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다.
'우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다'

- 어떤 조직이 세 원안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다.

- 커다란 기회에 '아뇨, 됐습니다.'라고 말하려면 규율이 필요하다.
어떤 것이 '평생에 단 한 번의 기회'라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

- 당신은 자신이 '해야 할 일' 리스트를 갖고 있는가??
'그만둘 일' 리스트는 있는가?? 우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다.

- 진짜 문제는 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만 둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.



6단계, 기술 가속 페달

- 이 광란의 한복판에서 월그린즈의 대응책은 무엇이었을까?
"우리는 기다가 걷다가 달리는 회사입니다."

- 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

- 인상적인 것은 기술 자체가 아니라 엄선한 기술의 선구적인 응용이었다.

- 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술,
그런 기술만이 적합하다. 만약 아니라면, '이 기술이 도대체 필요하긴 한가'라고 물어야 한다.

6단계, 기술 가속 페달 (이어서)

- 기술이 그토록 중요하다면, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들이 기술에 대해 그토록 언급을 않다시피 하는 이유는 뭘까? 그들이 기술을 무시하기 때문이 아닌 건 분명하다.

- "우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만, 80%는 우리의 문화였습니다."

- 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다.

- 깊은 이해에 뿌리를 둔 단순 명쾌하고 일관된 개념에 접목돼 있다면 기술은 추진력을 가속하는 필수적인 동력이 된다. 그러나 잘못 사용되면, 명쾌하고 일관된 개념에 어떻게 접목되는지에 대한 깊은 이해 없이 순쉬운 해결책으로 채택된다면 기술은 당신이 자초한 쇠퇴를 가속시킬 뿐이다.

- 어떤 기술도 실현되지 않은 잠재력을 탁자 위에다 그대로 내버려두는 것, 즉 어떤 것이 커질 수 있음에도 좋은 상태로 그냥 놔두는 것이 죄라는 단순한 내적 믿음을 불어넣어 주진 못한다.


3주 간의 교육 연수가 끝나고, 최근 탐욕스럽고 게걸스럽게 책을 읽고 있다.
최근에 본 인상깊은 책은 이 책 '디퍼런트'이다.
언듯 보면 세스고딘이 연상이 되면서도, 그와는 다른 어조로 사회현상을 흥미롭게 풀어내고 있다.

디퍼런트넘버원을넘어온리원으로
카테고리 경제/경영 > 경영전략 > 경영전략일반
지은이 문영미 (살림Biz, 2011년)
상세보기


무엇보다 이 책이 가진 미덕은, 전문가에서 일반인까지 누구든 공감할 수 밖에 없을 정도로
"아주 아주 쉽게" 전체적 흐름을 전개해 나간다는 점이다.
중간 중간에 이해를 돕는 '친절한' 각종 그림과 도표를 차치한다고 하더라도, 우리에게 익숙한 예시와 브랜드명을 통해서 지금 우리에게 일어나고 있는 일들을 눈 앞에 보여주듯 생생하게 설명하고 있다. 그러면서도 기존의 마케팅, 경영학 서적의 생각의 틀을 뒤집는 논리를 펼치고 있다. 그 점이 가장 눈에 띄었다.

이 책을 쓰신 문영미 교수님은 '한국'이 아닌 '아시아' 최초의 하버드 경영대학원 종신교수로 계시며, 재미교포 2세이다. 전략적 마케팅 메니지먼트 등의 과목을 맡아 진행하고 있다고 한다. 2005, 2006년 '최고의 교수' 상을 수상하기도 했다니 정말 대단하신 분인듯..^^

이 책의 표지는 다음과 같은 말이 있다.
"넘버원을 넘어 온리원으로"
온리원, 이 말이 이 책의 핵심 주제가 아닐까 한다. 
굳이 한번 더 풀자면 각각의 존재, 그 고유의 정체성을 찾는 길이 아이디어 브랜드가 살아남는 길이고, 
우리 개개인 각자가 '나는 누구인가?'라는 질문에 답하게 되는 질문이 아닐까 한다.
다른 질문으로 바꾸면 다음과 같다.  "나는 왜 존재하는가?" 혹은 "나는 왜 남이 아니라 나인가?"

 


인상깊은 글
- 비즈니스 세계에서는 '차별화하거나, 아님 죽거나"라는 격언이 있다. 카테고리가 진화를 거듭할수록, 제품들 간에 차이를 인식하기가 점점 더 힘들어지고, 이는 곧 브랜드의 경쟁력 약화로 이어진다. 그때는 동일함의 힘이 차별화를 압도적으로 지배하게 된다.

- 한 분야의 대가들은 당시 사람들이 모두 진리라고 믿고 있었던 것이 미신이었음을 선언한 '아웃사이더'였다. 

[경쟁하는 무리들]
1. 경쟁의 본능
기업들이 소비자 조사를 통해 얻을 수 있는 것은, 오직 자신들이 상대적으로 가지고 있지 못한 특성들에 대한 지적뿐이다. 그리고 자신들의 약점을 보완해야 한다고 결론을 내리게 되는 것이다. 이것이 시장조사의 치명적 부작용이다. 

분명한 사실 한 가지는, 차별화는 곧 포기를 의미한다.
한 분야에서 최고가 되기 위해서는 다른 분야를 포기해야 한다.
차별화란 불균형의 상황을 더욱 불균형하게 만드는 과정에서 얻어지는 것이다. 
특정 분야에서 최고가 되고자 한다면, 우리는 이 진리를 명심해야 한다.




2. 진화의 역설
- 진화는 좋은 것이면서 나쁜 것이기도 하다. 미래에 대한 우리의 생각은 이중적이고 모순적이다. 
현대인들은 변화를 갈망하면서도, 지금 자신의 방식을 고집하기도 한다.
반면, 마케터들은 흔들림이 없다. 그들은 놀라우리만치 일관적이다.

- 사람들은 기업의 노력에 별 관심이 없다. 복권당첨자들이 높아진 행복의 기준 때문에 금방 불행해지는 것처럼, 
인간은 어제 기쁨을 느꼈던 상황을 오늘 그저 당연한 것으로 여기는 심리적 메커니즘(행복의 쳇바퀴)을 가지고 있다.

- 과잉성숙 단계에 이르렀을 때, 치열한 경쟁에서 남는 것은 오직 자기파괴 뿐이다. 모두들 발전을 위해 달려가지만, 마지막에 도달하는 곳은 공동의 파멸뿐이라는 것이 바로 진화의 역설이다. 

3. 카테고리 평준화
- 오늘날 브랜드 충성도를 구축하는 것은 점차 힘들어지고 있다. 경쟁이 치열할수록 그만큼 기업들은 소비자들을 설득하기가 어려워진다. 

- 소비자들은 점차 선호하는 '브랜드'가 아닌 선호하는 '카테고리'만이 의미를 가지게 된다. 그리고 그 카테고리 별로 상이한 태도를 가진다. (EX- 나는 개인적으로 책은 까다롭게 고르지만 신발, 옷은 생각없이 산다.)

