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주제별 노트/복잡계 공부하기

[2010.11.23] 셀프 오거나이징


최근 보고 있는 책은 '한국오픈스페이스연구소'에서 나온 책인 '셀프오거나이징'이란 책이다. 한국말로 하면 '자기조직화'라는 뜻인데, 이는 내가 좋아하는 '복잡계'에서 많이 쓰이는 말이다.

한국오픈스페이스 연구소
http://openspace.kr/oskorea/

셀프 오거나이징
셀프오거나이징세상을움직이는제1의힘
카테고리 경제/경영 > 경영관리 > 간부관리(CEO)
지은이 해리슨 오웬 (용오름, 2010년)
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이 오픈스페이스테크닉 (줄여서 OST)는 처음 "사람들은 왜 시간이 지나고 나서 일반 강좌보다 커피브레이크가 더 오래 기억이 남을까?" 하는 헤리슨 오웬의 궁금증에서 시작된다.

실제로 이 OST 방식은 전혀 인위적이지 않고, 통제하지 않는다. 단지 몇 가지 원리가 되는 규칙(이것도 너무 단순해서 규칙이라 불리기 어렵다)이 존재하고, 자리배치가 조금 다를 뿐이다. 하지만 단지 이 정도 조건만으로도 우리의 집단의식은 창조적으로 창발하게 된다.

이 책을 읽으면서.. 다시 한번 곱씹고 실제로 활용하고 싶다는 의도가 올라왔다. 어떤 방식으로 전개되는지 궁금하기도 하고, 정말 작동이 된다면 이것 만큼 간단하고 효과적인 회의 TOOL이 없는 것 처럼 느껴진다.

<오픈스페이스테크놀로지의 네 가지 원칙>
오는 사람이 맞는 사람들이다.
어떤 결과가 나왔든 그것은 있을 수 있는 유일한 것이다
시작한 것이 맞는 시간이다.
끝나면 끝난 것이다.

이 4가지 원칙을 보면 정말 '장자, 노자'의 사상과도 일치하고 있고 또한 '코칭'과도 매락이 일치한다.
자연스러운 흐름을 그대로 허용하는 것 만큼 강력한 것은 없기에..

마지막으로 신문 기사를 붙여넣자면 다음과 같다.
<경향신문에서 스크랩>

“오픈 스페이스 테크놀로지 핵심은 자기조직화”

ㆍ세계적 경영컨설턴트 해리스 오웬 e메일 인터뷰

ㆍ“원을 만들어 앉는 것만으로 복잡한 문제 생산적으로 해결… 관리가 적을수록 좋은 경영”

영어 ‘매니지먼트’는 ‘경영’으로 번역하는 게 일반적이지만 ‘관리’로 번역하기도 한다. ‘경영=관리’라는 경제·산업계의 보편적인 생각을 반영하는 셈이다. 오픈 스페이스 테크놀로지(Open Space Technology·OST)의 창시자이자, 미국 출신의 세계적 경영컨설턴트인 해리스 오웬은 경영에 관한 기존 견해에 반대한다. 때로 관리가 적을수록 좋은 경영이며, 최고경영자(CEO)는 직원들을 적절하게 불러모아 둥그렇게 앉아 스스로 문제를 해결할 수 있도록 장을 마련하는 것으로 족하다는 생각이다.

해리스 오웬

오웬은 청년기에 서아프리카 마을, 미국의 공동체, 평화봉사단 등 다양한 조직에서 일하면서 신화와 의식, 문화의 내용이 사회시스템에 직접 작용한다는 사실을 발견했다. 이때의 경험을 근거로 조직의 근본적 변화과정을 이론가이자 실천가로서 탐구하기 위해 1977년 ‘H H 오웬 앤 컴퍼니’를 설립했고, 이후 OST를 개발하고 세계에 보급했다. 오웬이 말하는 OST는 지극히 단순한, 일종의 회의기술이다. 사전교육이나 준비가 없고 최소한의 진행만으로 둥그렇게 둘러앉은 조직 구성원들이 ‘자기조직화’를 통해 최적의 해법을 찾아낸다. 민주주의와 경영의 효율성을 결합해 전혀 새로운 조직문화이론을 모색한 것이다. 대표적 저서 <셀프 오거나이징>이 최근 국내에서 번역 출간된 오웬을 e메일을 통해 만났다.

