신수동 행복마을 주식회사의 흥망성쇠

(마을 활동가 및 지원사업이 마을 만들기에 미치는 영향)



마을만들기A 팀 강정욱


1. 문제정의
  • 처음 우리 조는 ‘마을 만들기 지원사업'을 비롯한 각종 보조금이 본 사업의 지속가능성을 오히려 저해하는 것은 아닐까 하는 문제점을 안고 연구를 시작함.

  • 하지만, 아직까지 통계적인 자료가 없다는 현실적인 어려움과 실제 활동가 멤버들의 개인적 시간 배분의 어려움 때문에 연구의 범위를 축소함.

  • 최종적으로, 연구 주제를 <신수동 행복마을 주식회사의 흥망성쇠>란 신문 기사를 바탕으로, 몇몇 다른 칼럼 및 데이터를 추가로 인과지도를 만들기로 결정함.


2.  인과지도

  • 마을만들기 사업의 시작 (강화루프)





그림 설명)

신수동 행복마을 만들기 사업은 최초, 마을 기업이 생기면서 자연스럽게 생겨났다. 마을 기업의 생산량이 늘어나고, 그 수익이 다시 마을기업에 재투자 되면서 매출이 높아졌고, 자연스럽게 마을 사람들을 고용하고 함께 일하면서 그 사람들의 오너십도 높아졌다. 이는 마을 만들기 사업에 선순환 역할을 해 주었다.


1) 강화루프 첫번째

마을 만들기 활성화 -> 마을기업 생산량 -> 마을기업 재투자 -> 마을사람들 고용 -> 마을만들기 활성화


사례) 시작은 '민관협력'이었다. '민'에서는 송기창(58) 동 주민자치위원장, 이평심(59) 동 부녀회장이, '관'에서는 최 주임이 나섰다. 2010년 5월, 주민자치위원, 통반장 등 주민 30명이 5만 원에서 100만 원의 돈을 모아 2000만 원의 자본금으로 회사를 설립했다.


회사는 커뮤니티 비즈니스(Community Business, CB)를 지향했다. 지역사회를 대상으로 사업을 벌여 지역을 활성화 시키겠다는 것이었다. 마을에서 생산하고 소비하며, 주민을 고용하고, 이윤을 다시 마을에 재투자하는 형태다. 지금은 협동조합, 마을공동체 사업으로 CB라는 개념이 확장되고 있지만, 당시만 해도 한국에서는 드물었다.


사업 아이템은 두부와 콩나물이었다. 친근한 아이템을 고른 것이다. 주민센터 4층에 두부 제조 기계를 갖춰놓고 생산을 시작했다. 주주 십여 명이 회사에 시간제로 일했다. 충북 충주시 금가면의 농민들에게서 콩을 받아 200g에 2000원하는 네모난 즉석 두부를 만들었다. 두부 만들다 나온 콩비지로는 도넛도 만들었다. 또 주주들에게 시루를 분양해 집에서 콩나물을 키우게 했다.


"당시만 해도 관공서 청사에 주민이 회사를 만들어서 운영한 사례가 없었어요. 동네 슈퍼에다 납품했는데, '행복마을 두부'를 신수동 주민들이 사기 시작했어요. 한 달 만에 월 200~300만 원의 매출이 나왔어요. 재미가 좋았죠."


2) 강화루프 두번째

마을 만들기 활성화 -> 마을기업 생산량 -> 마을기업 재투자 -> 마을사람들 고용 -> 마을사람들 참여도 및 오너십 -> 마을 만들기 활성화


사례) 재미가 붙자, 주민은 아이디어를 내기 시작했다. 주민센터 옥상에 도시 텃밭을 만들자는 것이다. 110(약 33평) 규모의 옥상에 텃밭 상자를 깔아 고추와 가지, 배추, 오이 등을 심었다. 생산량은 많지 않고 시중 농산물보다 품질이 떨어졌기에 판매는 하지 않았다. 대신 저소득층 가구에 나눴다. 수확한 배추로 김치를 담가 독거노인에 기부하기도 했다.


  • 마을만들기 사업의 첫번째 위기 - 민관 갈등 (균형루프)



그림 설명)

신수동 행복마을 만들기 사업이 확장되면서 문제도 생겨났다. 가장 먼저, 상품을 생산하던 공장이 불법 시설물 판정을 받은 것이다. 전문적인 사업가가 아니었던 마을 사람들은 구청과 갈등에 빠지게 되었다. 생산량은 줄어들었고, 그에 따른 마을의 활력도 줄어들었다. 게다가 그러한 갈등이 마을 주민들의 피로도를 느끼고, 결국 참여도와 오너십(주인의식)은 약화되었다. 이는 마을 만들기 사업의 전체적 활성도를 낮추게 되는 결정적 원인이었다.


1) 균형루프 첫번째

마을 만들기 활성화 -> 법적 및 공적제재 -> 민관갈등 -> 마을기업 생산량 -> 마을기업 재투자 -> 마을사람들 고용-> 마을 만들기 활성화


사례) 불꽃같이 타올랐던 마을에 위기가 찾아왔다. 주민센터에 있는 두부 공장이 불법 시설물 판정을 받은 것이다. 두부 공장을 세우기 위해서는 기본적인 설립·위생 허가 등이 필요했지만 이를 생략했던 것. 이 과정에서 주민과 구청 사이에 갈등이 불거졌다.


"그때부터 주민이 규정, 허가 등과 관련해 구청에 불만을 느끼기 시작했어요. '좋은 일 하는데 봐주면 안 되나' 하는 요구였어요."


2) 균형루프 두번째

마을 만들기 활성화 -> 법적 및 공적제재 -> 민관갈등 -> 마을 주민들 피로도 -> 마을 주민들 참여도 및 오너십 -> 마을 만들기 활성화


사례) '관'과 멀어진 주민은 스스로 해결책을 찾게 된다. 10여 명의 주주를 추가로 모은 것이다. 두부 기계를 놓을 공간을 마련하기 위해서였다. 보증금 3500만 원에 월세 80만 원으로 주민센터 인근에 식당을 열고 두부 생산을 이어갔다. 두부를 재료로 한 전골과 찌개, 부침개 등을 만들어 팔았다.


다시 문제가 생겼다. 법률상 일반음식점에서 두부를 생산할 수 없었다. 기계는 멈췄다. 이후로 마을은 점점 기울어져 갔다. 2011년도 들어서는 서울시 사회적 기업에서도 탈퇴했다. 회사 일에 매달려 온 주부들이 피로를 느끼기 시작했고, 외부 지원도 끊기면서 마을은 고립됐다.


