와이저, 캐스 R. 선스타인
"똑똑한 조직은 어떻게 움직이는가"


[인상깊은 구절]

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좋은 관리자는 동료와 부하 직원의 충성과 헌신을 부추기면서도 스스로는 걱정이 많아야 한다. … 그들은 집단사고의 위험을 파고들어 극복한다. … 그들은 자신이 생각하는 바를 말한다. 더 훌륭한 것은 자신이 두려워하는 바를 말한다는 것이다. 그들은 저마다 다른 방식으로 끊임없이 "어디에서 잘못될 수 있을까?"를 되묻는다. 집단이 궁극적으로 좋은 성과를 거두는 것은 대부분 이런 걱정 많은 리더들이 집단 내에서 산재한 정보를 더욱 효과적으로 그러모으고 종합할 수 있을 때다. 그래서 적어도 구성원이 아는 정보는 전부 파악했다고 확신할 수 있을 때 집단의 성공이 찾아온다. 

73
많은 집단 의사결정에서 개개인의 오류는 반복될 뿐 아니라 심지어 확대된다. … 특히 기업과 정치 조직의 집단행동에 밀접히 관련된 충격적인 연구 결과가 있다. 집단은 실패하는 행동 방침에 매달리며 더 많은 자원을 쏟아부을 가능성이 개인보다 더 크고, 만약 구성원들이 그들이 속한 집단에 강한 소속감을 느낀다면 더더욱 그렇다는 것이다. 

101
기업에서도 가용성 폭포효과는 자주 발생한다. 어떤 행사나 제품에 대한 극적인 성공담이나 실패담은 사내에서나 기업 간에 들불처럼 삽시간에 번져나가며 다른 유사해 보이는 행사나 제품에 대한 판단에까지 영향을 미친다. 

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모든 구성원이 서로에게 특정한 역할이 지정돼 있음을 아는 집단에서는 다른 집단에서는 다른 집단에 비해 정보가 합리적으로 수집될 확률이 높다. 각 구성원을 특정 분야의 전문가로 역할을 지정하면 숨은 프로필이 공개될 가능성도 더 커진다. 전문가의 역할을 지정하면 단지 전문지식을 보유할 뿐만 아니라 발언할 권한을 부여받았다고 느끼기 때문에 집단의 의사결정에 도움이 될 수 있다. 

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식별단계, 선택단계

식별 단계는 가급적 많은 대안적 해결방안을 찾아내는 데 주력할 뿐, 어떤 해결책에도 시간이 많이 드는 비판적인 평가를 내리지 않는다. … 거의 모든 문제 해결 시스템의 경우, 무비판적이고 열려 있는 사고방식이 요구되는 식별 단계와 비판적 평가가 중시되는 선택 단계를 구분하는 편이 좋다. 

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집단적 IQ
1. 사회지각능력 (다른 사람의 눈만 찍은 일련의 사진을 보여주면서 그 사진 속 인물이 어떤 감정을 느끼고 있는지를 맞춰보게 하는 테스트.
2. 참여도의 균형능력 (몇몇 구성원이 토론을 지배하려 하지 않는 것)
3. 집단 내 여성 구성원 수 

무엇보다 중요한 것은 개별 구성원들이 서로 협력하여 함께 성과를 일구어가는 능력이다. 


[나의 생각]

조직 내 다양성은 왜 중요한가? 

첫 번째.
조직 내 다양성이 중요한 이유는 그것이 바로 '혁신'의 원천이기 때문이다. 거슬러 올라가 보자. 혁신은 바로 고객 가치를 만드는 것을 의미한다. 
어떤 기업이든 고객 가치를 지속할 수만 있다면 그 기업은 영속한다. 문제는 고객이 무엇을 원하는지가 계속 바뀌고, 경쟁자가 끊임없이 출현하는 것이지만.

예를 들어 처음에 어떤 음식점이 고객의 마음을 사로잡았을 당시에는 반드시 이유가 존재한다. 가격이 싸든, 종업원이 친절했든, 맛이 좋았든. 
하지만, 조직이 커지기 시작하면서 어느새 그 '혁신 동력'을 잃어버리는 경우가 발생한다. 우리 제품을 왜 사랑했는지, 잊어버리는 것이다.
거기서 혁신은 길을 잃어버린다.

