"리더는 어떻게 만들어지는가?"


리더십 고전 of 고전


워렌 베니스의 '리더'를 지난 달에 읽었다. 꽤 인상깊게 읽었기에, 뭔가 남기고 싶었다. 

아무리 좋은 책도 곱씹어보거나, 삶에 적용해보지 않으면, 아무런 의미가 없을 때가 많기 때문이다. 

그리하여 결정한 이번 글의 주제는 '리더는 어떻게 만들어지는가?'이다. 


리더십 구루, 워렌 베니스가 생각한 리더십의 개념은 흥미롭다. 

그는 리더십을 '자기 자신이 되는 과정'이라고 색다르게 정의한다. 

자기 자신이 되기 위해 따로 필요한 것이 있을까? 언뜻 생각하면, 이것보다 쉬운 일은 없는 것 같다. 


P. 55

본질적으로 리더가 되는 것은 당신 자신이 되는 것과 같다. 

매우 간단한 것 같지만, 정말 어려운 일이다. 


워렌 베니스는 왜 '나 자신'이 되는 것이 그렇게 어렵다고 했을까? 

왜냐하면, 진짜 자신이 되기 위해선 몇 가지 관문을 거쳐야 하기 때문이다.

책에 쓰여있지는 않지만, 통과가 필요한 3가지 관문을 나름대로 정의해 보고자 한다.   


1) 첫 번째. 솔직함

이 책에서 일관되게 주장하는 리더의 첫번째 자질은 바로 ‘솔직함'이다. 

그리고 솔직함의 문화를 장려하고 키우는 것이 리더가 해야 할 일이라고 못 박는다. 

P. 26

리더의 역할은 회사 내에 공정함, 솔직함의 문화를 장려하고 키우는 것이다.

“모든 비즈니스에서는 어떤 일이 벌어지고 있는지 정확하게 알고 있는 사람이 항상 있다. 그런 사람은 해고되기 마련이다.” 


나 개인적으로 정의하는 '솔직함'이란,

자신의 양심이나 내면, 혹은 ‘신'과의 관계에 근거하여,

더 이상 '모른척하지 않는 것'이다. 이는 인간의 본성과 위배되는 중요한 특성이다. 


인간에겐 자신의 목숨과 관계를 보전하고 영위하고자 하는 하는 자연스러운 본성이 있다. 

무언가 불합리하게 보이더라도 ‘나'에게 직접적인 불이익이나 큰 영향이 오지 않을 때, 우린 쉽게 눈과 귀를 감는다.

그래서 우린 무의식적으로 수 많은 상황에 대해서 이미 알고 있지만, '모른 척 한다.'


분명히, 간디 이전의 수 많은 인도인들이 기차에서 차별을 받았지만 그들은 모른 척 했다. 

분명히, 로자 파크스 이전에 수 많은 흑인들이 버스에서 차별과 비난을 받았지만 그들은 모른 척 했다.

이처럼 모른 척 한다는 것은 뭔가 대단한 것이 아니다. 일상적으로 일어나는 일이며, 대단히 자연스러운 일이다. 

너무 먼 이야기로 들리는가? 아니다. 이는 지금도 여전히 일어나는 일이다. 


현대자동차의 박병일 명장만이, 현대차의 리콜 은폐와 기술 결함을 알고 있었던 것이 아니다.

MBC의 김민석 PD만이 MBC의 왜곡된 언론 보도와 불공정한 인사를 알고 있었던 것이 아니다. 

이처럼 결정적 순간에서 자신만의 '신념'과 '솔직함’을 고수한다는 것은, 아주 드문 일이다. 

이를 위해선, '자기 자신의 삶'보다 더 중요한 신념이나 믿음이 있어야 하기 떄문이다.

P. 29 

조직 상부에 진실을 말하는 부하 직원은 용기를 필요로 하고, 그리고 이런 솔직한 행동 때문에 감당하기 힘든 댓가를 치를 수도 있다. 

그러나 그렇게 함으로써 그는 진정한 리더십이 무엇인가를 분명하게 보여준다. 


어쩌면, 리더는 지금까지의 상황과 주위 사람들의 기만을 견딜 수 없을 때 '드러난다'고도 볼 수 있다.