"주주들 사이에서도 균열이 시작됐죠. 의견들이 미묘하게 엇갈렸어요. 결국, 문제가 터지니까 잘잘못을 따지기 시작했고, 그런 일들이 걷잡을 수 없이 소문으로 퍼졌죠. 몇몇 주주들은 탈퇴도 했고요."


  • 마을만들기 사업의 두번째 위기 - 민민 갈등 (균형루프)

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그림 설명)

본 그림은 신수동 행복마을 만들기 사례에선 나타나 있지 않은 요소들이지만, 다른 마을 만들기 사업에서 드러나는 문제이기에 언급했다. 마을 만들기 사업이 커지면 외부 및 언론의 관심도도 높아지게 된다. 높은 관심에 따라서 정부지원금이 늘어나게 되면, 그에 따른 법적 제재도 들어나고 그 예산을 처리하는 활동가들에 대한 의구심도 커지게 된다. 앞서 말했듯, 전문적인 사업가가 아닌 탓도 있고, 모든 의사결정을 주민들과 함께 공유하는 것도 어렵기 때문이다. 이 과정을 통해 서로의 오해가 쌓여서 사람들은 지쳐간다. 또한 몇몇 이름이 알려진 마을 활동가들은 외부 강의나 언론에 노출 되는 경우가 많은데, 이러한 모습을 좋지 않게 보는 주민들도 자연스래 늘어간다. 마을 주민들 사이의 이러한 갈등은 결국 피로도를 증가시키고, 이어서 참여도와 오너십에 영향을 미친다. 마을 만들기 사업이 중반을 넘어가면서 몇 가지 예상치 못했던 부작용들이 현실화되는 상황이다.


3) 균형루프 세번째

마을 만들기 활성화 -> 외부 및 언론 관심도 -> 마을 만들기 정부지원금-> 법적 및 공적제재 -> 민관 갈등 -> 마을기업 생산량 -> 마을기업 재투자 -> 마을사람들 고용 -> 마을 만들기 활성화


사례) 그가 밝힌 첫 번째 문제는 기업가적 마인드, 전문 행정 능력이 떨어졌다는 점이다. 공장 허가 문제도 사업해 본 사람이라면 미리 알고 대처할 수 있었다. 특히, 시와 구에서 지원금을 받게 되면서 공금의 영수증 처리와 함께 각종 결과 보고서가 그들을 괴롭혔다. 매달 600만 원의 인건비를 지원했던 서울시 사회적 기업에서 스스로 탈퇴한 것도 이 때문이다. 그는 행정 업무를 맡을 경리직원이 없었다는 것을 후회했다.


남성 주주들의 참여가 부족했다는 점을 이 회장은 두 번째 문제로 꼽았다. 낮에는 직장에 나가야 할 남성 주주들이 회사에 관심을 기울이기가 현실적으로 어려웠다. 마을 장터에서 천막도 쳐야 하고 콩 포대도 옮겨야했지만, 주부의 힘으로는 역부족이었다.


"투자만 했지 별로 관심이 없었어요. 내 일이라는 인식으로 회사에 힘이 됐어야 하는데…, 뒷받침이 안 됐어요. 그저 잘 될 거라 낙관했죠."


4) 균형루프 네번째

마을 만들기 활성화 -> 외부 및 언론 관심도 -> 마을 활동가의 외부 홍보 및 강의 -> 활동가들에 대한 의구심(민민갈등) -> 마을 주민들 피로도 ->  마을 주민들 참여도 및 오너십 -> 마을 만들기 활성화


자료) 그동안 우리나라는 법에 근거하여 행정적 절차로 행해지는 다양한 공간변형행위들(도시개발사업, 택지개발사업 등)이 도시계획과 설계, 건축과 건설, 부동산개발 등의 금융기법 등을 통해서 도시가 만들어지고, 그 안에 사람들이 들어와서 커뮤니티가 구성되는 일들이 있었는데, 이때는 도시를 만드는 주체가 몇몇 전문가들이었다. 따라서 보고서 상으로는 어떨지 몰라도 실제 도시의 전개는 예측불가능하게 된다. 그 이유는 그 전문가들이 해당 도시에 생활의 터전을 두고 삶을 영위하는 경우가 거의 없는, 즉 해당 지역과 해당 도시의 주민이 아닌 경우가 대부분이기 때문이다.


 따라서 이러한 과정이 반복되면서 전문가들과 행정에 대한 불신이 형성되고, 마을과 도시의 문제를 해결하는 것은 결국 주민이나 시민이 해야 한다고 생각되는 시기에 이르렀다고 할 수 있다. 일본이 이러한 과정을 거치면서 생각해낸 방법이 도시계획이나 개발을 추진하는 과정에 주민설명회, 주민참여회의, 주민참여계획, 주민워크샵, 마을 걷기 혹은 타운 와칭(town watching) 등을 도입하게 된 것이다. 물론 ‘마찌즈쿠리’란 용어를 사용하면서.


  • 마을만들기 사업의 마지막 위기 - 마을 주민들의 재교육 (균형루프)

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그림 설명)

신수동 행복마을 만들기 사업에서 가장 마지막에 언급되는 내용이다. 주주들(마을 주민들)의 재교육이 부족했다는 점이 바로 그것이다. 사회적 가치와 주민들에 대한 끊임없는 재교육이 필요했음에도, 몇 사람이 주도로 나서는 사업이다 보니, 본인들의 활동에 밀려서 교육을 후순위로 두었던 것이다. 그러다 보니, 마을 사람들은 ‘본 사업의 의미'를 찾지 못하는 경우가 많아졌고, 계속되는 갈등에 피로는 더욱 누적되었다. 결국 이러한 재교육의 실패로 인해 마을 사람들의 참여도와 오너십은 더욱 떨어졌고, 지속가능한 성장은 멀어지게 되었다.  


5) 균형루프 다섯 번째

마을 만들기 활성화 -> 외부 및 언론 관심도 -> 마을 활동가의 외부 홍보 및 강의 -> 마을 주민들의 재교육 -> 마을 주민들 피로도 ->  마을 주민들 참여도 및 오너십 -> 마을 만들기 활성화


사례) 소통을 위해 주주총회와 사업 설명회도 열었지만, 쉽게 풀리지 않았다. 이런 내부 갈등은 주주 재교육이 부족했다는 점에서 기인한다고 최 주임은 지적한다. '커뮤니티 비즈니스'라는 새로운 형태의 사업을 주주들이 왜 하는지, 이를 통해 무얼 이룰 수 있는지 등 지속적인 교육을 통해 갈등을 풀었어야 한다는 얘기다.