그렇다면, 고객 가치는 어떻게 유지시킬 수 있을까? 왕도가 없다. 이 작업은 조직 전방위 적으로 펼쳐져야 한다.
전방에선 고객들의 사소한 정보나 불만을 잘 듣고, 관찰하고, 섬세하게 반응하는 것이 중요하다.
이러한 정보들이 경영진에게 여과없이 전달되고, 경영진은 이를 잘 판단하여 전략을 도출하고, 기술 개발을 진행시켜야 한다. 
이를 위해선 무엇보다 종업원 각자가 스스로 판단하고, 행동하고 결정하는 영역이 넓어져야 한다.   

다시 말해서, 정보의 원활한 소통과 임직원 개개인의 주도적 업무 능력. 이것이 조합이 될 때 혁신은 유지된다.
다양성에 대한 존중만이 이를 가능하게 한다. 현장의 정보를 무시하고, 소수 경영진의 생각만으로 조직을 움직이게 하면, 기업은 곧바로 길을 잃어버린다.


두 번째.
다양성이 중요한 이유는, 바로 '구성원의 동기부여'가 달려있기 때문이다.
앞서 말했듯, 일상에 구성원들은 다양한 정보를 접한다. 나름대로 의견을 내고, 또 회사의 발전을 위해서 고민도 한다.
그런 다양한 의견에 대해서 열려 있지 않은 경우, 회사도 위기에 빠지지만 개인도 마찬가지다.

자신의 의견이 받아들여지지 않고, 반영되지 않는다고 느낄 때, 우리는 힘이 빠진다.
처음에는 자신의 잘못이라고 여기고, 수정 하려고도 할 것이다. 
하지만, 시간이 지나고 그것이 '결코 바뀌지 않는 것'이란 판단을 할 때는 분노하거나 체념하거나 떠나게 된다.
결국 절을 바꾸고자 노력하는 중은, 절이 바뀌고자 하는 마음이 없을 때 가장 먼저 떠나는 법이다.
그 절에는 시간이 지날 수록, 생각하지 않는, 고민하지 않는, 저항하지 않는 중들만이 남아서 늙어갈 뿐이다.







WHY
“이 책은 두 번째 읽는다. 리더십에 대해서 고민이 들 때마다 읽을 만한, 최고의 리더십 책이다."


INSIGHT
“우리는 존경받는 리더의 특성에 대한 조사를 통해 신뢰성이 리더십의 기반이라는 사실을 발견했다. 구성원들은 다른 무엇보다 믿을 수 있는 리더를 원한다. 리더의 말이 신뢰할 만하다는 것, 리더가 자신이 하는 일에 열정을 가지고 있다는 것, 다른 사람들을 이끌 지식과 기술이 있다는 것을 믿을 수 있어야 한다. 그러므로 리더는 자신의 신뢰를 지키는 데 하상 노력해야 한다. 이것이 리더십 제 1법칙이다. “메시지를 전하는 사람을 믿지 못하면, 그 메시지도 믿지 못한다.” 

그렇다면 신뢰성은 과연 무엇인가? 신뢰성을 어떻게 확인할 수 있을까? 사람들은 리더가 믿을만한 사람인지를 판단할 때, 먼저 그 사람의 말에 귀를 기울이고, 그의 행동을 지켜본다. 무슨 말을 하는지 들어본 후에 행동을 지켜보는 것이다. 말과 행동이 조화를 이룰 때 ‘신뢰할 만한 사람이군’이라는 판단을 내린다. 리더가 자신이 주장하는 바를 몸소 실천할 때 사람들은 좀 더 적극적으로 자신의 생계를, 심지어 자신의 인생까지 그의 손에 맡긴다. 이 깨달음은 신뢰받는 리더가 되는 방법으로 이어진다. 이것이 바로 리더십 제 2법칙이다. “말한 대로 행동하라.” 


REVIEW
리더십의 정석과도 같은 책이다. 부지런한 실험과 체계적인 정리가 인상적이다. 
살면서 리더십에 대해서 궁금할 때마다 펼쳐보고 싶은 책. 

개인적으론 리더십에는 왕도가 없다고 생각한다. 리더십은 곧 ‘신뢰’다. 




