[인사] 설득하지 말고, 납득하게 하라_한철환, 김한솔

WHY

최근에 교육 뿐만 아니라 인사 전반에 걸쳐서 관심이 많다. 채용부터 교육, 급여, 노무 등 다양한 분야와 함께 미팅을 하면서, 인사라는 것이 참 어렵다는 생각을 많이 하게 된다. 이 책은 성과관리에 대한 지식과 지혜를 얻고자 본 책이다. 

INSIGHT

1. 리더의 운명

리더가 똑똑하고 역량이 뛰어날수록 직원들의 집단지성이 점점 떨어지는 블랙홀 현상은 지금 많은 연구 결과로 나오고 있다 .내가 혼자 열심히 해서 성과를 내려고 하면 전문직을 택하는 것이 옳다. 함께 어울려 성과를 내야 하는 조지에 합류한 이상, 리더란 이유불문하고 '남을 통해서 성과를 내야 하는 운명'을 가졌음을 기억해야 한다.  .

그럼 어떻게 해야 할까? 일을 하는 과정에서 '스스로 생각해냈다'고 느끼게 해야 한다. 그래야 책임감이 생긴다. 남이 시키는 일을 알려준 방법대로만 하면 책임감이 높아질 수 없다. 리더는 모든 문제에 답을 주어야 한다는 강박관념, 갓 콤플렉스에서 벗어나야 한다. 

2. 변덕스러운 원칙과 기준

1911년, 영하 60도가 넘는 남극을 향해 노르웨이의 아문센 탐험대와 영국의 스콧 탐험대가 국가의 명예를 걸고 출발했다. 남극점에 최초로 도착한 탐험대는 모두가 알다시피 아문센 탐험대였다. 이 두 탐험대의 성공과 실패를 가른 가장 큰 원인은 무엇이었을까? 스콧 탐험대는 날씨가 좋으면 많이 걷고, 날씨가 나쁘면 쉬는 등 일관성 없는 행군 때문에 결국 식량관리와 체력관리에 실패해 무너졌다. 하지만 아문센 탐험대는 탐험대원을 모집할 때부터 명확한 기준을 제시했다.

'20마일 행군!' 비가 오나 눈이 오나 무조건 하루에 20마일. 약 32킬로미터를 걸을 수 있는 사람만 지원하라는 것이었다.  실제 아문센 탐험대원들은 날시가 좋든, 눈보라가 치든, 반드시 하루에 20마일을 행군한다는 원칙과 기준을 세우고 남극점을 향해 나아갔다. ...

남을 통해서 성과를 내야 하는 리더에게 가장 중요한 요소라 말하는 '신뢰'란 무엇일까? 신뢰는 화를 안 낸다고, 듣기 좋은 칭찬을 많이 한다고 얻을 수 있는 것이 아니다. '행동이 예측 가능할 때' 생기는 것이 진짜 진뢰다. ... 민주국가가 '법'이라는 원칙으로 운영되듯, 조직의 리더는 개인의 생각이나 의지가 아닌 조직의 원칙과 기준으로 판단하고 이끌어야 한다.

3. 피드백의 2가지 질문

1) 기여도 : 최근 조직을 위해 무엇을 했는가? - 성취한 것을 말하게 하고 개선 점을 공유하는 것도 중요하다. 

2) 능력의 향상도 : 최근 자신을 위해 무엇을 했는가? - 구성원이 어떻게 성장하고 있는지, 어떤 노력을 하고 있는지 파악해야 한다. 

REVIEW

성과관리에 대해서 단순히 '당근과 채찍' 혹은 '등수 매기기'라고 생각하는 사람들에게 추천하는 책.

어느 정도의 철학과 방법론까지 모두 전달한다, 다만, 기반이 와는 맥락이나 철학은 이용석님이 쓰신 '인사관리시스템 3.0'이란 책에 더 자세히 나와있는 것 같다. 이 책에는 '실전 방법론' 즉, 어떻게 실제로 대화를 나눠야 하는지, 그 구체적인 스킬이 더 자세하게 담겨 있다. 

목표 설정에서 리뷰까지. 구성원들의 성과를 어떻게 관리해야 하는지 고민하는 분들께 아주 추천하는 책!