"사회적 가치가 무엇인지. 주민이 지금 어떤 일을 하고 있는지 끊임없이 재교육을 해야 했는데, 그게 부족했죠. 당시 대한민국에서 커뮤니티 비즈니스가 만들어진 것은 신수동이 처음이고, 그런 개념에 대한 이해가 부족했어요. 그러다보니까 약한 균열이 있어도 쉽게 메우지 못했죠."


안타까움이 묻어났다. 그리고 그의 말은 이어졌다.


"정말 주민이 절실하게 원했던 사업인지 의문이 드네요. 몇 사람이 나서서 주도했다는 느낌도 들어요. 그리고 두부 몇 개 팔리는 게 중요한 게 아니라 신수동 전체 주민에게 어떤 공감을 주는지, 그들의 지지가 있었는지 평가하는 과정이 없었죠."


지난해 8월, 결국 신수동 행복마을 주식회사는 주주들에게 투자금을 돌려주고 청산했다. 이평심 회장이 남은 식당을 인수해 지금까지 이어져 오고 있다.


  • 전체 인과지도

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3.  마지막 시사점

서울시 마을 만들기 사업의 부작용 및 실패 사례를 찾던 중, 이러한 기사를 읽게 되었다. <오마이뉴스>에서 박원순 서울 시장과 진행하던 인터뷰의 글이다.


“<오마이뉴스>는 '마을의 귀환' 시리즈를 통해 서울의 여러 마을을 현장취재를 하고 있다. 잘 되는 곳은 오히려 서울시와 엮이는 걸 싫어하는 것 같다. 자기들 하는 대로 내버려두라는 것이다.


"당연하다. 나라도 그렇게 대답할 거다. 풀뿌리 세력들이 잘 이끌던 사업도 관이 개입하면 수동적, 의존적이 되어 점점 흐지부지되는 경향이 있다. 이것은 비단 마을뿐만 아니라 문화·예술계 등 사회 전반에서 공통으로 보이는 현상이다. 나도 시민사회에서 활동한 경험이 있고 일부의 이런 우려와 경계 어린 시선을 이해 못 하는 바는 아니다. 그래서 기회가 있을 때마다 "시가 앞장서서는 안 된다"고 말한다. 행정은 반드시 다양한 이해관계를 '조율'하고 '지원'하는 역할만 해야 한다. 마을공동체 사업을 설계할 때 이러한 점을 최대한 고려했고, 여전히 세심한 부분까지 노력하고 있다. 더욱이 이미 잘 꾸려지고 있는 마을이라면 서울시가 개입할 생각도 없고, 간섭할 이유도 없다.


단, 서울에 마을공동체 문화가 확산되기 위해서는, 한발 앞서 공동체를 이루고 다양한 현장 노하우를 쌓아온 활동가들의 도움이 필수적이다. 선배 혹은 동료가 필요한 것이다. 이제 막 태동하기 시작한 마을의 경험을 공유해 달라고 부탁하는 것이 시의 입장이다."


이 글을 토대로 생각해보면, 이미 서울시장도, 서울시 마을만들지 지원센터도 모두 ‘풀뿌리 세력들이 잘 이끌던 사업도 관이 개입하면 수동적, 의존적이 된다'는 사실을 잘 알고 있다. 하지만, 구조적인 관점에서 봤을 때, 단순히 알고 있는 것 만으로는 대처하기 어려운 분명한 부작용이 나타나게 되어있다. 특히 ‘외부 및 언론의 관심’에 따른 다양한 부작용과 ‘정부지원금에 따른 행정적 비용 및 제재'는 마을 주민들과 서울시 입장에서도 미리 예상하고 부딪쳐야 할 문제가 아닐까 한다. 신수동 행복마을도 처음에는 아무런 문제 없이 행복하게 시작했던 사업임에도, 그 규모가 커지고, 지원금의 액수가 커지면서 어쩔 수 없는 ‘균형루프'를 만나게 되었기 때문이다.


마지막으로 우리 조에서 가장 중요한 시사점을 하나만 꼽는다면 바로 ‘마을 사람들의 재교육'이다. 위의 인과지도를 통해서 확인해봐도, 마을 만들기 사업 만큼은 급속도로 성장하는 것이 오히려 ‘부작용(사이드 이펙트)’을 불러오는 일이 더 많다고 보인다. 중요한 것은 소수 마을 활동가 및 리더들의 자세다. 그들이 ‘일단 마을을 성공시켜 놓고 보자'라는 마음으로 ‘마을 사람들을 교육하고, 그들의 오해를 해소하는 일’을 뒤로 미루거나 방관한다면, 그것은 분명 장기적으로는 발목을 잡는 일이 될 것이다. 지속가능한 성장을 위해서는 초기에 외부 보다는 내부에 집중해야 한다는 것이다. 이는 우리나라의 경제 성장과도 연결되는 부분인데, 1970-80년 고도 성장시기에 ‘성장 먼저, 분배는 나중에’라는 명목하에 무시되었던 가치들이 지금에서야 더 큰 부작용으로 나타나는 모습을 확인할 수 있다. 부익부 빈익빈은 더욱 가속화 되고, 적절한 분배는 더 요원해진 상황이 되었다.  처음부터 ‘교육과 분배’를 먼저 고려하며 성장하는 것이 언듯 보기에는 늦어진다고 생각될지 모르나, 장기적으로 봤을 때는 더욱 바람직한 모습이 아닐까 한다.


4.  참고 자료


http://www.ohmynews.com/NWS_Web/Issue/special_pg.aspx?srscd=0000011023


  • 박원순 부대? 시민들이 그렇게 바보인가.

http://m.ohmynews.com/NWS_Web/Mobile/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0001789241


  • 박원순 시장의 마을공동체, 사회적경제 정책 : 정말 혁신적인가

http://anar.tistory.com/entry/%EB%B0%95%EC%9B%90%EC%88%9C-%EC%8B%9C%EC%9E%A5%EC%9D%98-%EB%A7%88%EC%9D%84%EA%B3%B5%EB%8F%99%EC%B2%B4-%EC%82%AC%ED%9A%8C%EC%A0%81%EA%B2%BD%EC%A0%9C-%EC%A0%95%EC%B1%85-%EC%A0%95%EB%A7%90-%ED%98%81%EC%8B%A0%EC%A0%81%EC%9D%B8%EA%B0%80%ED%92%80%EC%8B%9C%EB%84%B7-%ED%86%A0%EB%A1%A0%ED%9A%8C


  • 우리나라 마을만들기 추진현황과 문제점-오민근

http://spacebeam.net/653131


http://www.ohmynews.com/NWS_Web/View/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0001777749


  • 주민주도형 지역 만들기 추진 모형 - 지방행정연구원

www.krila.re.kr/common/filedown.asp?ix=7238



1. 인과관계와 상관관계_정창권 교수
1. 비어게임의 핵심
- 구조가 행동을 이끈다. 