WHY
“회사에서 돌아다니던 책을 발견했다. 브랜딩 관련 책임에도 인문학적인 제목이 흥미로웠다. 
그것이 이 책을 펼친 이유다. 읽는데 그리 오래 걸리진 않았다.” 


INSIGHT
“원하는 것, 즉 욕망은 마케팅에서 크게 두 가지 차원으로 구분된다. 니즈와 원츠.
니즈는 1차 욕구, 원츠는 2차 욕구다. 1차 욕구가 '뭐든 먹고 싶다'라면, 치아 상태가 좋지 못한 사람의 2차 욕구는 '부드러운 음식'이다. 
예를 들어, 냉장고 차제의 욕구를 느끼지 못하는 사람에게 디자인의 아름다움을 강조하는 것은 의미가 없다. 

우리가 전하는 메시지가 1차인지 2차인지 구분할 필요가 있다.       
니즈조차 업다면 워너츠는 결코 생기지 않는다. 

마케팅에서는 에스키모에게 냉장고를 판매한 일본 마케터들의 스토리가 유명하다. 음식을 밖에 두면 냉동고, 안에 두면 냉장고가 되는 그들에게 냉장고는 불필요한 물건이었다. 냉장고에 대한 1차 욕구 자체가 없던 것이다. 미국과 유럽 마케터가 모두 실패했지만 일본 마케터들은 1차 욕구를 만들어냈다. 연구를 통해 이누이트족 남성의 평균 수명이 10년 짧다는 것을 분석했다. 자연 상태에서 보관한 생선에서 육안으로 안 보이는 부패가 진행되고 있었던 것이다.

그들은 그 원인이 냉장고를 쓰지 않아서라고 생각했고, 이누이트족들은 10년을 더 살기 위해 냉장고를 구입했다. 하지만 기존에는 디자인, 경제성, 효율성과 같은 2차 욕구를 건드렸기에 판매에 실패했다. 결국 이누이트족을 상대로 하는 냉장고 판매는 '헬스 케어 사업'으로 정의될 수 있었다. 업의 정의는 그래서 중요하다.” (P. 65)


REVIEW
경험과 이론을 바탕으로, 나름의 공식을 전개하였다. 그것이 꽤 설득력있고 참고할 만하다. 
실제 프로젝트를 바탕으로 그 공식을 설명하는데, 이해가 어렵지 않았다. 

다만, 새로운 개념을 다루는 전반부에 비해서 중반 이후까지 계속 반복되는 구성이 아쉽다. 



안녕하세요? 
오랜만에 또 글을 써 봅니다. :)

책을 좋아하는 제가 츠타야 서점 이야기를 들은 건 3년 전입니다. 트렌드에 밝은 친구가 일본에 다녀오더니 정말 끝내주는 서점이 있다는 겁니다. 뭐가 그렇게 끝내주냐고 물었더니, 자세한 이야기는 안 하고 그저 자신은 '서점의 미래’를 봤다고 말했습니다. “자고로, 서점이란 이래야 하지 않을까?”하는 기대를 완전히 충족시켜 줬다는 것이죠. 책과 서점에 관심이 많은 저는 이후에도 쭉 관심있게 지켜봤습니다. 오늘 소개 해 드릴 책은 바로 그 츠타야 서점을 만든 사람의 책입니다.

“모든 사람이 디자니어가 되는 미래”라는 부제로도 유명한 책, 마스다 무네아키의 <지적자본론>
그는 과연 어떤 세상을 꿈꾸는 걸까요? 한번 들어가 보시죠.




1. '세계 최초'에서 ‘고객 가치 극대화’로

제가 평소 관심있게 지켜보는 전자 회사가 있습니다. 바로 LG전자입니다. 독립 운동을 도와주었다는 역사적 배경을 뒤로 하더라도, 국내 재벌 기업 중에선 비교적 인간미 있다는 평이 많은데요. 하지만 요즘 LG전자의 상황은 어렵게만 보입니다. 특히 스마트폰 사업 부문의 적자가 두드러지면서 가전이나 TV 부문의 흑자를 갉아먹고 있다고 합니다. 최근에 나온 V20 스마트폰이 반격의 실마리를 풀 수 있을지 궁금한 상황이구요. 헌데, LG전자 스마트폰 기사를 보다 보면 유난히 많이 등장하는 키워드가 하나 있습니다. 한번 찾아볼까요? 무작위로 기사 하나를 옮겨보겠습니다.