첫 시작은 바로 '솔직함'이다. 진정한 리더십이란, 이러한 솔직한 자기 표현에 근거한다. 그때 바로, 행동이 시작된다. 


김장겸은 물러나라!


2) 두 번째 과제, 시련과 성찰

안타깝게도, 모난 돌은 정을 맞고, 행동하는 자는 시련에 빠지기 마련이다.  

솔직한 사람은 호된 시련을 겪는다. 그 담금질 속에서 저항하는 자의 리더십은 성숙된다.


P. 33

호된 시련은, 리더가 되기 위한 한 가지 본질적 요소다. 시련을 겪으면서 리더십에 본질적 변화가 일어난다.

리더는 이런 호된 시련에서 교훈적인 것을 끌어내고, 그 과정에서 새로운 그리고 향상된 리더십 기술을 터득하게 된다. 


단순히 시련을 통과하면, 누구나 리더가 되는 것일까? 그것은 아니다.

그 과정에서 반드시 필요한 능력이 있다. 바로, '성찰' 능력이다. 그 힘이 있어야 시련을 '배움'으로 만들 수 있다.  

리더십은 그때 숙련된다. 시련을 통해 '자신만의 배움과 이야기'를 만들어내는 힘은 그렇게 길러진다. 그것은 누군가가 가르쳐줄 수 있는 것이 아니다.


P. 133

에이브러햄 잘레즈닉은 세상에는 두 종류의 리더가 있다고 주장한다.

즉, 한번 태어난 리더와 두번 태어난 리더. 한번 태어난 리더가 가정과 가족에서 독립하는 과정은 상대적으로 쉽다. 

두번 태어난 리더는 일반적으로 성장하면서 고민하고, 자신이 다른 사람들과 뭔가 다르다는 것을 느끼고, 심지어는 소외감을 느끼며, 

그리고 그런 과정을 거쳐 자신의 내면세계를 개발하고 발전시킨다. 

그들은 나이가 들수록 자신의 신념과 아이디어에 전적으로 의존하면서 진정으로 독립성을 확보한다. 


자신의 신념과 시련을 근거해, 독립성을 보장받게 되면 그는 한 사람으로 당당히 서게 된다. 

그리고 그 굳건함을 주위로 사람들이 모여들 때, 그는 진정으로 이끄는 자, '리더'가 된다. 


P. 239

어떤 리더도 리더가 되기 위해 계획하지도 의도하지도 않는다. 

사람들은 자기 자신을 완전히 표현하면서 자신들의 삶을 살아갈 계획을 세운다. 

그 표현이 가치있는 것일 때, 그들은 리더가 된다. 

나는 이 표현이 참 좋았다. 


3) 마지막 과제, 비전 제시

하지만, 리더가 되기 위한 중요한 조건이 남았다. 그 요건은 바로 '타인'에 관한 것이다. 

자신만의 독특한 목소리를 내기 시작한 리더는 이제, '다른 이의 목소리'도 찾아주어야 한다. 

이제는 다른 사람들과 함께 공유할 수 있는 의미의 생성이 필요하다. 다행히, 이는 인간의 아주 오래된 능력이다.  


P. 44 (사피엔스)

인지혁명이란 약 7만년 전부터 3만년 전 사이에 출현한 새로운 사고방식과 의사소통 방식을 말한다. ... 

전설, 신화, 신, 종교는 인지혁명과 함께 처음 등장했다. 허구를 말할 수 있는 능력이야말로 사피엔스가 사용하는 언어의 가장 독특한 측면이다. 


작년과 올해, 엄청난 화제가 된 책 <사피엔스>에서 유발 하라리는 인지혁명에 대해서 이렇게 설명한다.

다른 동물과 달리 인간은 '보이지 않는 것'에 대해서 말하기 시작했고, 그 시점으로 문명이 시작되었다고. 

어쩌면 협력은 '다른 이들과 새로운 의미를 공유하는 과정'에서 비롯되었다고 볼 수 있다.

새로운 의미를 생성하고 공유하는 이가 아마 그 시대의 '리더'였을 것이다. 


P. 49 (사피엔스)

허구 때문에 우리는 단순한 상상을 넘어서 집단적으로 상상할 수 있게 되었다. 

서로 모르는 수많은 사람이 공통의 신화를 믿으면 성공적 협력이 가능하다.