[경쟁은 없다]
1. 역 브랜드
- 역포지셔닝 브랜드 : 아주 독특한 아이디어를 통해 소비자의 기대와는 전혀 다른 방향으로 나아가기로 결단을 내린 아이디어 브랜드. 즉, 소비자가 기존에 갖던 기대를 한 방에 날리고, 전혀 상상치 못한 새로운 가치를 선물하는 것!  (불친절한 브랜드, 이케아 / 소비자가 직접오는 인앤아웃 버거)


2. 일탈 브랜드
- 일탈 브랜드: 소비자의 태도를 바꾼다. 완전히 새로운 카테고리 개념을 제시함으로써, 소비자들이 제품에 대해 긍정적인 시선으로 바라보게 한다. 즉, 기존의 개념에 새로운 의미를 추가함으로써 변화를 만든다.
(기존의 서커스를 완전히 넘어서는 태양의 서커스, 최초의 애완로봇 소니의 아이보)

3. 적대 브랜드
- 적대 브랜드 : 이들은 단점을 거리낌 없이 얘기한다. 소비자들의 비위를 맞추는 것이 아니라 오히려 기분을 상하게 만든다. 소비자들은 적대브랜드와 친구가 되거나 아니면 적이 된다.  
적대브랜드는 '싫으면 그냥 떠나세요'라고 외친다. 그들은 '고집'의 대가로 '차별화'라는 선물을 얻고 있다.

4. 디퍼런스
- 아이디어 브랜드는 '경쟁'에 참여하지 않는다. 이것이 바로 핵심 전략이다. 그들은 경쟁이나 비교에 관심이 없다. 그리고 소비자들의 불만과 비난을 두려워하지 않는다. 그렇기 때문에 소비자들은 그들에게 각별한 관심을 갖는 것이다.
(애플 - 역브랜드 : 기존 버튼 과감히 삭제 / 일탈 브랜드 : 새로운 개념의 폰 / 적대 브랜드 : 친구 아니면 적)

- 애플의 사례는 유사성이 지배하고 있는 비지니스 세계에서 승리하기 위한 최고의 전략은 다름 아닌 차별화라는 점을 다시 한번 상기시켜 준다.


[마무리]
- 세상에는 별로 의미가 없는 차별화, 그리고 중대한 의미를 지니고 있는 차별화가 존재한다. 많은 사람들은 별로 고민을 하지 않고 차별화 작업에 접근한다. 하지만 사람들은 오직 중요한 의미를 담고 있는 차별화만을 진정한 차별화로 인정한다.

- 미래 아이디어들이 공유할 특징 3가지는 우선 '희귀한 가치를 제안하는 것'이 될 것이다. 그리고 '거대한 아이디어의 실천', 마지막으로는 '인간적인 숨결'이 될 것이다. 차별화는 전술이 아니다. 차별화는 새로운 사고의 틀이자 통찰력이다.

느낀 점 

이 책은 '차별화'에 대해서 말하고 있다. 시대를 풍미했던 포지셔닝 전략이 유효했던 시기가 지나갔고, (하지만 아직 지나간것도 아니다. 단지 트렌드를 설명하기 위한 분류일 뿐이다. 본질은 언제나 유효하다.) 스타벅스를 필두로 한 감성 마케팅 전략도 지나갔다. 

필립 코틀러 박사의 마켓 3.0에서 말했듯, 앞으로는 소비자의 영혼에 호소하는 기업이 존속할 것이라고 했는데, 이 책에서는 그런 기업으로 다른 기업과 경쟁을 멈추고 자신만의 길을 걸어가는 '차별화 된 기업'을 말하고 있다. 완전히 소비자들의 입장에서 쓰여진 책이라 읽으면서 맞장구를 많이 쳤다. 

이 책을 읽으면서, 왜 경쟁이 심화될 수록 초기의 반짝반짝 했던 브랜드들이 그 빛을 잃어가고, 예전에 영광에 기대어 시간을 보내는지 좀 더 명확히 알 수 있었다. 그리고 새로운 브랜드들이 출현하게 되는 원인들과 그들의 특성을 보게 되었다. 애플이 가장 정확한 예시가 될 것이다. 현재로서는.. 음..역시 잡스신..

나에게 적용하자면 이런 질문이 필요할 듯 하다.
"나는 경쟁하고 있는가? 그리고 사람들의 비난들 두려워하고 있는가?"
만약 그렇다면 나는 다른 사람들과 함께 공멸할 것이다.

하지만,
만약 내가 '경쟁이나 타인의 평가'와는 상관없이 '거대하고 희귀한 아이디어'를 사람들과 '함께 나누면서' 실천하고자 한다면, 
만약 그렇다면 나는 나의 고유의 브랜드로서 살아남아 계속 존속할 것이다.

답은 이미 나왔다.  
선택하자.


  1. 쉐아르 2011.08.09 14:13 신고

    자세한 소개 감사합니다. '넘버원을 넘어 온리원으로'라는 말이 마음에 콕 와닿네요. 개인이든 회사든 포지셔닝이 참 중요하지요. 실천하기는 쉽지 않은 일이지만요. 꼭 구해서 읽어봐야겠습니다.

  2. 쉐아르님 덧글 감사합니다. ^^ 미국에서 지내시면서 이렇게 포스팅까지 열심히 하시다니 정말 대단하십니다. 저는 뭐 하나 바쁜것도 아니면서 꾸준히 글쓰는 것이 참 쉽지 않음을 느끼는데,, ^^;;
    많이 배우겠습니다. 감사합니다.

  3. 도서출판 더숲 2011.09.27 18:00

    안녕하세요~ 도서출판 더숲입니다 :) 저희가 이번에 <실시간 혁명>이라는 책을 출간했어요. http://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=899441830X&start=slayer 혹시라도 불편하셨다면 죄송합니다. 저희 <실시간 혁명>에도 많은 관심 부탁드릴게요. 감사합니다 :)


이번 달은 유난히 '공간의 이동'이 많은 달이네요
저는 7월 초부터 이번 주까지 내내 계속 운전하고 돌아다녔습니다.
7월 첫째 주 GS글로벌 신입사원 교육 끝나고 친구들과 단양에 놀러갔다가
7월 10일부턴 천안에서 보광훼미리마트 신입사원 교육을 18일까지 진행했고, 
7월 20일에는 봉천동에서 당산동으로 이사를 했습니다.