“LG전자는 9월 7일 공개 예정인 V20 스마트폰에 32비트 하이파이 쿼드 디지털-아날로그 변환기(DAC)를 탑재한다고 11일 밝혔다. LG전자 측은 “쿼드 DAC이 스마트폰에 탑재되는 것은 세계 최초다”고 말했다. LG전자는 고성능 오디오 칩셋 제조 업체인 ESS와 긴밀한 협력을 통해 V20에 쿼드 DAC를 내장키로 헀다. … 한편 LG전자는 1일 V20이 구글의 최신형 운영체제인 안드로이드 7.0버전을 세계 최초로 탑재하는 스마트폰이 될 것이라고 소개했다.”

그 키워드는 바로 ‘세계 최초’입니다. 물론, 멋진 말입니다. 그 누구도 시도하지 않았던 것에 도전한다는 것은 언제나 멋지죠. 하지만, 그것이 곧 ‘세계 최고의 가치’를 의미하는 것은 아닙니다. 최초와 최고는 분명 구별되어야 하죠. 이쯤에서 ‘지적자본론’이 말하고자 하는 바를 들어보겠습니다. 마스다 무네아키는 이와 정 반대의 주장을 합니다. ‘세계 최초’를 지향하지 말고, ‘고객 가치 극대화’를 지향하라고 말이죠.

"나는 ‘세계 최초의 시도’라는 문구를 거의 믿지 않는다. 따라서 그런 문구를 쫓아다니거나 흉내 내는 일은 절대로 삼가야 한다. 대체로 그 말이 나타내는 것은 상품을 판매하는 쪽이나 서비스를 제공하는 쪽의 가치를 일방적으로 강요하는 데에 지나지 않기 때문이다. … 대부분의 경우, 고객이 가치의 기준으로 삼는 것은 그것이 세계 최초인가, 하는 점보다는 자신에게 얼마나 쾌적한 것인가, 하는 점이다. … 돌이켜 보면, 사람들에게 받아들여지지 않아 사라져 버린 ‘세계 최초’는 정말 많다. 그렇기 때문에 나는 CCC의 사원들에게 “‘세계 최초’를 지향하지 말고 ‘고객 가치 최대화’를 지향하라.”라고 말한다. ‘가장 우선해야 할 점’이 무엇인지, 그것을 오판해서는 안 된다."

세계 최초의 모듈형 스마트폰 G5. 얼마나 멋진 문구인가요. 하지만 적어도 제 주위에서 "앞으로도 모듈형 스마트폰만 써야지!” “이거 진짜 끝내줘!”라 말하는 사람은 잘 찾을 수 없었습니다. 게다가 더 암울한 것은 이후에는 모듈형이 사라진다는 소문입니다. 이건 마치 세계 최초를 찾아 끊임없이 표류하는 해적선이 떠오릅니다. 기업이란 배는 결코 표류해선 안 됩니다. 기업의 항로, 도달해야 하는 목적지는 오로지 한 곳이어야 합니다. ‘고객 가치’라는 목적지. 우린 모두 그곳에 도달해야 하며, 그래야 존재할 수 있습니다. 만약, 하나의 기업이 사라질 때 그와 함께 세계 최초의 상품과 서비스만 사라진다면, 그로 인해 아무도 슬프지 않다면, 그건 너무 비참한 일입니다. 그렇게 되지 않기 위해서, 모든 기업가가 끊임없이 노를 젓는 것일지도 모르겠습니다. 지금은 다소 주춤하고 있지만, LG전자가 다시 예전처럼 소비자의 마음을 사로 잡길 기대해 봅니다. 진심으로 말이죠.


2. ‘고객 가치 극대화’ 어떻게 해야 하는가?