인간의 대규모 협력은 모두가 공통의 신화에 뿌리를 두고 있다. 


많은 이들이 공유하는 '공통의 신화', 우리는 그것을 집단의 '미션과 비전'이라고 부를 수 있다. 

예를 들어, 영국의 핸드메이드 화장품 브랜드 Rush의 미션은 '사람과 환경과 동물이 조화롭게 공존하는 세상'이다. 

그들은 이러한 '그들의 신화'을 현실로 가져오기 위해서 회사라는 모습의 '공동체'를 만들었다. 

이를 위해서 동물 실험 반대 캠페인을 하고, 자발적으로 봉사 하는 모습은 고대 사회의 그것과 무엇이 다를까. 


러쉬의 동물 실험 반대 운동


자신의 내적 신념을 바탕으로 비전을 제시하고, 이를 기반으로 한 공동체를 창조하는 것. 그것이 리더에게 주어진 마지막 테스트가 아닐까. 

이를 피터 드러커는 이렇게 표현했다. "리더십의 주요 목적은 공동 목표를 달성하기 위해 협력하는 인간 공동체를 창조하는 것이다."


그렇기 때문에 리더는 인간에 대한 깊은 이해와 공부가 필요하다. 

리더는 사물이 아니라 사람을 다루기 때문에 가치관, 책임, 그리고 신념이 없는 리더십은 비인간적이고 해로움을 줄 뿐이다. 


글을 정리해보자. 

    1. 리더들은 정직하다. 그것은 자아를 넘어선 어떤 것에 대한 강력한 신념을 의미한다. 

    2. 리더들은 행동하기 때문에 시련을 겪는다. 그 과정을 통해 자기만의 독특한 목소리를 발견하고 리더로 거듭난다.  

    3. 리더는 다른 사람들과 공유할 수 있는 의미, 즉 비전을 제시하고 이를 몸소 실천한다. 그 결과, 공동체를 일궈낸다. 


나는 이러한 리더의 전형을 알고 있다. 바로, 혹성 탈출 시리즈의 '시저’다. (ㅎㅎㅎ)

그는 1편 '진화의 시작'에서, 인간을 향해 ’No!' 라고 소리치며 자신의 목소리를 발견했고

그러한 뜻에 동조하는 이들을 모아서 공동체를 이뤘다.


2편 '반격의 서막'에서, 자신의 신념을 지키기 위한 시련에 빠졌고,

결국 공포와 두려움으로 지배하려는 코바의 위협도 이겨냈다.


마지막 3편 '종의 전쟁’에서, 그는 리더의 딜레마에 빠지지만, 슬기롭게 극복해 낸다. 

혼자서 극복해내는 것이 아니다. 현명하고 용감한 주위 동료들의 도움으로 절체절명의 위기를 극복한다.

진정한 리더는 결국, 자신을 넘어서 타인을 리더로 만들어낸다.


내가 아는 최고의 리더, 시저


시저가 영화 속에서 부딪친 시련과 딜레마들. 

생존과 비전, 단기와 장기, 실익과 가치. 개인과 집단. 복수와 용서.

리더는 결코 한 두 번의 의사결정으로 이루어지는 것이 아니다. 

계속해서, 지속적으로, 자신의 인생을 통해 선택해 나가야 하는 과정이다. 


그렇기에, 리더는 하나의 '지위'나 ‘위치'가 아니다.

그것은 '선택'이자 '결단' 그리고 '상태'에 가깝다.


리더는 그저 지금 이 순간, 행동하는 것이고, 바로 오늘 되는 것이다. 

그저 매 순간 솔직해 지고, 시련을 겪고, 비전을 제시하며 한 걸음씩 나아가는 것이다.

그렇기에 우린 스스로에게 질문해야 한다. 


“나는 오늘, ‘나'라는 리더를 어떻게 만들어 갈 것인가?" 