이사 정리하고 나니 다시 제정신으로 돌아왔네요. 이제야 블로그가 보이기 시작합니다 ㅋㅋ
이사를 하다가 느낀 것이 '나는 참 일을 체계적으로 못 하는구나'라는 것이었습니다.
무언가를 정리정돈할 때도 '무엇을 버려야 할지, 무엇을 취해야 할지'도 잘 모르고,
집안에 짐이란 짐은 다 쌓아놓고 혼자 혼란스러워 하고.. ㅋ

아무튼 이사를 하면서 지금까지의 제 삶의 패턴을 보는 것 같아서 살짝 우울해졌다고 해야할까. ㅋㅋㅋ
암튼 그렇네요
옮긴 집은 좋습니다. 월세가 조금 오르긴 했지만, 환기도 잘 되고 분위기 전환이 되는 것 같아서 역시 사람은 가끔씩 공간과 시간을 변화시켜야 삶의 생동감이 살아나는구나.. 라는 생각도 했습니다.

일요일 아침부터 이런 저런 글을 쓰는 것도 좋네요.. 지금 아무런 생각없이 글을 쓰고 있습니다.

아, 이사 할 때 예전에 2009년도 쯤이었나..
책을 보고 좋은 문장을 적어뒀던 수첩을 발견했는데 몇 가지 옮겨놓고 이 글을 마무리 하고자 합니다.
이제는 다시 일주일에 한번 포스팅 하기로 선언합니다. 화이팅! ㅋㅋ

미안해세상을충전하는젊은에너지,딴따라박진영의맨처음고백
카테고리 시/에세이 > 나라별 에세이 > 한국에세이
지은이 박진영 (헤르메스미디어, 2008년)
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[미안해, 박진영]

- 우리가 정말 포기하는 이유는 불가능해서가 아니라 불가능할 것 같아서이다.

- 용기란 무서워하지 않는게 아니라, 무섭지만 그래도 하는 거다.

- 내가 바라는 것은 하나뿐이다. 제발 자신이 만들었거나 믿고 있는 신념 혹은 이데올로기가 아무리 확실하다해도 그것이 100퍼센트 완벽한 이론은 아니라는 것을 받아들이고 있었으면 한다. 그것은 자신의 이론을 부정하는 것이 아니라 인간의 한계를 인정하는 것이며, 그렇기에 오히려 자신의 이데올로기를 더 발전시키는 출발점이 될 것이다.

- 여성의 독립이란 무엇인가? 그것은 지금의 남자친구, 지금의 남편이 없이도 살 수 있는 상태를 말한다. 다시 말하면 남자에게 기대지 않는 것이다. 기대고 있을 때 그 사람이 떠나면 여자는 넘어지기 때문이다. 자신의 두발로 똑바로 서 있는 상태에서 남자와 손을 잡고 있는 것, 그것이 가장 이상적일 것이다.

- 그를 좋아해야지 나랑 같이 있는 그를 좋아해서는 안 된다. 그것은 그를 사랑하는 것이 아니라 내 옆에서 기쁨을 주는 시간을 사랑하는 것이다. 옆에 있어 주지 않는다고 화내지 말아라. 그가 나의 곁에 있어서 내가 행복한 걸 바라기보다 그가 먼저 행복하길 바라는 것, 그것이 바로 사랑이다.

-
사람을 볼 때 중요한 것은? 눈빛, 느낌, 말투, 성격, 가치관
사람을 볼 때 덜 중요한 것은? 가문, 재산, 학벌
덜 중요한 것을 먼저 알게 되면 중요한 것을 보는데 방해가 된다.
 

성공지정석
카테고리 자기계발 > 성공/처세 > 직장처세술
지은이 모치즈키 토시타카 (D&C미디어, 2008년)
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[성공지정석, 모치즈키 토시타카]

- 지금까지의 인생에서 시간과 돈을 가장 많이 쏟아 부었던 일이 무엇인지를 잘 생각해보라. 그것이 바로 자기가 가장 좋아하는 것이다.

- 내 주위에서 이직 혹은 독립해서 성공한 사람을 보면, 예전 직장 때부터 자신이 열정적으로 좋아하는 일을 주말이나 평일 밤처럼 사적인 시간을 이용해서 계속해 온 케이스가 많다.

- 식물의 생명력의 강한 정도는 보이는 부분의 크기가 아니라 뿌리의 길이로 결정된다. 그리고 보이지 않는 부분이 보이는 부분을 지탱하고 있다는 점에서 식물도 인간도 마찬가지다.

- 인생은 자리뺏기 게임이 아니다. 누구나의 인생에는 그 사람을 위해 특별히 준비 된 지정석이 존재한다. 지정석이니까 서두르지 않아도 반드시 앉을 수 있다.

- 프로가 된다는 것은 '땅 속의 광맥'을 찾는 일이다. 한 길에 1만 시간을 투자하면 어지간한 사람은 광맥과 맞닥뜨리게 된다. 잠자는 시간 빼고 10시간을 투자한다면 3년도 걸리지 않고 1만시간에 도달한다.

- 나폴레옹 힐 : 내 성공의 최대 비결은 '같은 뜻을 가진 팀- 마스터 마인드'의 존재다. 함께 하라.

- 성공한 사람에게 '당신 인생의 전환점은 언제였습니까?'라고 물어보면, 대부분이 '가장 힘들었던 시기가 전환점이었습니다.'라고 말한다. 소중한 사람과의 만남이 이러한 시기에 집중적으로 이루어지기 때문이다.

- "자네가 불만을 갖고 있다는 것은 자네가 그것을 해결할 사람으로 선택되었다는 것이야"



3단계, 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라

- 기본적으로 우리는 폭넓게 조사를 했고, 그랬더니 데이터의 의미가 크고 뚜렷하게 다가왔습니다.
명백한 사실을 보는 순간, 우리가 무엇을 해야 하는지 의문의 여지가 없었습니다.
그래서 우린 그렇게 했을 뿐입니다.

- 먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다.

- 리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다.
그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 눈앞에 제시되는 분위기를 만드는 것이다.
궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 풍부한 문화를 만들어라.

- 진실이 들리는 분위기
1. 답이 아니라 질문으로 리드하라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. '붉은 깃발'장치를 구축하라.



3단계, 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라 (이어서)


- 냉혹한 현실 속에서도 흔들리지 않는 믿음
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은'인내력 인자'를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다.

- 모든 경우에 경영팀은 '이중성'으로 대처했다. 우리는 이 이중성을 스톡데일 패러독스라고 부르기로 했다.

- 스톡데일 페러독스
1. 아무리 어려워도 결국엔 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는다.
그리고 그와 동시에
2. 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시한다.

- 스톡데일 페러독스는 스스로의 삶을 이끄는 경우든, 다른 사람들을 이끄는 경우든,
위대함을 창조하는 모든 이들의 특징이다.




4단계, 고슴도치 컨셉

- 여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.

- 고슴도치는 바보가 아니다.
그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.

- 고슴도치 컨셉
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일



4단계, 고슴도치 컨셉 (이어서)

당신이 최고가 될 수 있는 일은?
- 고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다.

경제 엔진에 대한 통찰
- 위대한 회사로 도약한 모든 기업들이 단 하나의 '경제적 기준'이라는 개념을 발견했다.
- 기준이 뭔가라는 물음은 경제 엔진에 대한 깊은 이해를 촉구한다.