앞서 '고객 가치 극대화'를 하자는 말. 이 말은 초등학생도 할 수 있습니다. 문제는 이것이죠. “어떻게 해야 하는가?” 저는 이 해답을 세계 최대의 쇼핑몰, 아마존에서 찾고 싶습니다. 아마존의 CEO 제프 베조스는 1997년 주식공개 이후 주주들에게 정기적으로 편지를 보낸다고 합니다. 저는 편지를 읽으며 몇 가지 포인트에서 깜짝 놀랐습니다. "아니, 이 사람은 어떻게 인터넷 산업의 본질을 이렇게 빨리 간파할 수 있었을까?” 리더가 앞으로 바라보는 시야만큼 기업의 크기가 결정 되는 경우가 많은데, 아마존이 그 좋은 예시라고 봅니다. 그의 1997년, 첫번째 편지를 함께 보시죠.

우리 회사 주주 여러분께.
1997년 아마존 닷컴에는 많은 획기적인 사건들이 있었습니다. 연말을 기준으로 고객 수가 150만 명을 넘었고, 수익은 838% 증가해 1억 4780만 달러가 됐으며, 경쟁자들의 공격적이 시장진출에도 불구하고 리더십은 오히려 더 강해졌습니다. 하지만 인터넷 비즈니스와 아마존 모두에게 오늘은 ‘첫째 날(Day 1)’에 불과합니다. 오늘날의 온라인 커머스는 고객들의 소중한 시간과 돈을 절약해주지만, 내일의 온라인커머스는 개인화를 통해 고객들에게 새로운 가치를 제공하는 방법들을 발견하는 과정을 더욱 가속화할 것입니다. 아마존닷컴은 진정한 고객가치를 창출하기 위해 인터넷을 활용하고 있으며, 이를 통해 기존의 거대한 시장에서도 지속 가능한 독점적 영업권을 확보하고자 노력하고 있습니다. (18년째 지켜온 아마존 첫날의 서약 day1 P.51)

아직 인터넷이 제대로 보급 되지도 않았던 1997년에 온라인 커머스를 넘어서 ‘개인화’까지 바라본다는 사실이 놀랍지 않나요? 휴대폰은 커녕 ‘삐삐'를 사용하던 당시를 생각해 보면 정말 충격적인 통찰입니다. 상황을 정리하자면, 이렇습니다. 과거 제품 중심의 시대에는 별도의 마케팅이 필요 없었습니다. 만드는 대로 팔리는 시대에는 ‘어떻게 많이 만들까'만 생각하면 됩니다. 이후, 제품과 서비스가 넘쳐나기 시작합니다. 이를 모아두는 플랫폼이 소비자 결정에 결정적 역할을 하게 되었죠. 외국에는 아마존, 구글, 애플이 있었고 우리 나라에는 옥션/지마켓, 네이버, 카카오가 있습니다. 인터넷 벤처는 모두 그렇게 성장해 왔습니다. 하지만 앞으론 단순히 플랫폼을 제공하는 정로도는 고객 가치를 높일 수 없다고 합니다. 플랫폼 마저도 넘쳐나는 시대, 저자는 우리에게 이제 ‘서드 스테이지 - 제안의 시대’가 왔다고 외칩니다.

"‘제안 능력’ 있어야 한다. 플랫폼은 수없이 많이 존재한다. 그러나 그것들은 단순히 ‘선택하는 장소’ 일 뿐, 플랫폼에서 실제로 선택을 수행하는 사람은 고객이다. 그렇다면, 플랫폼 다음으로 고객이 인정해 줄 만한 것은 ‘선택하는 기술’이 아닐까. 각각의 고객에게 높은 가치를 부여할 수 있는 상품을 찾아 주고, 선택해 주고, 제안해 주는 사람, 그것이 서드 스테이지에서는 매우 중요한 고객 가치를 낳을 수 있으며 경쟁에서 우위에 설 수 있게 해 주는 자원이다."

앞으로의 시장에서 우리가 제공해야 하는 기획은 이것입니다. ‘나은 삶을 위한 최고의 제안' 그것이 바로 고객 가치를 극대화하는 비결입니다. 여러분은 납득이 되시나요? 생각해보면 츠타야 서점은 책을, 이케아는 가구를 팔지 않습니다. 상품을 팔더라도, 그로 인해 펼쳐지는 ‘라이프 스타일’을 함께 제안한다는 겁니다. 그렇다면 우리가 만드는 서비스와 상품은 어떠한 라이프 스타일을 제안하는 걸까요? 함께 고민해 봐야 할 시점이라고 생각합니다. 소비자의 입장에서, "이 상품을 고객이 제안받을 때 어떤 삶을 상상해 낼 수 있을지" "더 나은 삶을 위해서 우리는 무엇을 ‘제안’해야 하는지" 말이죠.