1. 가장 개인적인 것이 가장 정치적이다. 
이렇게 한번 상상해보자. 만약 당신에게 세상을 바꿀 수 있는 마술 지팡이가 주어진다면? 그러면 당신은 어떻게 할 것인가? 아마도 당신은 지금 당장 바꾸고 싶은 것이 수도 없이 많을 것이다. 결론부터 말하자면, 이 세상은 절실히 변화를 필요로 하고 있다. (…)

하지만 우리의 성향이 어떻든지 간에, 우리는 종종 세상을 변화시키는 것이 불가능하지는 않을지언정 정말 힘든 일이라는 결론에 도달한다. 그러고는 더 이상 어떤 시도도 하지 않게 되는 것이다. 부끄러운 일이다. 적극적으로 변화를 만들어내는 것은 개인적으로 우리 자신에게도 도움이 되기 때문이다. 변화를 만들어내기 위해 적극적으로 행동할 때 우리는 자신을 창의적으로 만들어주는 공감과 기회의 창고를 발견하고, 대담성이라는 습관을 기를 수 있다. 무엇보다도 세상을 변화시킬 때의 깊고도 지속적인 만족감은 그 변화가 ‘완성’됐을 때뿐만 아니라 그 과정을 한 단계씩 밟아나갈 때도 느낄 수 있다. (…)

페미니스트 이론에서는 ‘가장 개인적인 것이 가장 정치적이다’라고 가르친다. 개인적인 작은 일들이 의미를 가질 수 있다는 진술이 참이라면 그것을 입증해주는 증거는 당연히 평범해 보일 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 그것은 분명 증거이므로, 평범한 개인의 일상에서 벌어지는 소소한 행동들이 세상을 충분히 변화시킬 수 있음을 보여주는 것이리라. 

사실, 우리를 둘러싼 견고한 사회적 시스템이나 그 어떤 노력으로도 해결될 것 같지 않아 보이는 문제 앞에서 분노하거나 과절에 빠지는 것은 누구나 한 번쯤은 겪어봤을 만한 감정이다. 하지만 그런 식의 즉각적인 반응은 변화의 가능성을 우리 각자에게서 더욱 멀찌감치 물러서게 할 뿐이다. 곰곰이 생각해보라. 인류의 역사가 모두 그런 방향에서 진행되어왔다면 우리는 아직도 노예제도, 여성과 유색인, 이민자에 대한 억압, 약소국에 대한 강대국의 무분별한 침략, 무소불위 독재권력, 심지어 신분과 계급에 따른 차별이 존재하는 세상에 살고 있을지 모른다. 

중요한 것은, 이런 모든 변화들이 불가능한 것을 가능하게 만들려는 개인의 작은 행동에서 촉발되었음을 상기하는 것이다. 변화는 생각처럼 빨리 오지 않을 수도 있다. 이것은 분명한 사실이다. 반대로, 당장 우리에게 직접적인 이익이 되지는 않더라도 평범한 일상의 행동들 속에서 의미를 발견할 때 세상은 ‘반드시’ 변화할 것이다. 이것 또한 분명한 사실이다. P.19

2. 베를린 장벽 붕괴
사실 동베를린과 서베른린 사이의 장애물이 무너지게 된 것은 수많은 평범한 베를린 시민들이 아주 작은 행동을 했기 때문이었다. 이른바 ‘민중의 힘’이 몇몇 주변 국가들에 중대한 변화를 일으키고 동독 전역에서 대규모 시위가 뒤따르자 그들은 그저 무슨 일이 일어났는지 보기 위해 국경으로 발걸음을 옮긴 것뿐이었다. 최근 주변 국가들에서 벌어진 일들을 의식하고 어리둥절해 있던 초소의 경비병들은 시민들이 이쪽 도시에서 저쪽 도시로 자유롭게 지나갈 수 있도록 문을 개방했다. 그러고는 얼마 지나지 않아 장벽은 더 이상 장애물로서 기능할 수 없게 되었고 결국 붕괴되었다. 