- 이벤트와 패턴 그리고 구조
시스템다이내믹스 학자는 어떤 사건 하나에는 전혀 관심이 없다. 예를 들어 어제 SCL에서 불이 났다면, 관심을 두지 않는다. 하지만 지난 주에도, 지난 달에도, 작년에도 불이 났다면 즉, ‘패턴’이 보이기 시작한다면 그때부터 관심을 주기 시작한다. “혹시, 이 패턴은 그럴 수 밖에 없는 구조가 있는 것을 아닐까?”라는 호기심. 

- 시스템 다이내믹스와 시스템 씽킹
처음 시스템 다이내믹스는 공학으로 접근했다. 미분 적분을 바탕으로. 그런데 이 ‘철학'은 꼭 공학에서만 적용할 것이 아니라 더 많이 알려도 되겠다고 생각함. 이후 시스템 다이내믹스의 직관적 지혜만 뽑아내어서 사고 중심의 ‘시스템 사고’ 체계를 만듦. 

2. 시스템 사고의 핵심
1) 인과관계
이상한 나라의 임금이 있었다. 아이스크림 판매가 증가했다는 보고가 들어왔다. 그리고 범죄가 증가했다는 보고도 되었다. 시간이 지났다. 아이스크림 판매가 많이 되었다는 보고가 다시 시작되었고, 범죄도 증가했다는 보고도 늘었다. 더 시간이 지났다. 날씨가 서늘해서인지, 아이스크림 판매가 줄었다는 보고가 왔다. 게다가 이어서 범죄가 줄었다는 보고가 왔다. 이상한 낌새를 느낀 임금님은 조사를 시작했다. 그랬더니 아이스크림 판매가 많아지면 범죄도 많아지고, 적어지면 같이 적어졌다고 한다. 임금은 명령한다. 아이스크림 판매를 줄여라! 이것은 합당한가? 

아니다. 원인은 온도다. 온도가 올라가니 아이스크림 판매가 는다. 그리고 온도가 올라가서 짜증이 많으니 범죄도 많아진 것이다. 아이스크림과 범죄률은 ‘상관관계’는 있다. 하지만 ‘인과관계’는 아니다. 정확한 ‘인과관계’를 구별해 분석하는 것이 중요하다. 그 둘을 오인하면 큰일이 난다. 인과관계란 이것이다. A가 변하면 B가 변해야 한다. 물론 그것이 상관관계 때문에 일시적으로 그렇게 보일 수도 있기에 거기서 분별해 내야 한다. 직접적 인과관계인지, 그렇게 보이는 상관관계인지. 





우린 항상 상관관계의 유혹을 받는다. 며느리야, 내 무릎이 쑤신다. 비오겠다. 이불을 걷자. 이것은 무엇인가? 상관관계다. 상관관계는 이해하기 너무 쉽다. 그래서 유혹받기 너무 쉽다. 직관적이고 쉽기 때문에. 


그림을 보자 B를 컨트롤 하기 위해선 C를 움직일 것인가? A를 움직일 것인가? C다. 하지만 만약 C가 새롭게 D에게 영향받는 거라면? 사실상 A의 영향은 너무 없어진다. 그렇게 인과관계가 너무 길어지면 (요소가 많아지면) 상관관계가 된다. 가까운 것부터 찾아야 한다. 

2) 피드백 구조
인과관계가 꼬리를 물고 하나의 회로를 형성하면 피드백 구조가 된다. (자기동력을 얻는 것) 중간에 방향이 하나 바뀌면 ‘균형 고리’라고 한다. 그리고 방향이 바뀌지 않으면 ‘강화 고리’라고 한다. 

사실, 강화 루프는 눈에 잘 보인다. 속도와 크기가 급격하므로. 하지만 균형 루프는 잘 발견되지 않는다. 우리의 핵심은 눈에 보이지 않는 ‘균형 루프’를 찾는 것이다. 그래야 고급단계에 접어든다. 사례를 찾아보자. 볼레로 섬에서 실제로 있었던 일이다. 전염병이 많아서 DDT를 많이 뿌렸다. 그랬더니 모기와 바퀴벌레가 줄었다. 그랬더니 재미있는 일이 벌어졌다. 모기가 주니 전염병은 줄었다. 그리고 바퀴벌레가 주니 도마뱀도 줄었다. 그랬더니 고양이가 줄었더니 쥐가 증가했다. 그래서 전염병이 늘더라. 게다가 도마뱀이 주니 나비유충이 늘어나고, 움막집 유실이 늘어나서 전염병은 늘어나더라. 



3) 지연 (딜레이의 무서움)
지연은 호환마마보다 무섭다. 
기억하라. 오늘의 문제는 어제의 솔루션에서 왔다.  
디자인씽킹은 목표를 이루기 위해 계속 피드백을 주고 받는 것이다. 하지만 목표가 끝나고 나면, 피드백이 거의 끝난다. 시스템사고의 끝은 없다. 계속 지속적으로 관찰해야 한다. 어떤 요소가 추가됨에 따라서 피드백 루프가 달라지기에. 


오늘 내가 기억할 말은 바로 이것이다. 

오늘의 문제는 어제의 솔루션에서 왔다. 그러므로 지속적으로 관찰하라. 균형을 잃어버리지 말라. 

SCL(서울크리에이티브랩)에서 주최하는 시스템 사고 강의가 있다.  [내일의 도시를 꿈꾸는 사람들]
벌써 4기가 되었다. 나도 몇 년 전부터 시스템 사고에 관심이 있어서, 이번에 수강하게 되었다. 
벌써 3주가 흘렀지만, 1주차 수업 내용부터 블로깅 하려 한다. 시작!

1. 비어게임의 핵심_정창권 교수
- 구조가 행동을 만든다. 
(행위자가 누구인지는 중요치 않다. 핵심은 구조다. 구조주의적 사고가 필요하다.
이런 사고방식에 익숙치 않으면, 사람을 탓하게 된다.)

- Delay가 Overshoot를 낳는다. 
(4주 뒤를 예측하다 보니, 과도하게 주문하게 된다. 이 주문이 파도를 낳는다.)
이 법칙을 알게 되면, 나의 행동이 지연될 때 어떤 영향을 미칠지도 생각하게 된다. 