"잡스는 iPhone이라는 물건을 판매하려 했던 것이 아니라 그것을 통해 라이프 스타일을 제안했다. … 물건 자체는 본질적으로 국지적이고 선택적이다. 그래서 마케팅이 존재한다. 타깃을 정하고 매력을 어필하는 수법을 통해 판매 계획을 세운다. 그러나 ‘그것’이 단순한 물건을 초월해 그 안에 일종의 철학, 바꾸어 말하면 라이프 스타일의 제안이라는 의미가 들어간다면 그 물건을 국경, 인종, 세대, 성별을 초월할 수 있는 날개를 얻을 수 있다."


3. 우리는 무엇을 시작 해야 할까?

그럼 마지막 질문입니다. "어떻게 해야 좋은 제안을 할 수 있을까요?" 답은 단순합니다. ‘소비자’ 곁에 찰싹 붙어 있어야 한다는 겁니다. 빠르게 변화하는 니즈에 맞춰 기업이 가진 관점을 바꾸는 것. 그것이 고객 가치를 만들기 위한 ‘올바른 기획’입니다. 그럴 수록 더 중요해 지는 것은 조직의 ‘지적 자본’입니다. 앞서 사례에서도 보았지만, ‘제안 능력’은 돈이 있다고, 회사가 크다고, 할 수 있는 것이 아닙니다. 아무리 선원이 많고 큰 배라도 표류하는 한 결코 목적지에 도달할 수는 없습니다. 그래서 중요한 것은 직원 각자의 '제안 능력'일 수 밖에 없으며, 우리 모두는 소비자의 니즈를 발견하고, 해결하는 전문가가 되어야 합니다. 그래서 저자는 이 책의 부제를 ‘모든 사람이 디자이너가 되는 미래’로 정한게 아닐까요? 어쩌면, 그가 꿈꾸는 세상일지로 모르겠습니다.

그런 사람들이 모인 츠타야 서점은 단순히 책을 파는 곳이 아닙니다. 그들은 사업의 범주를 넘어서 제안합니다. "이런 라이프 스타일은 어때?"라며 새로운 삶을 제안하고, 이 제안에 맞춰 자신의 비즈니스 모델과 서점 공간을 새롭게 디자인합니다. 진열도, 공간도, 다 바꿨습니다. 그것은 고도의 ‘지적 자본’이 요구되는 일입니다.

"고객의 가슴을 파고들 수 있는 제안을 몇 가지 정도 생각해 내고 그 주제에 맞는 서적이나 잡지를 진열해야 한다. 이것은 고도의 편집 작업이다. 서점 직원은 말이 아니라 매장의 진열대를 특수한 방식으로 구성함으로써 자신이 제안하고 있는 내용을 표현해야 한다. 또한 각 구역의 테마를 결정한 뒤에는 새롭게 출간된 서적 하나하나를 어떤 내용인지 음미해 보아야 한다. 이 서적을 이 공간에 진열해야 할 필요가 있는 것인지, 그럴 필요가 있다면 어디에 배치해야 할 것인지, 기계적으로 움직여 온, 기존의 흐름에 몸을 맡기는 작업 태도와는 전혀 다른 형태의 시간과 공력이 엄청나게 소비되는, 아니 그 이상으로 견식과 교양도 요구되는 공정의 연속이다.

그렇기 때문에 ‘지적자본론’이다. ‘서적 자체가 아니라 서적 안에 표현되어 있는 라이프 스타일을 판매하는 서점을 만든다.’라는 서점의 이노베이션을 가능하게 하는 수준의 지적자본이 필요한 것이다. 쉽게 말하면 제안 능력이 회사 내부에 축적되어 있는가, 하는 것이 중요한 척도가 된다."