“사람들이 늘어나기 시작하자 군인들은 그들을 통과시킬 수밖에 없었다.” P.35


3. 톨스토이는 이렇게 썼다. 
“한 상업회사가 2억 명이 살고 있는 한 국가를 노예로 만들었습니다. 이 사실을 이성적인 사람에게 말해보십시오. 그러면 그는 이 말이 무엇을 의미하는지 이해할 수 없을 것입니다. 운동선수들도 아니고 그저 나약하고 평범한 3만 명의 사람들이, 쾌활하고, 영리하며, 자유를 사랑하는 2억 명의 사람들을 노예로 만들었다는 것은 무엇을 의미합니까? 그 수치는, 영국인이 인도인을 노예로 만든 것이 아니라 인도인들 스스로 노예가 되었음을 명백하게 보여주는 것 아닙니까?” 톨스토이와 편지를 주고받은 인도 청년은 다름 아닌 간디였다. (…)

간디는 말한다. “노예가 자기 자신이 더 이상 노예가 아니라고 결심하는 순간, 그의 족쇄는 끊어질 수 있습니다. 그는 자신을 자유롭게 하고 그 방법을 사람들에게 보여줍니다. 자유와 노예는 정신적인 상태입니다. 그러므로 여러분이 자기 자신에게 해야 할 첫 번째 말은 다음과 같습니다. “나는 더 이상 노예의 역할을 허락하지 않을 것이다. 나는 명령을 그것 자체로서 복종하는 것이 아니라, 그것이 나의 양심과 일치하지 않을 때 불복종할 것이다.”” P.38

4. 나는 무엇을 하기를 원하는가
우리는 만약 세상을 변화시키기를 희망한다면, 우리를 움직이는 힘이 무엇인지 이해하려고 노력해야만 한다. 특히 우리의 이익을 좇을 거인지, 책임감을 좇을 것인지 생각해야만 한다. (…) 임마누엘 칸트는 천국에서의 보상이나 지옥에서의 징벌과 상관없이 그것 자체가 목적인 의무론을 주장했다. 그는 우리의 욕망이나 성향에서 비롯된 모든 동기들을 제쳐둘 때만이 온전히 도덕적으로 행동할 수 있음을 강조했다. 그러나 이것은 철학자 피터 싱어가 <어떻게 살아야 할 것인가?>에서 지적했듯이 융통성 없는 광신으로 이어질 수도 있다.

“재판을 앞군 상황에서 나치 전범 아돌프 아이히만은 자신이 칸트의 도덕법칙, 특히 칸트의 의무에 대한 정의에 따라 평생을 살았다고 갑자기 주장했다. (…) 이따금 자신이 가스실로 보낸 유대인들에게 동정심을 느끼기는 했지만, 자신의 책무가 동정심에 휘둘려서는 안 된다고 믿었기 때문에 확고하게 자신의 의무를 다했다는 것이다."

18세기 철학자 데이비드 흄은 칸트의 주장에 반대했다. 그는 뭔가를 하기 위한 모든 이유가 우리의 행위에 영향을 미치려면 욕망이나 감정과 관련되어야만 한다고 생각했다. 만약 흄이 옳다면, ‘나는 무엇을 해야만 하는가’라는 질문에 답하는 유일한 방법은 ‘나는 무엇을 하기를 원하는가?’를 먼저 묻는 것이다. P.50

5. 의미를 인식한다는 것
빅터 프랭클은 말한다. “의미를 인식한다는 것은 결국 주어진 현실에서 무엇을 할 것인가를 인식하는 것이다."
최근 몇 년 동안 그의 주장은 마틴 셀리그먼이 주창하는 ‘긍정 심리학’ 운동에 의해서 과학적으로 입증되고 있다. 셀리그먼과 그의 동료들은 피험자들을 몇 개의 그룹으로 나눈 다음 각각 다른 종류의 기쁨을 경험하도록 했다. 한쪽 그룹은 발마사지를 받거나 초콜릿을 먹게 함으로써 단순한 쾌락을 경험하도록 했다. 또 다른 그룹에게는 구성원들 개개인이 ‘의미 있다’고 생각하는 일을 하도록 했다. 결과적으로 두 그룹 중 훨씬 더 깊고 오래 지속되는 만족감을 느낀 것은 두 번째 그룹이었다. 각 피험자들은 이 ‘여운’이 자신들의 일상에 활기를 전해주었을 뿐만 아니라 자기 자신을 온전히 느낄 수 있게 해주었다고 말했다.