-OST의 중심 철학과 방법론은 무엇인가.

“OST는 너무 단순해서 방법론이나 철학이라고 부르기 힘들다. 5명에서 많으면 2500명의 사람들이 단순히 원을 만들어 앉는 것만으로 매우 복잡한 현안을 생산적으로 해결하는 게 가능하다는 사실을 발견했다. 둥글게 둘러앉은 다음에는 고민과 현안을 공유할 게시판을 만들고, 만남의 시간과 장소를 정할 수 있는 공간을 여는 것이 전부다. 이 간단한 과정이 지난 25년간 136개국에서 10만차례 넘게 반복됐다. 한국인들도 이 원에 들어와 함께 혜택을 누렸으면 좋겠다. 아주 단순한 일이다.”

-OST와 기존 조직이론 혹은 방법론 간의 가장 큰 차이는.

“‘오픈 스페이스’에는 ‘한 사람’의 지도자가 없다는 점이다. 사실 모두가 지도자이다. 경영학의 전통적인 사고에 입각하면 이런 시도가 엄청난 혼동과 혼란을 초래할 것이라고 예측됐다. 그러나 전 세계에서 진행된 실제 경험은 정반대였다. 예를 들면, OST를 활용해 2억달러짜리 건물디자인이 이틀 만에 완성됐다. 보잉 항공사에서 항공기 문을 제조하는 공정이 OST를 통해 이틀 만에 새로 구성됐다. OST의 결과들은 어떤 기준을 갖다 대도 매우 인상적이다. 참가자들은 그 경험의 혜택을 ‘재미’로 묘사한다.”

-OST의 힘은 무엇이고 그것은 어디에서 오는가.

“OST의 가장 큰 힘은 어떤 집단의 사람들이 삶과 비즈니스의 현안에 대해 혁신적이고 유용한 해법을 찾아내기 위해 신속하게 ‘자기조직화’하는 데 있다. 자기조직화야말로 OST의 핵심이며, 오픈 스페이스는 자기조직화를 촉진하는 기능을 수행한다. 사실 자기조직화는 빅뱅 이후 우주 역사 137억년간 작동된 기제다.”

-문화·역사적 배경이 다른 많은 나라들에서 OST가 유용하게 사용돼온 까닭은 무엇인가.

“사람들이 효과가 없을 것이라고 확신한 때조차 OST는 힘을 발휘했다. 재미와 생산성을 동시에 실현했기 때문이 아닐까.”

-기업 등의 조직이 OST와 다른 조직경영 이론·방법론을 함께 활용할 수 있을까.

“언급했듯 OST는 경영이론이나 방법론이 아니다. 단지 스스로 조직화하는 능력을 길러주는 간단한 방법이다. 원론적으로는, 스스로 조직화하지 않는 시스템은 없다. 이런 생각은 조직과 통제를 책임지고 있다고 생각하는 사람들에게 당혹감을 안겨줄 터이다. ‘자기조직화를 조직하는 것’은 모순어법일뿐더러 시간과 에너지의 낭비가 될 것이다.”

-언뜻 OST가 비정부기구(NGO) 등 공동의 목표와 열정을 우선하는 수평적 조직에 더 적합하다는 생각이 든다. 위계적 문화와 관료제가 만연한 한국 사회에서 어떻게 OST를 활용할 수 있을까.

“OST는 가톨릭 교회, 미국 정부, 유엔 등 위계적이고 관료적인 조직과 단체에서도 광범위하고 효율적으로 이용됐다. 한국에서 똑같이 못할 이유가 없다고 생각한다. 확실히 많은 한국인들이 OST를 직관에 반하고 잘못된 것으로 판단할 법하다. 그러나 어떤 집단이 OST를 시작하고 한 시간만 지나면, 과거 구성원 모두가 불가능하다고 여겼던 일을 지금 하고 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다.”