당신의 열정은?
- 우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다.


4단계, 고슴도치 컨셉 (이어서)


허세에 대한 이해의 승리

- 비교 기업 중 2/3 이상이 고슴도치 컨셉도 활용하지 않고 무조건 성장에만 집착하는 경향을 보인 것이다.

- 고슴도치 컨셉은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행의 전환점이다. 전환의 날은 고슴도치 컨셉의 발견 후 몇 년 안에 온다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.

- 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.

- 적합한 질문, 활발한 토론, 올바른 결정, 해부 및 분석, 반복 또 반복

- 진실은 조용하게 스스로 말을 하는 법이다.

세상에는 참 법칙이 많다.
열역학 1, 2법칙 처럼 과학적으로 정의된 법칙이 있는 반면에, 파레토(20:80)법칙처럼 결과적(귀납적)으로 정의되었지만 그것이 사회적으로 너무나 많이 통용되기 때문에 법칙이라는 말을 쓰는 법칙도 있다. 

내가 예전에 '깨진 유리창의 법칙' '복잡계 개론' '디테일의 힘'이라는 책을 거의 연속적으로 읽었을 때 일어났던 일이 있었는데, 어느 날 '하인리히 법칙'이라는 말을 듣게 되었다. 그리고 그 법칙이 나에게는 상당히(?) 의미있게 다가왔는데, 왜냐하면 어렵풋 하게 생각되었던 '세상에는 우연이 없다'라는 가정이 실제로 누군가에 의해서 법칙처럼 발견되었기 때문이다. (물론 통계에 의한 유사성의 발견이지, 새로운 과학적 발견은 아니다.)

하인리히 법칙 (세상을 움직이는 100가지 법칙 중에서)
세상 모든 것은 징후를 앞세우며 다가온다. 몇 가지 잠재적인 징후들이 앞서거니 뒤서거니 하면서 우연처럼 겹쳐질 때, 큰 사건으로 이어진다. 한 번의 대형사고가 일어나기 전에 여러 번의 작은 사고가 지나가고 잠재적인 사고는 더 많이 지나간다는 것이다.

이것을 처음 통계적인 법칙으로 정립한 사람은 하버드 윌리엄 하인리히였다. 그는 보험감독관으로 일 하면서 크고 작은 산업재해를 보며 그 사이에 어떤 상관관계가 있을 꺼라는 느낌을 받게 되면서 본격적인 연구에 착수했다.

그에 의하면 한 번의 대형사고, 이를테면 산업재해로 사망사고가 발생했다면 그 이전에 동일한 원인으로 인한 부상이 29건 발생했으며, 부상으로까지 이어지지는 않았지만 사고가 날 뻔한 경우가 300건 정도가 있었다는 것이다. 1929년에 발표된 이 논문은 하인리히 법칙으로 명명되었다.

그후 하인리히 법칙은 타이와 피어슨에 의해 훨씬 더 정교하게 분석되었다. 그리고 실제로 우리나라 교통 연구원에서 발표한 자료도 이와 근사한 수치를 보이고 있다.


이 하인리히 법칙을 숫자로 표현하면 300:29:1 의 법칙이 된다. 즉, 사소한 것이 큰 사건와 연결되어 있고, 절대로 큰 사건은 징후나 조짐없이 갑자기 오지 않는다는 말이다. (부분이 전체다 라고 말할 수도 있다.) 이 법칙을 잘 활용하기 위한 예로는 큰 산불을 예방하기 위해서 등산객들의 담배를 철저히 금지시킨다던지, 대형 사고를 막기 위해서 사소한 교통법규를 강화하는 등의 방법이 쓰여진다.

이런 하인리히의 법칙과 비슷한, 우리가 익히 잘 알고 있는 법칙이 하나 더 있는데 바로 '깨진 유리창의 법칙'이다. 이 실험 또한 '일단 금이 간 유리창은 전체가 쉽게 망가진다'는 이야기가 주제이다. 간단히 설명하면 다음과 같다.

깨진 유리창의 법칙 (세상을 움직이는 100가지 법칙 중에서)
미국 스텐퍼드 대학의 심리학과 필립 짐바르도 교수는 흥미 있는 실험을 했다. 낙후된 골목에 상태가 비슷한 자동차 두 대를 세우고 한 대는 보닛을 조금 열어둔 상태로, 다른 한 대는 보닛을 열고 유리창도 조금 깨진 상태로 방치했다.

그리고서 1주일 후에 보았더니 유리창이 깨진 자동차는 배터리와 타이어를 빼가고 사방에 낙서를 하고 돌을 던져 거의 고철상태가 되어 있더라는 것이다. 유리창이 조금 깨진 것 밖에 차이가 없는 데도 그런 차이가 났다. 여기서 '깨진 유리창의 법칙'이 나온다. 일단 금이 간 유리창은 전체가 쉽게 망가진다는 이야기다.


"전체가 곧 부분이고, 부분이 곧 전체다."라는 말은 생각보다 많은 의미를 함축하고 있다. 예전에 본 '홀로그램 우주'(미국 양자물리학자 데이비드 봄의 저서)라는 책에서는 우주의 구조가 홀로그램과 같다라는 주장을 하고 있었는데, 사실 홀로그램이 '프랙탈 구조'를 가지고 있다. 프랙탈(fractal)이란 일부 작은 조각이 전체와 비슷한 기하학적 형태를 말한다. 다시 말해 자기유사성을 갖는 기하학적 구조를 말한다.

홀로그램우주
카테고리 과학 > 청소년 교양과학
지은이 마이클 탤보트 (정신세계사, 1999년)
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그리고 이 프랙탈은 불교의 몇 가지 개념과도 비슷하다. (위키피디아 http://ko.wikipedia.org/ 에서 참고)
불교에서 말하는 '일즉다 다즉일'은 하나가 곧 전체이며 전체가 곧 하나라는 철학이다. 프랙탈은 부분이 곧 전체임을 나타낸다. 나무의 예에서 봤듯이, 하나의 줄기는 전체의 나무 줄기의 한 부분이지만, 그 모양과 형태는 유사하다. 프랙탈에서 부분은 전체의 모습을 하고있고, 전체는 부분의 모습을 하고 있다. 이것은 불교의 일즉다 다즉일의 개념과 일치한다.

혼자 집에서 이런 생각을 하고 있던 차에, 보게된 책이 '복잡계 개론'이다. 이 책은 2009년에 처음 복잡계를 알게 되었을 때 본 책이었는데, 나에게는 복잡계라는 새로운 세계를 열어준 고마운 책이다. 개론이기 때문에 잘 정리된 복잡계 관련 개념이 많고, 참고할 만한 내용이 많지만, 특히 이 책의 111페이지를 보면 '초기 조건의 민감성'이란 성질이 나온다. 간단히 옮기면 다음과 같다.