- 느낀 점
비어게임은 참 재미있었다. 그 자리에 누가 있는지는 그리 중요하지 않다. 아무리 유능한 사람이 온다고 해도, 일정 구조 안에서 낼 수 있는 성과는 제한적이다. 이런 사고방식에 익숙해져야, 사람을 탓하지 않는다. 현상에 반응하기 전에, 패턴을 읽어야 하고, 그 패턴을 일으키는 구조를 들여다 봐야한다. 사람끼리 싸워봐야 답이 없다. 우린 구조 그리고 시스템과 싸워야 한다. 어떻게 해야 더 나은 구조를 만들 수 있을지, 그리하여 궁극적으로 가장 좋은 문화를 만들 수 있을지 고민해야 할 것이다. "잊지 말자. 구조" 



2. 시스템사고 강의_김동환 교수
Q. 시스템 사고란 무엇인가? 
- 시스템 사고는 시스템 다이내믹스에 뿌리를 둔 사고방식임.
시스템 사고는 ‘동양적 사고’와 유사하다. (변화, 음양, 순환이 핵심적 키워드)
특히 변화를 이해하는 데 음과양을 이해하는 것이 중요하다. 
변화는 ‘양지’에서 많이 일어난다. 변화를 촉진시키는 힘이며 ‘음지’는 변화를 억제하는 힘이다. 
변화를 일으키는 본질은 결국 ‘촉진시키는 힘’과 ‘억제하는 힘’이 있다는 것. 이들이 서로 맞물릴 때 변화가 일어난다.



Q.피드백 루프란?
1) 양의 피드백 루프
피드백 루프가 아무리 복잡해도, 인과관계가 홀수라면 ‘음의 피드백 루프’가 된다.
피드백 루프가 아무리 복잡해도, 인과관계가 짝수라면 ‘양의 피드백 루프’가 된다. 
그리고 '양의 피드백 루프'는 극단으로 치닫는 속성을 갖는다. 기하급수적 증가.

예) 공부를 잘 하면 칭찬을 받는다. 그러면 다시 잘 하고 싶단 생각을 하고, 다시 열심히 한다. 다시 성적이 오른다. 선순환 피드백. 공부를 못 해서 꾸중을 듣는다. 그러면 기가 죽고, 그냥 포기한다. 다시 시험을 망치고, 더 혼난다. 다시 포기한다. 악순환 피드백
- 양의 피드백 루프는 좋게 갈 수도 있지만, 오히려 매우 안 좋게 갈 수도 있다. 그것이 무엇이든 극단으로 치닫는다. 
(양의 피드백 루프에 들어간 경제구조는 좋으면 아주 좋지만, 한번 무너지면 걷잡을 수 없이 무너지는 구조다.)

2) 음의 피드백 루프
음의 피드백 루프는 균형 / 질서를 유지하려고 한다.
음의 피드백 루프는 극단적 변화를 일으키진 못하지만 ‘안정적’이다. 장점이 있다. 


 
Q. 시장은 왜 안정적일까?
시장은 두 개의 음의 피드백 루프가 균형을 유지하는 곳이기에.


타이어 공장에 불이 났다. 그러면 가격이 올라갈까? 조금은 올라간다. 하지만 이 비싼 가격에 수요자들이 수요를 줄여버렸다. 게다가 경쟁사들이 더 많이 찍어내기 시작했다. 그럼 결과적으로 어떻게 되는가? 다시 정상 가격으로 돌아간다. 하지만, 투기시장은 ‘양의 피드백’ 루프가 작동한다. 가격이 올라도 수요가 올라가는 기형적 구조. (부동산 시장, 증권 시장)시장이 굉장히 불안정하다. 그렇기 때문에 폭등도 폭락도 자주 찾아온다. 강남 아파트 VS 2008년 금융 위기



Q. 파동이 일어나는 시장은? 
음의 피드백 루프에 시간지연이 개입되는 경우 파동이 발생한다. (비어게임에서 발생한 상황)
돼지 가격이 오를 때, 돼지를 키우고자 하는 농부가 늘어난다. 하지만 그 당시에 출하는 불가능하다. 
돼지를 다 키워서 내놓으려고 하는 시점에 돼지가격은 어떻게 될까? 더 떨어진다. 
그러한 상황에서 사람들은 돼지를 안 키우려고 하고, 또 시간이 지나 가격은 폭등한다. 


Q. 시스템 사고를 배우게 되면?
- 작은 힘을 증폭시킬 수 있는 양의 피드백 루프는 적극적으로 활용하라. (선발주자 효과)
- 커다란 힘에 저항하는 음의 피드백 루프는 역이용하라. 혹은 전략을 피하라. (Wait & See)
즉, 양의 기운은 과감하게 활용하고 음의 기운은 스스로 가라앉을 때까지 기다리는 것. 그것이 전략이다. 

내가 속한 시장은 어떻게 움직이고 있는가? 공격적으로 움직여야 하는가? 움츠려야 하는가? 



스스로 창조하고 진화하는 조직 만들기

1. 혼돈의 조성 : 끊임없는 자극으로 조직 내 긴장과 의견 충돌 유도
  도전적 목표 제시, 조직의 개방성 확대, 구성원의 다양성 증대, 권한 위임

2. 끌개의 형성 : 자유방임으로 인한 무정부 상태 방지 위해 최소한의 가치 공유
  공유가치와 정체성을 확립하여 규율로 내재화하고, 리더는 일관된 연행

3. 양의 피드백 확산 : 창출한 아이디어가 동력을 얻지 못해 사장되지 않도록 에너지를 주입
  조직 내외부 네트워크와 소통의 장 확산, 자연스런 소통을 위한 공간 배치

- 공유가치가 형성되지 않은 상황에서 혼돈의 조성은 자율이 아닌 방종으로 흐를 가능성이 농후

- 환경이 끊임없이 변화하면 조직도 변화해야 생존이 가능한데, 리더 한 사람에 의존해선 빠르게 변화하는 속도를 따라가기 힘들다. 조직구성원이 스스로 혁신을 위한 아이디어를 창출하고, 불확실한 상황에 능동적으로 행동할 수 있도록 유도하는 창발적 리더십 필요

- 완성도 높은 생태계일수록 자생적 복원력이 높다. 성숙한 생태계는 일시적인 혼돈에서 다시 복원하는 능력을 갖고 있으며, 다른 구성요소의 성장을 지원한다.