달리 표현하자면, 세상을 변화시키는 것은 기분을 좋게 만든다. 편협한 자기 이익만을 좇는 것보다 훨씬 더, 그리고 심지어는 초콜릿을 입에 물고 발마사지를 받는 것보다도 훨씬 더 기분이 좋아지는 일이다. P.57 

6. 희망이란 문을 부수는 도끼다. 
단지 뭔가를 금지하고 법체화하는 것이 ‘필연적으로’ 거대한 변화를 만드는 것은 아니다. 변화를 만드는 것은 결의를 따르겠다는 사람들의 결심이다. 우리가 보아왔듯이 의회의 개입 없이도 사람들은 자신의 행동을 변화시킬 수 있다. 만약 자신에게 세상을 변화시킬 능력이 있다고 생각하기를 바란다면, ‘스스로’ 할 수 있는 방법에 관심을 갖는 것이 중요하다. 그것을 대신해줄 누군가를 기다리는 것은 자기 자신을 무기력하다고 느끼게 만드는 것이며, 필연적이고 유익한 책임감을 박탈하는 것이다. 미국의 작가이자 환경운동가인 레베카 솔닛은 우리가 스스로 뭔가를 할 수 있다고 느끼지 않는다면 희망이란 없다고 말한다. “희망이란 소파에 앉아서 당첨되기만을 꿈꾸며 손에 꽉 쥐고 잇는 복권이 아니다. 희망이란 문을 깨부수는 도끼이다. 희망은 행동을 필요로 한다.”P.88

7. 변화하라.
몇 년 전 어떤 파티에서 한 젊은 여성(코맥)이 내게 다가오더니 자신이 쓰고 직접 출간한 책을 봐줄 용의가 있는지 물었다. 나는 단지 예의상 그러겠다고 말했다. 그런데 그 책을 보고 나느 큰 감동을 받았다. 코맥은 ‘변화하라’라는 이름의 행사에 돈을 내고 청중으로 참여한 적이 있었다. 그 행사에서 연설가들이 다른 화제는 환경위기나 사회비리 등과 같이 다양했는데 때때로 연설자들이 음울한 어조로 강연을 하기도 했지만 전반적으로 희망적이라는 사실에 코맥은 놀랐다. “내가 있던 그 강연장 안은, 더 나은 세상을 만드는 것에 관해 열렬한 관심을 가진 사람들로 가득했어요.” 사흘간 계속된 행사에서, 사람들은 영감을 불러일으키는 다양한 활동을 하고 있는 많은 연설가들로부터 강연을 들었다. “나는 혼자 생각했죠. ‘정말 대단해! 누군가는 이런 내용의 책을 써야만 해.” 

그러고 나서 강연자들은 청중을 향해 질문을 던졌다. “이 행사는 강연자들만을 위한 자리가 아닙니다. 자기 자신이 보고자 하는 그런 변화가 되기 위해서 여러분은 무엇을 해야 할까요? 자기 자신의 변화를 위해 할 수 있는 일은 무엇일까요?” 그때 코맥은 책을 써야 할 사람이 바로 자신이라는 것을 깨달았다. 그녀는 곧 준비에 착수했다. 자신에게 영감을 준 수십 명의 사람들을 인터뷰하고 그 정리된 내용을 토대로 책을 출간한 뒤 직접 홍보를 하러 다녔던 것이다. 그녀는 자신의 특별한 명분을 강조하지 않았다. 대신 다른 사람들의 명분을 더 잘 알리려고 노력했다. P.107

8. 자유란. 
다이앤 내쉬는 이렇게 회고했다. “마틴은 지도자가 아니었다. 그는 아주 말을 잘 하는 유능한 대변인이었다. 그는 훌륭한 사람이다. 그래서 사람들은 그를 슈퍼맨이나 성자라고 여기면서 어떤 변화가 필요할 때면 이렇게 말하곤 한다. ‘오늘날 마틴 루터 킹 같은 리더가 있으면 좋으련만.” 그러나 사람들은 전략을 구상하고 그 운동을 이끌어가는 이들이 자신들과 같은 평범한 사람들이라는 사실을 알아야 한다. 카리스마 있는 리더십이 우리를 자유롭게 하는 것은 아니다. 그리고 앞으로도 절대 그렇지 않을 것이다. 왜냐하면 자유란, 그 단어가 정의하는 바와 같이, 그들의 지도자란 바로 자기 자신이라는 사실을 깨닫는 것이기 때문이다.” P.135

9. 개인적 이익
우리를 움직이는 힘이 무엇인지를 깨달았다면 우리는 다른 사람들도 의무보다는 개인적인 이익을 더 추구한다는 사실을 인정해야만 한다. 그러므로 우리가 이루어야 할 위대한 과제는 의무를 개인적 이익과 일치하도록 만드는 것이다. 어떻게 우리는 옳은 일을 하는 것을 단순히 의무가 아닌 ‘매력적인’ 일로 만들 수 있을까? 만약 다른 사람들이 우리가 진행하고 있는 프로젝트를 돕기를 바란다면, 그들에게 공동체의식과 화목함을 느낄 수 있는 기회를 제공해주는 변화 운동을 추진해야만 한다. 