초기 조건의 민감성 (복잡계 개론 중에서)
혼돈을 구체적으로 처음 인식한 인물은 프랑스의 수학자 푸앵카레였다. 다음은 1908년에 그가 한 대중강연의 일부이다. 이 강연에는 오늘날 널리 확립된 혼돈의 본질인 '초기조건에의 민감성'이 잘 나타나 있다.

우리가 느끼지 못할 정도로 아주 작은 원인이 결국에 놓칠 수 없을 만큼 커다란 결과를 만들어냅니다. 그러면 우리는 "이 결과는 우연이야"라고 이야기하겠지요. 설령 자연의 법칙을 모두 안다고 하더라도 태초의 상태를 전부 알수는 없습니다.
..중략..
우리는 현상을 예측했고, 현상은 법칙을 따른다고 이야기해야 합니다. 그러나 항상 그렇지는 않습니다. 초기조건의 아주 작은 차이가 최종현상에서는 아주 커다란 차이를 낳습니다. 초기상태의 작은 오류는 최종상태에서 어마어마한 오류를 낳습니다. 예측은 불가능해지고, 우리는 뜻밖의 결과를 얻게 됩니다
."


다시 정리하면, "초기 조건의 아주 작은 차이가 최종현상에서는 아주 커다란 차이를 낳습니다." 바로 이것이다.

우리가 삶을 사는 태도도 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 
1. 사소한 일은 '대충' 하려는 사람
2. 어떤 일도 '디테일'하게 하려는 사람

대충하는 것도 어느 정도까지는 도움이 된다. 자전거를 몰고 싶은 사람은 대충 배워도 금방 탈 수 있다. 처음에는 훨씬 더 빨리 타고, 또 멀리 간다. 하지만, 자동차를 타고 싶은 사람의 경우 대충 배워서는 큰일 날 수 있다. 하물며 전투기를 타고 하늘로 날아가고 싶은 사람에게 '대충'한다는 것은 어불성설일 것이다. 초음속으로 하늘을 날면서, 전투기 조종에 목숨을 걸어야하는 '전투기 조종사'에게는 '대충'이란 말은 있을 수 없다.

"우리는 어디까지 가고 싶은가? 삶에서 어느 정도까지 나아가고 싶은가?"
이처럼 "삶에서 스스로 도달하고 싶은 목적지가 어디인가?"에 따라서
지금 하는 행동을 '대충'할지, '디테일'하게 할지가 결정되는 것이 아닐까 한다..

사실 나에게 가장 빠져있던 부분이기도 하고..^^;;
 


마지막으로 지금까지의 개념 혹은 법칙들과 맥락이 같은 책이라고 할 수 있는,
'디테일의 힘'에서 인상깊었던 문장들을 정리하면서 이 글을 마무리 하고자 한다. 

디테일의힘
카테고리 자기계발 > 비즈니스능력계발 > 비즈니스소양
지은이 왕중추 (올림, 2011년)
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디테일의 힘을 보여주는 사례 (디테일의 힘-왕중추- 중에서)
p.77 디테일한 부분은 어딘가에 독립적으로 존재하는 것이 아니다. 물보라가 바다의 아름다움을 표현해주지만, 바다를 떠나서는 결코 존재할 수 없는 것처럼 말이다.

p.79 GE의 잭 웰치는 기업관리의 대가로서 '세계 관리자들의 관리자'로 불린다. 예컨데 그는 직접 간단한 편지를 써서 중간관리자, 심지어는 말단사원들에게 건네기도 하고, 1000명이 넘는 관리직원들의 이름을 모두 외우는가 하면 GE의 고위 경영진 채용전형에 지원한 500여 명의 지원자들을 일일이 만나기도 했다. 이렇게 작고 디테일한 부분들이 쌓이고 쌓여 이른바 '잭 웰치식 관리'가 창조된 것이다. 그리고 그것은 가히 예술이라 할 만했다. "관리의 절반은 과학이고 나머지 절반은 예술이다"

p.90 디테일한 부분을 세심하게 처리하지 않았다면 결코 지금의 도요타처럼 되지 못했을 것이다.
"행운의 여신은 디테일과 함께 존재한다. 동종업계 간 승부는 바로 이 디테일에서 판가름난다."

p.123 "자신의 직업을 사랑한다면 매일 자신이 할 수 있는 가장 완벽한 상태를 추구할 것이고, 머지않아 주변 사람들까지도 그 열정에 감화될 것이다." - 샘 월튼

p.181 "사람을 힘들게 하는 것은 먼 곳에 있는 높은 산이 아니라 신발 안에 있는 작은 모래 한 알이다."

p.221  어떤 디테일도 놓치지 말라  - 마쓰시타 고노스케

마지막으로 떠오른 말이 있다.
누군가가 이런 말을 했다고 한다.
'디테일 속에 신이 있다.'

정말 멋진 말이다.

  1. 이종희 2011.09.04 12:42

    너무나 좋은글 정말 감사합니다. 오늘 우리집 불 날뻔하다가 하인리히법칙을 알게 되었고 님의 블러그까지 방문하게 되었네요. 공감이 많아서 댓글 남깁니다. 아쉬운건 이글을
    제 블러그에 퍼 가고 싶은데...복사가 안되어서 아쉽네요.

    • 네 감사합니다 ^^ 집에 불이 날 뻔 했다니 큰일날 뻔 하셨군요~ 다행입니다. ㅎㅎㅎ 그리고 글 퍼가는 기능이 없나요? 저도 잘 몰라서요~ 어떻게 퍼가는지 저도 한번 알아보겠습니다~

"좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로" (원제는 Good to Great) 이 책은 제가 지금까지 살면서 꼽는 최고의 책 중에서 다섯손가락에 항상 들어가는 책입니다.

좋은기업을넘어위대한기업으로
카테고리 경제/경영 > 경영관리 > 기업경영일반
지은이 짐 콜린스 (김영사, 2002년)
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'굿투그레잇과 성공하는 기업들의 8가지 습관'이란 경영서적 2권으로 미국에서 상당히 높은 평판을 듣는 짐 콜린스 (http://www.jimcollins.com/)는 최근 "위대한 기업은 다 어디로 갔을까?"라는 책으로 다시금 멋진 작품을 선보였지만, 개인적으로는 조금 아쉬운 책이긴 했습니다.. (물론 훌륭한 책이지만, 앞선 책들이 워낙 좋은 책이었기 때문에 기대에 반해서 조금 약했다는 의미입니다.)