세상에는 참 법칙이 많다.
열역학 1, 2법칙 처럼 과학적으로 정의된 법칙이 있는 반면에, 파레토(20:80)법칙처럼 결과적(귀납적)으로 정의되었지만 그것이 사회적으로 너무나 많이 통용되기 때문에 법칙이라는 말을 쓰는 법칙도 있다. 

내가 예전에 '깨진 유리창의 법칙' '복잡계 개론' '디테일의 힘'이라는 책을 거의 연속적으로 읽었을 때 일어났던 일이 있었는데, 어느 날 '하인리히 법칙'이라는 말을 듣게 되었다. 그리고 그 법칙이 나에게는 상당히(?) 의미있게 다가왔는데, 왜냐하면 어렵풋 하게 생각되었던 '세상에는 우연이 없다'라는 가정이 실제로 누군가에 의해서 법칙처럼 발견되었기 때문이다. (물론 통계에 의한 유사성의 발견이지, 새로운 과학적 발견은 아니다.)

하인리히 법칙 (세상을 움직이는 100가지 법칙 중에서)
세상 모든 것은 징후를 앞세우며 다가온다. 몇 가지 잠재적인 징후들이 앞서거니 뒤서거니 하면서 우연처럼 겹쳐질 때, 큰 사건으로 이어진다. 한 번의 대형사고가 일어나기 전에 여러 번의 작은 사고가 지나가고 잠재적인 사고는 더 많이 지나간다는 것이다.

이것을 처음 통계적인 법칙으로 정립한 사람은 하버드 윌리엄 하인리히였다. 그는 보험감독관으로 일 하면서 크고 작은 산업재해를 보며 그 사이에 어떤 상관관계가 있을 꺼라는 느낌을 받게 되면서 본격적인 연구에 착수했다.

그에 의하면 한 번의 대형사고, 이를테면 산업재해로 사망사고가 발생했다면 그 이전에 동일한 원인으로 인한 부상이 29건 발생했으며, 부상으로까지 이어지지는 않았지만 사고가 날 뻔한 경우가 300건 정도가 있었다는 것이다. 1929년에 발표된 이 논문은 하인리히 법칙으로 명명되었다.

그후 하인리히 법칙은 타이와 피어슨에 의해 훨씬 더 정교하게 분석되었다. 그리고 실제로 우리나라 교통 연구원에서 발표한 자료도 이와 근사한 수치를 보이고 있다.


이 하인리히 법칙을 숫자로 표현하면 300:29:1 의 법칙이 된다. 즉, 사소한 것이 큰 사건와 연결되어 있고, 절대로 큰 사건은 징후나 조짐없이 갑자기 오지 않는다는 말이다. (부분이 전체다 라고 말할 수도 있다.) 이 법칙을 잘 활용하기 위한 예로는 큰 산불을 예방하기 위해서 등산객들의 담배를 철저히 금지시킨다던지, 대형 사고를 막기 위해서 사소한 교통법규를 강화하는 등의 방법이 쓰여진다.

이런 하인리히의 법칙과 비슷한, 우리가 익히 잘 알고 있는 법칙이 하나 더 있는데 바로 '깨진 유리창의 법칙'이다. 이 실험 또한 '일단 금이 간 유리창은 전체가 쉽게 망가진다'는 이야기가 주제이다. 간단히 설명하면 다음과 같다.

깨진 유리창의 법칙 (세상을 움직이는 100가지 법칙 중에서)
미국 스텐퍼드 대학의 심리학과 필립 짐바르도 교수는 흥미 있는 실험을 했다. 낙후된 골목에 상태가 비슷한 자동차 두 대를 세우고 한 대는 보닛을 조금 열어둔 상태로, 다른 한 대는 보닛을 열고 유리창도 조금 깨진 상태로 방치했다.

그리고서 1주일 후에 보았더니 유리창이 깨진 자동차는 배터리와 타이어를 빼가고 사방에 낙서를 하고 돌을 던져 거의 고철상태가 되어 있더라는 것이다. 유리창이 조금 깨진 것 밖에 차이가 없는 데도 그런 차이가 났다. 여기서 '깨진 유리창의 법칙'이 나온다. 일단 금이 간 유리창은 전체가 쉽게 망가진다는 이야기다.


"전체가 곧 부분이고, 부분이 곧 전체다."라는 말은 생각보다 많은 의미를 함축하고 있다. 예전에 본 '홀로그램 우주'(미국 양자물리학자 데이비드 봄의 저서)라는 책에서는 우주의 구조가 홀로그램과 같다라는 주장을 하고 있었는데, 사실 홀로그램이 '프랙탈 구조'를 가지고 있다. 프랙탈(fractal)이란 일부 작은 조각이 전체와 비슷한 기하학적 형태를 말한다. 다시 말해 자기유사성을 갖는 기하학적 구조를 말한다.

홀로그램우주
카테고리 과학 > 청소년 교양과학
지은이 마이클 탤보트 (정신세계사, 1999년)
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그리고 이 프랙탈은 불교의 몇 가지 개념과도 비슷하다. (위키피디아 http://ko.wikipedia.org/ 에서 참고)
불교에서 말하는 '일즉다 다즉일'은 하나가 곧 전체이며 전체가 곧 하나라는 철학이다. 프랙탈은 부분이 곧 전체임을 나타낸다. 나무의 예에서 봤듯이, 하나의 줄기는 전체의 나무 줄기의 한 부분이지만, 그 모양과 형태는 유사하다. 프랙탈에서 부분은 전체의 모습을 하고있고, 전체는 부분의 모습을 하고 있다. 이것은 불교의 일즉다 다즉일의 개념과 일치한다.

혼자 집에서 이런 생각을 하고 있던 차에, 보게된 책이 '복잡계 개론'이다. 이 책은 2009년에 처음 복잡계를 알게 되었을 때 본 책이었는데, 나에게는 복잡계라는 새로운 세계를 열어준 고마운 책이다. 개론이기 때문에 잘 정리된 복잡계 관련 개념이 많고, 참고할 만한 내용이 많지만, 특히 이 책의 111페이지를 보면 '초기 조건의 민감성'이란 성질이 나온다. 간단히 옮기면 다음과 같다.

초기 조건의 민감성 (복잡계 개론 중에서)
혼돈을 구체적으로 처음 인식한 인물은 프랑스의 수학자 푸앵카레였다. 다음은 1908년에 그가 한 대중강연의 일부이다. 이 강연에는 오늘날 널리 확립된 혼돈의 본질인 '초기조건에의 민감성'이 잘 나타나 있다.