환경운동가들의 사업은 삶의 질을 높여주고 즐거움도 주지만, 대개 사람들로 하여금 공동체를 형성해서 문제를 해결하도록 유도한다. 협력하려는 근본적 이유가 그동안 이 세상을 구해왔듯이, 이 사업의 추진 요인은 다름 아닌 사람들과 함께하고자 하는 욕구이다. 우리가 변화를 시도할 때, 사회의 이런 본능적 가치를 절대 과소평가해서는 안 된다. 만약 사람들에게 이웃들과 인사할 기회만 제공해줘도 우리의 프로젝트는 엄청난 성공을 이룰 것이다. P.171

세상을 변화시키려는 당신의 아이디어가 굉장히 중요한 것 같다는 생각이 들지도 모른다. 아니, 굉장히 중요하다. 그러나 만약 당신이 (당신의 이웃을 포함해서) 주변 사람들의 이익과 연관된 방법을 찾을 수 없다면 그 아이디어는 성공하지 못할지도 모른다. 그리고 그런 아이디어는 성공할 자격도 없다. P.184

10. 키즈 컴퍼니 사례
그녀와 만난다는 것은 완전히 다른 사고방식과 접하는 것이다. 그녀는 이렇게 말했다. “부유한 가정에서조차도 아이들이 심각하게 방치되어 있는 것을 보았어요.” 돈만으로는 아이들이 원하는 것을 줄 수 없었던 것이다. 키즈 컴퍼니가 하는 모든 일의 기본 전제는 사랑에 대한 믿음이다. 특히, 이 단체는 ‘애착 이론’으로부터 깊은 영향을 받고 있다. 이 이론은 아동심리학자 존 보울비가 처음으로 체계화한 이론이다. 이 이론에 따르면, 아이들은 자신을 처음 돌보는 사람에게서 느끼는 애착 정도에 따라서 발달한다. 육체적, 정신적으로 방치된 아이들은 사람들이 자신의 욕구에 대해서 반응도 없고 도움이 되지 않으며 꺼린다고 생각한다. 학대당한 아이들은 다른 사람들이 자신을 거부하고 적대적이고 도움을 주지 않으려 한다고 생각한다. 두 가지 형태의 아이들 모두, 사람들이 자기가 예상한 대로 자신을 대할 것이라는 믿음에 따라 행동한다. 보울비는 일단 아이가 관계의 유형을 결정했다면 그것을 바꾸기가 어렵다고 설명한다. 

다행히도 초기 사랑이 부족하다고 해서 모두가 방황을 하는 것은 아니다. 미네소타 대학의 연구 결과에 따르면 어릴 때 성적 학대를 받은 경험이 있는 여성의 61%가 자녀를 학대하는 것으로 나타났다. 또한 이 보고서는 사람들의 정서적인 도움과 장기간의 집중적 심리 치료가 학대의 재발방지에 상당한 효과가 있음을 밝혀냈다. 그것이 바로 아이들이 키즈 컴퍼니로부터 얻는 것이다. 이 아이들 상당수는 공감하는 능력을 상실했다. 그 아이들에게 단순히 전통적인 도덕성을 교육하는 것은 효과가 없다. 문제아동들이 다른 사람들을 배려하게 하려면, 아이들이 겪었던 모든 것에 대해서 먼저 누군가가 사과해주어야 한다. 키즈 컴퍼니의 활동가들은 그렇게 했다. 아이들에게 사과를 하고 훈련받은 어른들과 강도 높은 애착 관계를 형성하도록 도와줌으로써, 아이들의 공감 능력을 고쳐준 것이다. P.188