위대한기업은다어디로갔을까
카테고리 경제/경영 > 경영전략 > 경영전략일반
지은이 짐 콜린스 (김영사, 2010년)
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저는 앞으로 이 카테고리에서 제가 지난 12월 부터 올해 5월말까지 6개월 동안 '도해 독서법'을 이용한 학습조직에서 공부했던 내용을 조금씩 포스팅 할 예정입니다. 2009년부터 책을 보기 시작하면서 이런 저런 시행착오도 많이 겪고, 또 책을 볼 때 가능한 얇고, 쉽고, 익숙한 책을 위주로 바왔었는데요, 그 생각을 바꾸고, 진짜 제대로 오랬동안 책을 철저하게 읽어 보자는 마음으로 읽기 시작한 책이 이 "굿투그레잇" 입니다.
(태어나서 처음으로 한 책을 가지고 6개월 동안 읽어 봤습니다. ^^;;) 

그래서 그런지 저에게 너무 소중한 책이고, 너무 소중한 내용입니다. 
보잘 것 없는 제 블로그에 와 주시는 분들에게도 이 소중한 "경영과 삶의 지혜"를 나누고 싶습니다.
그리고 앞으로 저는 두껍고, 어렵고, 익숙치 않는 새로운 개념의 책을 가능한 많이 보고 함께 나누려 합니다.
견지해 주세요 ^^
재미있게 봐 주시길 바랍니다. 감사합니다.
 




1장. 좋은 것은 위대한 것의 적

- 좋은 것은 거대하고 위대한 것의 적이다.

- 좋은 회사에는 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게? '그저 좋기만 한' 병은 치유 가능한가?

- 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다.

- 이 책에서 다루는 것은 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다.

- 우리의 여정을 축약한다면 다음과 같다.

단계 1- 탐색
15년간 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들 조사.
단계 2- 무엇과 비교하나?
도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?
단계 3- 블랙박스 내부
28개 기업에 대한 모든 자료들의 입력과 출력 사이에 새롭게 발견해 낸 '관계'는 무엇인가?
단계 4- 혼돈에서 내념으로
최종 체계 속의 개념들은 내 '견해'가 아니다. 제각기 엄격한 기준을 거친 뒤에 받아들였다.


1장. 좋은 것은 위대한 것의 적 (이어서)

1) 단계 5의 리더십 : 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적의지의 역설적인 융합을 보여주었다.
2) 사람먼저, 다음에 할 일 : 적합한 사람을 태우고 나서야 버스를 어디로 몰지 생각했다.
3) 냉혹한 사실을 직시 : 스톡데일페러독스를 기억하라
4) 고슴도치 컨셉 : 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 사업은 위대한 회사가 될 수 없다.
5) 규율의 문화 : 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다
6) 기술 가속 페달 : 그들은 조심스럽게 선정한 기술을 응용하는 면에서는 선구자들이다.
7) 플라이 휠 : 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다

- 세상은 변하고, 앞으로도 그렇지만 시간을 초월하는 원리를 찾는 일을 그만두어야 하는 건 아니다.

- 특정한 응용 방식은 변하지만, 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙은 오래 지속될 것이다.

- 이 책은 궁극적으로 좋은 것에서 위대한 것으로 도양하는 시간을 초월한 원리에 관한 책이다.

- "가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다"

- "데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유로 데이터를 거부해서는 안 된다"




2장. 사람 먼저, 다음에 할 일


세 가지 단순한 진리
'무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다
'어떻게 동기부여하고 어떻게 관리할 것인가 문제가 사라진다'
'큰 사람이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다'

- '사람 먼저'라는 것은 이해하기는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념이다

- '천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재'는 아니다

- 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

- 위대한 기업은 '적합한' 사람을 규정할 때, 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적 지식, 경험 보다도
'품성'에 더 중점을 두었다.





2장. 사람 먼저, 다음에 할 일(이어서)


- 위대한 기업은 비정한 문화가 아니라 엄격한 문화를 갖고 있다. 그리고 그 차이는 중요하다.

- 엄격하다는 것은 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용한다는 것이다.

엄격해지는 법
1.의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라
'타협하지 마세요. 우리는 다른 돌파구를 찾아서라도 적임자들을 찾아야만 합니다'

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다.
일을 잘 못하는 유능한 사람들을 해고하는 대신 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요하다.

3.최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
'사람이 먼저'라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는
가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.

  1. 스토리텔링 멘토 2011.11.10 13:35

    자료를 찾다가 우연히 발견한 곳입니다. 저는 이곳에서 한동안 벗어 날 수가 없었습니다. 너무나 훌륭하고 욕심나는 책들이 많아서. .. 그것의 진가를 제대로 알려주신 주옥같은 서평들이 많아서요. 함게 공유할 수 있도록 오픈해주닌 주인장님께 감사드립니다^^

  2. 댓글 감사합니다 ^^ 최근 정신없는 일 때문에 블로그 관리도 못하고 있었는데, 님의 댓글을 보니 다시 힘이 나네요 정말 감사합니다..! 적어도 일주일 한번의 포스팅을 약속 드립니다. ㅎㅎㅎ


거의 한달 동안 지속된 귀찮음 + 육체피로(간 때문인가?) + 시간관리 실패를 지나서 다시 이렇게 블로그에 글을 쓰려하니 참 설레네요,,^^;
이번 책은 '똑바로 일하라'라는 아주 재미없는 제목을 들고 나온, '정말 재미있는 책'이다.
이 책을 보고 나면 보랏빛 소 & 린치핀의 세스 고딘과 트렌드 헌터의 제레미 구체가 자동 연상이 된다.
린치핀당신은꼭필요한사람인가 상세보기
트렌드헌터 상세보기

그 정도로 리마커블 하면서 경영과 마케팅의 핵심만 간단히 나열한 흥미로운 책이다. 개인적으로 별점은 잘 안 주지만 별점을 주자면 4점(물론 깊이가 깊진 않기 때문에 출퇴근 시간에 짬짬이 보는 것을 권합니다. 집중해서 책을 볼 수 있는 시간에는 좀 더 두꺼운 책을 읽기를 추천합니다 ^^)

"똑바로 일하라!"
똑바로일하라성과는일벌레를좋아하지않는다
카테고리 자기계발 > 성공/처세 > 직장처세술
지은이 제이슨 프라이드 (21세기북스, 2011년)
상세보기



재미있게 읽은 부분:

1. 틀을 파괴하라

- 현실 세계는 무시하라
(현실세계에서는 12명 남짓한직원들이 2개 대륙의 8개 도시에 흩어져 있을 수 없다. 현실 세계의 눈으로 보면 우리회사 같은 곳은 존재할 수가 없다. 하지만 우리는 모든 일을 이루어냈다.)

- 실패에서 배우라는 말은 이제 그만
(실패는 성공의 전제조건이 아니라. 실패한 사람이나 처음 시작한 사람이나 성공확률은 똑같다, 성공이야 말로 가치있는 경험이다)

- 완벽한 계획은 불가능하다. 계획이란 추측이다.
(애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔은 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다.)

- 꼭 성장해야 하는가?
(5인 규모가 당신 회사에 적당할지도 모른다. 어쩌면 40명? 어쩌면 200명일 수도 있다. 어쩌면 당신 자신과 노트북 한 대면 충분할지도 모른다.)

- 일중독
(일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결될까? 일중독은 머리를 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 일중독자는 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.)

- '사업가'라는 말은 이제 그만
(사업가 말고 스타터라고 부르자.)