우리가 느끼지 못할 정도로 아주 작은 원인이 결국에 놓칠 수 없을 만큼 커다란 결과를 만들어냅니다. 그러면 우리는 "이 결과는 우연이야"라고 이야기하겠지요. 설령 자연의 법칙을 모두 안다고 하더라도 태초의 상태를 전부 알수는 없습니다.
..중략..
우리는 현상을 예측했고, 현상은 법칙을 따른다고 이야기해야 합니다. 그러나 항상 그렇지는 않습니다. 초기조건의 아주 작은 차이가 최종현상에서는 아주 커다란 차이를 낳습니다. 초기상태의 작은 오류는 최종상태에서 어마어마한 오류를 낳습니다. 예측은 불가능해지고, 우리는 뜻밖의 결과를 얻게 됩니다
."


다시 정리하면, "초기 조건의 아주 작은 차이가 최종현상에서는 아주 커다란 차이를 낳습니다." 바로 이것이다.

우리가 삶을 사는 태도도 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 
1. 사소한 일은 '대충' 하려는 사람
2. 어떤 일도 '디테일'하게 하려는 사람

대충하는 것도 어느 정도까지는 도움이 된다. 자전거를 몰고 싶은 사람은 대충 배워도 금방 탈 수 있다. 처음에는 훨씬 더 빨리 타고, 또 멀리 간다. 하지만, 자동차를 타고 싶은 사람의 경우 대충 배워서는 큰일 날 수 있다. 하물며 전투기를 타고 하늘로 날아가고 싶은 사람에게 '대충'한다는 것은 어불성설일 것이다. 초음속으로 하늘을 날면서, 전투기 조종에 목숨을 걸어야하는 '전투기 조종사'에게는 '대충'이란 말은 있을 수 없다.

"우리는 어디까지 가고 싶은가? 삶에서 어느 정도까지 나아가고 싶은가?"
이처럼 "삶에서 스스로 도달하고 싶은 목적지가 어디인가?"에 따라서
지금 하는 행동을 '대충'할지, '디테일'하게 할지가 결정되는 것이 아닐까 한다..

사실 나에게 가장 빠져있던 부분이기도 하고..^^;;
 


마지막으로 지금까지의 개념 혹은 법칙들과 맥락이 같은 책이라고 할 수 있는,
'디테일의 힘'에서 인상깊었던 문장들을 정리하면서 이 글을 마무리 하고자 한다. 

디테일의힘
카테고리 자기계발 > 비즈니스능력계발 > 비즈니스소양
지은이 왕중추 (올림, 2011년)
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디테일의 힘을 보여주는 사례 (디테일의 힘-왕중추- 중에서)
p.77 디테일한 부분은 어딘가에 독립적으로 존재하는 것이 아니다. 물보라가 바다의 아름다움을 표현해주지만, 바다를 떠나서는 결코 존재할 수 없는 것처럼 말이다.

p.79 GE의 잭 웰치는 기업관리의 대가로서 '세계 관리자들의 관리자'로 불린다. 예컨데 그는 직접 간단한 편지를 써서 중간관리자, 심지어는 말단사원들에게 건네기도 하고, 1000명이 넘는 관리직원들의 이름을 모두 외우는가 하면 GE의 고위 경영진 채용전형에 지원한 500여 명의 지원자들을 일일이 만나기도 했다. 이렇게 작고 디테일한 부분들이 쌓이고 쌓여 이른바 '잭 웰치식 관리'가 창조된 것이다. 그리고 그것은 가히 예술이라 할 만했다. "관리의 절반은 과학이고 나머지 절반은 예술이다"

p.90 디테일한 부분을 세심하게 처리하지 않았다면 결코 지금의 도요타처럼 되지 못했을 것이다.
"행운의 여신은 디테일과 함께 존재한다. 동종업계 간 승부는 바로 이 디테일에서 판가름난다."

p.123 "자신의 직업을 사랑한다면 매일 자신이 할 수 있는 가장 완벽한 상태를 추구할 것이고, 머지않아 주변 사람들까지도 그 열정에 감화될 것이다." - 샘 월튼

p.181 "사람을 힘들게 하는 것은 먼 곳에 있는 높은 산이 아니라 신발 안에 있는 작은 모래 한 알이다."

p.221  어떤 디테일도 놓치지 말라  - 마쓰시타 고노스케

마지막으로 떠오른 말이 있다.
누군가가 이런 말을 했다고 한다.
'디테일 속에 신이 있다.'

정말 멋진 말이다.

  1. 이종희 2011.09.04 12:42

    너무나 좋은글 정말 감사합니다. 오늘 우리집 불 날뻔하다가 하인리히법칙을 알게 되었고 님의 블러그까지 방문하게 되었네요. 공감이 많아서 댓글 남깁니다. 아쉬운건 이글을
    제 블러그에 퍼 가고 싶은데...복사가 안되어서 아쉽네요.

    • 네 감사합니다 ^^ 집에 불이 날 뻔 했다니 큰일날 뻔 하셨군요~ 다행입니다. ㅎㅎㅎ 그리고 글 퍼가는 기능이 없나요? 저도 잘 몰라서요~ 어떻게 퍼가는지 저도 한번 알아보겠습니다~


최근 보고 있는 책은 '한국오픈스페이스연구소'에서 나온 책인 '셀프오거나이징'이란 책이다. 한국말로 하면 '자기조직화'라는 뜻인데, 이는 내가 좋아하는 '복잡계'에서 많이 쓰이는 말이다.

한국오픈스페이스 연구소
http://openspace.kr/oskorea/

셀프 오거나이징
셀프오거나이징세상을움직이는제1의힘
카테고리 경제/경영 > 경영관리 > 간부관리(CEO)
지은이 해리슨 오웬 (용오름, 2010년)
상세보기

이 오픈스페이스테크닉 (줄여서 OST)는 처음 "사람들은 왜 시간이 지나고 나서 일반 강좌보다 커피브레이크가 더 오래 기억이 남을까?" 하는 헤리슨 오웬의 궁금증에서 시작된다.

실제로 이 OST 방식은 전혀 인위적이지 않고, 통제하지 않는다. 단지 몇 가지 원리가 되는 규칙(이것도 너무 단순해서 규칙이라 불리기 어렵다)이 존재하고, 자리배치가 조금 다를 뿐이다. 하지만 단지 이 정도 조건만으로도 우리의 집단의식은 창조적으로 창발하게 된다.

이 책을 읽으면서.. 다시 한번 곱씹고 실제로 활용하고 싶다는 의도가 올라왔다. 어떤 방식으로 전개되는지 궁금하기도 하고, 정말 작동이 된다면 이것 만큼 간단하고 효과적인 회의 TOOL이 없는 것 처럼 느껴진다.