11. 동정심의 발현
“회의론자들은 황금률은 별 ‘영향력이 없다’고 말하는데, 그들은 실제 시도조차 해보지 않은 것 같다. 그것은 당신이 동의하지 말지를 결정해야 하는 교리가 아니다. 그것은 방식이고, 그것을 시험하는 유일한 방법은 직접 실천하는 것이다.” 황금률을 실천한 사람들은 완전한 수준의 존재감을 경험했다고 말한다. 그리고 누구나 시도하면 그들과 같은 경험을 할 수 있다고 주장한다. 더 높은 수준의 동정심을 발현시키기 위해서는 프로 운동선수들이 훈련을 하듯이 그것을 실천하고 노력해야 한다. 우리가 시도할 수 있는 훈련법은 많다. 그중 하나는, 고통받고 있는 사람이 나의 친구이거나 친인척이라고 상상해보는 것이다. 만약 노숙자가 당신의 아버지나 형제 또는 자식이라고 상상한다면 그를 무시하기 힘들 것이다. P.210

12. 행동하라. 
아일랜드의 정치가 에드먼드 버크는 ‘할 수 있는 일이 단지 조금밖에 없다는 이유로 아무것도 하지 않는 것보다 큰 실수는 없다’고 말했다. 행동하기를 뒤로 미루면서 나중에 상황이 더 나아지면, 즉 새 직장을 얻거나 더 큰 집으로 이사하거나 은퇴를 하면 훌륭한 일을 할 수 있을 것이라고 자신을 현혹하는 것이 바로 버크가 말한 실수를 저지르는 것이다. 상황이 어떤 식으로 변화하기를 바란다면, 우리는 ‘정체된’ 사고를 하고 있는 것이다. 즉, 우리의 목표를 언젠가 벽에 걸게 될 아름다운 액자에 끼워진 완성작으로 상상하는 것이다. 그러나 문제는 아무도 그림을 그리지 않고 있다는 것이다. 이럴 때는 대신 ‘진행하는’ 사고를 하는 것이 도움이 된다. 니체는 이렇게 말했다. “모든 종착점이 목표는 아니다. 어떤 선율의 끝이 반드시 그 음악의 목표가 되는 것은 아니다.” 이제 당신의 임무를 그림으로 생각하지 말고 음악으로 생각해보자. 

왕가리 미타이가 소소한 과정에 관심을 기울이지 않았다면 그녀의 단체는 그렇게 수백만 그루의 나무를 심지 못했을 것이다. “땅을 파고 묘목을 심고 물을 주어 나무를 살리기 전까지 당신이 한 일은 아무것도 없다. 당신은 그저 말로만 하고 있는 것이다.” 테레사 수녀도 같은 생각을 가졌다. “나는 결코 대중을 구원하려고 하지 않는다. 나는 다만 한 개인을 바라볼 뿐이다. 나는 한번에 단지 한 사람만을 사랑할 수 있다. 한 번에 단지 한 사람만을 껴안을 수 있다. 단지 한 사람, 한 사람, 한 사람씩만, 따라서 당신도 시작하고 나도 시작하는 것이다. 나는 한 사람을 붙잡는다. 만일 내가 그 사람을 붙잡지 않았다면 나는 4만 2,000명을 붙잡지 못했을 것이다. 모든 노력은 단지 바다에 붓는 한 방을 물과 같다. P.226

세상을 바꾸는 일은 절대 끝나지 않는 일이다. 그런 의미에서, 그것은 ‘일’이라기보다는 ‘정신상태’에 더 가깝다. 있는 상황 그대로에 관심을 갖는 것. 변화에 대한 책임감을 기꺼이 나누는 것, 절망감으로 설득하려는 게 아니라 희망으로 가능하게 하려는 마음. P.228

추천 책
- 전쟁과 평화 / 더욱 막강한 힘 / 비폭력운동의 정치학
- 어떻게 살아야 하는가 (피터 싱어) / 타인과 함께 홀로 

- 변화 만들기 (트레나 코맥)

“희망이란 소파에 앉아서 당첨되기만을 꿈꾸며 손에 꽉 쥐고 잇는 복권이 아니다. 희망이란 문을 깨부수는 도끼이다. 희망은 행동을 필요로 한다.”


+ Recent posts