- 우주에 영향을 미쳐라.
(시시한 제품 하나를 만들고 싶은가, 아니면 세상을 뒤흔들고 싶은가? 이왕 뭔가 일을 하려면 중요한 일을 하는 게 낫지 않은가. 세상을 변화시키려면 온몸을 던져라.)

- 가려운 곳은 스스로 던져라.
(위대한 제품과 서비스를 창출하고 싶은가? 가장 쉽고도 단순한 방법은 '자기 자신'이 사용하고 싶은 것을 만드는 것이다. 자기 자신의 문제를 해결하라. 이 방식의 백미는 자기 일을 지극히 사랑할 수 있다는 점이다.)

- 시작하라
(대단한 아이디어가 떠올랐는가? 그렇다면 밖으로 나가서 그 아이디어를 팔아 돈을 벌어보라. 이 세상에 아이디어 하나쯤 없는 사람 나와 보라고 해! "카메라와 필름을 들고 나가 무엇이 되었든 영화로 만들어 와라" -스탠딕 큐브릭)

2001 스페이스 오딧세이 - 스탠딕 큐브릭


- 시간이 없다는 말은 변명일 뿐이다.
(일단 시작해보면 현재의 관심사가 진정한 꿈인지 순간의 호기심인지 판단할 수 있다. 어떤 일을 진심으로 하고 싶다면 아무리 바빠도 시간을 쪼갤 것이다. 게다가 '완벽한' 때는 절대 오지 않는다. 일은 항상 바쁘고 돈은 늘 부족하기 마련이다.)

- 소신대로 하라.
(강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 하지만 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 이것이 인생이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.)

- 공허한 사훈
(보여주기 위한 것은 없애 버려라. 약속은 말로만 하는 게 아니다. 진심으로 하고 그대로 지켜라)

- 외부 자금은 마지막에 고려하라.
(코 꿰이지 말고 다른 방법을 찾아라)

- 생각보다 덜 필요하다.
( 정말로 10명의 인력이 필요한가? 지금 당장은 3명이면 충분한가?
정말로 6개월이 필요한가? 아니면 2개월 안에 만들 수 있는가?
정말로 큰 사무실이 필요한가? 아니면 당분간은 다른 회사의 사무실 공간을 나눠써도 괜찮은가?
정말로 광고를 하고, 홍보 대행사를 이용해야 하는가? 이목을 끌 다른 방법은 없는가?
정말로 회계사가 필요한가? 개인용 재무 소프트웨어로 직접 할 수는 없는가?
정말로 오프라인 매장을 열어야 하는가? 온라인으로 판매할 수는 없는가? 정말로?)

Really?

- 벤처기업이 아니라 '사업'을 시작하라
(벤처기업은 현실을 자꾸만 무시하려고 한다. 이익을 내지 않으면 사업을 접아야 한다. 그러니 벤처기업이라는 딱지를 마치 면죄부처럼 사용하지 마라. 진짜 기업을 세워라. 그래야 성공할 가능성이 높아진다.)

- 덩치는 작을수록 좋다.
(변화의 대가가 클수록 변화를 시도하기가 힘들다. 거대 조직들은 행동을 하지 않고 회의만 한다. 반대로 덩치를 작게 유지하면, 우선순위나 제품 종류를 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.)

2. 앞으로 나아가기

- 제약을 받아들여라
(제약은 저주의 가면을 쓴 축복이다. 자원이 부족하면 낭비가 사라진다. 그래서 창의적인 아이디어가 나온다, 창의성을 발휘하면 작은 것으로 큰 효과를 만들어낼 수 있다.)

- 핵심에서 시작하라.
("이것이 없이도 이 사업이 가능할까?" 이 질문을 던지면 핵심이 무엇인지를 쉽게 판단할 수 있다. 절대 뺄 수 없는 것은 무엇인가?)

- 큐레이터가 되라
(위대한 박물관을 위대하게 만드는 것은 박물관 큐레이터다. 가장 중요한 것만 남을 때까지 버리고 또 버려라.)

- 변하지 않는 것에 집중하라.
(사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 영원한 것에 초점을 유행을 타지 않는 우위를 얻을 수 있다.)

- 실력은 손가락에서 나온다.
(블로그나 팟캐스트, 동영상 제작에 어떤 도구를 사용할지만 고민하는 사람도 많다. 하지만 중요한 것은 내용이다.)

3. 성과 사냥꾼

- 실제로 보여줘
(보고서 같은 방식의 문제점은 똑같은 해석으로 이어질 수 없다는 것이다. 실물을 만들어서 보여줘라)

- 그만둬야 할 이유
(왜 이일을 하고 있는가? 어떤 문제를 풀고 있는가? 이 일이 정말로 유익한가? 부가가치를 낳고 있는가?)

- 업무 방해는 생산성의 적이다.
(어떻게든 나만의 세계로 들어가야 한다. 그런 시간이 길어질수록 생산성이 높아진다. 이런저런 일로 정신을 빼앗기지 않으면 엄청난 양의 일을 해낼 수 있다. 세상과의 의사소통을 잠시 중단하라)

- 작은 성공들
(일에 탄력이 붙으면 사기가 올라간다. 재빨리 한 단계를 마치고 다음으로 넘어가는 게 좋다. 일주일 속은 2주에 하루 정도는 작은 성공을 거두는 데 집중하라. 그래야 열정의 불씨가 꺼지지 않는다. 사람들이 사용하고 맛보고 갖고 널 수 있는 뭔가를 내놓아라. 작은 성공을 축하하고 그 소식을 주위에 알려라.)

- 이제 그만, 자라
(밤샘 작업을 자학이 아닌 영광으로 여기는 사람이 많다. 그들은 피곤하다는 사실을 마치 자랑처럼 떠들고 다닌다.)

please SLEEP..


- 목록이 길면 해낼 수 없다.

(긴 목록은 죄책감을 낳을 뿐이다. 해결책이 있다. 긴 목록을 짧은 목록들로 나눠라. 가장 중요한 일을 목록의 맨 위에 놓아라. 언제나 그 한가지 일에만 집중하면 된다.)

4. 싸움의 기술

- 싸움을 걸어라
(경쟁자가 별 볼일 없다면 그렇다고 말하라. 뭔가에 반대하는 것은 차별화를 이루고 같은 편을 모으기 위한 최상의 전략 중 하나다. 싸움이 일어나면 사람들이 모여든다. 다시 말해, 사람들의 이목을 끌기에 싸움만큼 좋은 것도 없다.)

- 경쟁사보다 적게 하라.
(간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁사에게 넘겨라. 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매하라.)

5. 차이가 진화를 부른다.

- 자연스럽게 거절하라
(고개를 가로젓는 연습을 하라. 하지만 무례하게 거절해서는 곤란하다. 먼저, 솔직해야 한다. 혹시 당신의 해법이 맞지 않는 사람에게는 적당한 경쟁사를 소개해주는 것이 좋다. 자신이 추구하는 바를 타협해서는 안 된다.)