<오픈스페이스테크놀로지의 네 가지 원칙>
오는 사람이 맞는 사람들이다.
어떤 결과가 나왔든 그것은 있을 수 있는 유일한 것이다
시작한 것이 맞는 시간이다.
끝나면 끝난 것이다.

이 4가지 원칙을 보면 정말 '장자, 노자'의 사상과도 일치하고 있고 또한 '코칭'과도 매락이 일치한다.
자연스러운 흐름을 그대로 허용하는 것 만큼 강력한 것은 없기에..

마지막으로 신문 기사를 붙여넣자면 다음과 같다.
<경향신문에서 스크랩>

“오픈 스페이스 테크놀로지 핵심은 자기조직화”

ㆍ세계적 경영컨설턴트 해리스 오웬 e메일 인터뷰

ㆍ“원을 만들어 앉는 것만으로 복잡한 문제 생산적으로 해결… 관리가 적을수록 좋은 경영”

영어 ‘매니지먼트’는 ‘경영’으로 번역하는 게 일반적이지만 ‘관리’로 번역하기도 한다. ‘경영=관리’라는 경제·산업계의 보편적인 생각을 반영하는 셈이다. 오픈 스페이스 테크놀로지(Open Space Technology·OST)의 창시자이자, 미국 출신의 세계적 경영컨설턴트인 해리스 오웬은 경영에 관한 기존 견해에 반대한다. 때로 관리가 적을수록 좋은 경영이며, 최고경영자(CEO)는 직원들을 적절하게 불러모아 둥그렇게 앉아 스스로 문제를 해결할 수 있도록 장을 마련하는 것으로 족하다는 생각이다.

해리스 오웬

오웬은 청년기에 서아프리카 마을, 미국의 공동체, 평화봉사단 등 다양한 조직에서 일하면서 신화와 의식, 문화의 내용이 사회시스템에 직접 작용한다는 사실을 발견했다. 이때의 경험을 근거로 조직의 근본적 변화과정을 이론가이자 실천가로서 탐구하기 위해 1977년 ‘H H 오웬 앤 컴퍼니’를 설립했고, 이후 OST를 개발하고 세계에 보급했다. 오웬이 말하는 OST는 지극히 단순한, 일종의 회의기술이다. 사전교육이나 준비가 없고 최소한의 진행만으로 둥그렇게 둘러앉은 조직 구성원들이 ‘자기조직화’를 통해 최적의 해법을 찾아낸다. 민주주의와 경영의 효율성을 결합해 전혀 새로운 조직문화이론을 모색한 것이다. 대표적 저서 <셀프 오거나이징>이 최근 국내에서 번역 출간된 오웬을 e메일을 통해 만났다.

-OST의 중심 철학과 방법론은 무엇인가.

“OST는 너무 단순해서 방법론이나 철학이라고 부르기 힘들다. 5명에서 많으면 2500명의 사람들이 단순히 원을 만들어 앉는 것만으로 매우 복잡한 현안을 생산적으로 해결하는 게 가능하다는 사실을 발견했다. 둥글게 둘러앉은 다음에는 고민과 현안을 공유할 게시판을 만들고, 만남의 시간과 장소를 정할 수 있는 공간을 여는 것이 전부다. 이 간단한 과정이 지난 25년간 136개국에서 10만차례 넘게 반복됐다. 한국인들도 이 원에 들어와 함께 혜택을 누렸으면 좋겠다. 아주 단순한 일이다.”

-OST와 기존 조직이론 혹은 방법론 간의 가장 큰 차이는.

“‘오픈 스페이스’에는 ‘한 사람’의 지도자가 없다는 점이다. 사실 모두가 지도자이다. 경영학의 전통적인 사고에 입각하면 이런 시도가 엄청난 혼동과 혼란을 초래할 것이라고 예측됐다. 그러나 전 세계에서 진행된 실제 경험은 정반대였다. 예를 들면, OST를 활용해 2억달러짜리 건물디자인이 이틀 만에 완성됐다. 보잉 항공사에서 항공기 문을 제조하는 공정이 OST를 통해 이틀 만에 새로 구성됐다. OST의 결과들은 어떤 기준을 갖다 대도 매우 인상적이다. 참가자들은 그 경험의 혜택을 ‘재미’로 묘사한다.”

-OST의 힘은 무엇이고 그것은 어디에서 오는가.

“OST의 가장 큰 힘은 어떤 집단의 사람들이 삶과 비즈니스의 현안에 대해 혁신적이고 유용한 해법을 찾아내기 위해 신속하게 ‘자기조직화’하는 데 있다. 자기조직화야말로 OST의 핵심이며, 오픈 스페이스는 자기조직화를 촉진하는 기능을 수행한다. 사실 자기조직화는 빅뱅 이후 우주 역사 137억년간 작동된 기제다.”

-문화·역사적 배경이 다른 많은 나라들에서 OST가 유용하게 사용돼온 까닭은 무엇인가.

“사람들이 효과가 없을 것이라고 확신한 때조차 OST는 힘을 발휘했다. 재미와 생산성을 동시에 실현했기 때문이 아닐까.”

-기업 등의 조직이 OST와 다른 조직경영 이론·방법론을 함께 활용할 수 있을까.

“언급했듯 OST는 경영이론이나 방법론이 아니다. 단지 스스로 조직화하는 능력을 길러주는 간단한 방법이다. 원론적으로는, 스스로 조직화하지 않는 시스템은 없다. 이런 생각은 조직과 통제를 책임지고 있다고 생각하는 사람들에게 당혹감을 안겨줄 터이다. ‘자기조직화를 조직하는 것’은 모순어법일뿐더러 시간과 에너지의 낭비가 될 것이다.”

-언뜻 OST가 비정부기구(NGO) 등 공동의 목표와 열정을 우선하는 수평적 조직에 더 적합하다는 생각이 든다. 위계적 문화와 관료제가 만연한 한국 사회에서 어떻게 OST를 활용할 수 있을까.

“OST는 가톨릭 교회, 미국 정부, 유엔 등 위계적이고 관료적인 조직과 단체에서도 광범위하고 효율적으로 이용됐다. 한국에서 똑같이 못할 이유가 없다고 생각한다. 확실히 많은 한국인들이 OST를 직관에 반하고 잘못된 것으로 판단할 법하다. 그러나 어떤 집단이 OST를 시작하고 한 시간만 지나면, 과거 구성원 모두가 불가능하다고 여겼던 일을 지금 하고 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다.”

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