- 열정을 진정한 가치와 혼동하지 마라
(많은 아이디어를 떠올려라. 그 아이디어들에 열광해라. 단 성급하게 시도하지는 마라. 종이에 적어서 며칠간 놔두어라. 그리고 며칠 뒤 냉정한 마음으로 그 아이디어의 가치를 평가해라.)

6. 사람들이 떠들게 하라

- 무명 시절을 즐겨라
(지금 아무도 당신을 모른다. 이 시절에는 아무리 실수를 해도 세상이 알지 못한다. 어떤 일을 처음 할 때 온 세상이 지켜봐주기를 원하는가? 늘 잊지마라. 일거수일투족을 감시당하는 시절이 오면 무명 시절이 지독히 그리워질 것이다. 그러니 지금 마음껏 모험을 즐겨라.)

- 관객을 얻어라.
(오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가오기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 관객을 얻으면 사람들의 관심을 돈으로 살 필요가 없다. 그러니 관객을 얻어라. 말을 하고, 글을 쓰고, 블로그 트위터를 운영하고 동영상을 올려라, 어떤 방법으로든 귀중한 정보를 나누면 서서히, 하지만 확실히 충성스러운 관객층이 쌓일 것이다. 그때 당신이 입을 열면 사람들이 기꺼이 귀를 기울일 것이다.)

- 경쟁사보다 더 많이 가르쳐라.
(가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다. 가르치는 일은 개인이나 작은 회사는 할 수 있어도 큰 회사는 하기 힘든 일이다. 왜냐면 큰 회사는 지켜야 할 비밀이 많기 때문이다. 가르치는 일에 당신이 큰 회사의 허를 찌를 기회가 있다.)

가르쳐라

 

- 무대 뒤를 공개하라
(사람들에게 커큰 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다)

- 마케팅은 마케팅 부서만 하는 일이 아니다.
(당신이 응대하는 전화 통화 하나하나가 마케팅이다. 당신이 보내는 이메일 하나하나가 마케팅이다. 당신이 만든 소프트웨어 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.)

- 자고 일어나니 대박이더라?
(위대한 브랜드일수록 홍도 대행사 없이 출시된다는 사실을 잊지 마라. 이들 모두 대대적인 홍보가 아니라 시간의 흐름에 따라 위대한 브랜드로 성장했다. 오늘부터 관객을 얻기 시작하라. 사람들의 관심을 끌기 시작하라. 오늘 하루만이 아니라 꾸준히 그렇게 하라.)

7. 언제, 누구를, 어떻게 쓸 것인가?

- 초기에는 직접하라.
(일단은 인력을 고용하지 말고 당신 스스로 하라. 그래야 그 일의 본질을 이해할 수 있다. 자기 일의 모든 측면을 제대로 알지 못하고서 인력을 고용하면 남의 손에 자기 운명을 맡기는 셈이다. 참으로 위험한 짓이다.)

- '별로'라고 말할 수 있는가?
(많은 사람들을 급속도로 고용하면 회사가 '낯선 사람들의 파티'가 되고 만다. 따라서 상황이 나쁘면 나쁘다고 솔직히 말해도 욕을 먹지 않는 환경을 조성해야 한다. 직원들이 진심을 말하고 있는가?)

- 이력서는 무의미하다.
(실력이 없는 지원자일수록 이력서를 좋아한다. 수백 장의 이력서를 불특정다수의 회사로 보낸다. 이런 지원자를 조심해야 한다.)

- 무의미한 경력
(6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다. 그 일을 얼마나 잘했느냐가 중요하다.)

- 뛰어난 작가를 고용하라.
(글을 명쾌하게 쓴다는 것은 그만큼 사고가 명료하다는 말이다. 바로 이런 능력을 찾아야 한다. 오늘날 모든 좋은 아이디어는 글쓰기를 통해 전달된다. 글쓰기의 세상이 돌아오고 있다.)

- 인재는 어디에나 있다.
(지리적 위치는 더 이상 장애물이 아니다. 사는 곳을 따지지 말고 무조건 최고의 인재를 고용하라.)

8. 위기가 당신의 뒤통수를 치려 할 때

- 책임을 인정하라.
(나쁜 일이 벌어지면 고객에게 사실대로 털어놓아라. 요즘 세상에 비밀은 없다.)

- 모든 사람을 전방으로 내보내라.
(당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 왜곡될 위험이 크다. 고객을 직접 만날 시간이 없는가? 그렇다면 시간을 내라.)

9. 위대해지는 법

- 문화는 창출하는 것이 아니다. (문화는 그냥 생기는 것이다. 문화는 꾸준한 행동의 부산물이다. 팀 대항 게임을 하면 팀워크의 문화가 싹틀까? 천만의 말씀, 문화는 규정으로 만들어낼 수 없다. 좋은 술처럼 문화는 시간이 흘러야 숙성된다.)

좋은 문화는 숙성되는 것이다

 

- 직원은 초등학생이 아니다.
(직원들에게 근무 시간에 싸이질이나 유튜브를 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간이 일을 하는 것도 아니다. 직원들을 감시하려면 이만저만한 시간과 돈이 들어가는 게 아니다. 직원을 믿지 못하는 대가는 너무도 크다.)

- 직원을 5시에 귀가시켜라.
(집에서 해야 할 일이 있는 사람은 일터에서 누구보다도 열심히 일한다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람, 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다.)

- 영감은 소멸한다.
(금요일에 영감이 솟았다면 주말을 완전히 비워 그 일에 매진해라. 영감이 충만할 때는 두 주가 걸릴 일을 단 2시간 만에 해낼 수도 있다. 하지만 영감은 언제까지나 당신을 기다려주지 않는다. 영감은 현재에만 존재한다. 지체하지 말고 작업에 돌입하라.)

느낀 점:

이 책은 아주 솔직하고, 대담하다. 그리고 통찰이 넘친다.
다른 사람과 같지 않으면서도 아주 조화롭다.
세스 고딘이 연상 되면서도, 필자의 직접 경험에서 뽑아낸 '경영의 정수'를 독창적으로 전수한다는 느낌이다.
잡다한 스킬은 없고 사무라이의 진검승부처럼 한 칼에 승부한다.

특히 인상이 깊었던 부분은 '이력서나 경력 혹은 무의미한 기업문화 캠페인'이 아닌
진정성과 독창성으로 승부하라는 부분이었는데,
최근에 가장 관심 갖고 있는 개인적 삶의 주제인 
'UNTOUCHBLE & REMARKABLE'과 맥락이 일치해서 좋았다. 

나 역시 앞으로 모든 사람들이 각자의 삶에서 예술가가 되는 것에 뜻이 있는 만큼,
그러한 삶을 살기 위해서 오늘 하루, 내일 하루 무엇을 해야 할지 생각하고,
사람들과 그 뜻을 나누고, 행동하기로 결심한다 ^^


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