"제안 능력이 회사 내부에 축적되어 있는가?"라는 말은 저에게 ‘소비자와 얼마나 연결되어 있는가?’라는 말로 들립니다. 비즈니스는 결국 연애와 같은 것이어서, 내가 가장 사랑하는 사람에게 아무 선물이나 하지 않는 것과 같죠. 예를 들어 보겠습니다. 저는 아내를 사랑합니다. 하지만 어떤 선물을 좋아하는지는 영 관심이 없었습니다. 특히 연애 초반에 했던 선물은 정말 엉망이었는데, 아내는 물론 웃으며 선물을 받았지만 그 이후, 적어도 제 눈으로는 볼 수 없었습니다. 어딘가로 사라진 것이죠. 사실 고객으로 비유하자면, 아내는 선물에 관한 한 상당히 까다로운 편입니다. 그 이후로 저는 아내를 좀 더 지켜봤고, 대화를 통해 성향을 파악했습니다. 중요한 것은 테스트와 시행착오입니다. 7년의 연애 시간동안 몇 번의 테스트를 거쳐 결국 아내가 가장 좋아하는 선물 방식을 알아 내었습니다.

최선의 결론은 아내가 선물을 스스로 고르게 하는 것입니다. 그리고 저는 돈을 내면 됩니다. 웃기죠 ㅋㅋㅋ 분석 결과, 결국 이게 만족도가 가장 높았습니다. 아내는 깜짝 선물을 그리 좋아하지 않습니다. 시기 별로 받고 싶은 선물도 달라졌고, 그것이 무엇인지도 스스로 골라야 했습니다. 하지만 꽃이나 작은 선물은 깜짝 선물이든, 뭐든 좋아했구요. 저는 그에 맞췄고, 최근에는 꽤 만족하는 편입니다. 지금까지는 이렇지만, 또 방심하면 안 됩니다. 언제 달라질지 모르고, 저 역시 긴장을 늦추지 않습니다. 결국 이러한 제안 능력을 갖추게 된 이유는 ‘아내에 대한 끊임없는 관심’이라 봅니다. 이처럼 ‘제안한다는 것'은 그리 쉬운 것이 아닙니다. 하지만, 지속적인 관심과 노력, 끊임없는 테스트는 이를 가능캐 합니다. 여기에, 왕도는 없습니다.


바쁜 이들을 위한 3줄 정리.

고객은 ‘세계 최초’에 관심이 없습니다. ‘고개 가치 극대화’가 필요합니다.
이를 위해 기업으로선 고객의 더 나은 삶을 위한 ‘최고의 제안’을 해내야 합니다.
이 ‘제안 능력'은 결국, 소비자에 대한 끊임없는 관심과 테스트로 가능해집니다.


더 바쁜 이들을 위한, 한 줄 정리.

모든 답은 책상이 아닌 고객과 현장에 존재한다.



정말 오랜만에 포스팅을 한다. 
사실 그 동안 블로그를 하지 못한 것은 맞지만 글을 멈춘 것은 아니었다. 프리랜서이던 작년 보다 글의 양이 확연히 줄어든 것은 안타까운 일이지만 ㅠㅜ 모르고 입사한 것도 아니고, 나름 회사 경험을 통해 얻는 것도 많으니 스스로 위안을 할 뿐이다. 

이 글도 전혀 새로운 글이 아니다. 지난 번에 올렸던 책 '오리지널스'와 마찬가지로, 회사 그룹웨어를 통해서 공유했던 글이다. 다만, 내 블로그에 올리지 않았다는 생각에 '복붙'하려 한다. 자랑스런 글은 아니지만, 어쨌든 내가 낳은 글이니까. 엄청나게 방치하고, 모른척 했음에도 불구하고 블로그에 꾸준히 들어오는 사람들이 있다. 그걸 보면서 바쁘다는 핑계로 일부러 모른척 했던 내가 부끄럽다. 

뭐 대단한 글을 쓴다고. 쳇. 
바쁜 와중에 그냥 가끔 들어와서 '나 잘 살아가고 있소'라고 글을 쓰면 되는 것임을. 





서문


다음 애니메이션의 공통점은 무엇 일까요?
몬스터 주식회사, 월E, 그리고 인사이드 아웃

정답은 아주 어렵습니다. 그 공통점은 바로 ‘제가 좋아하는 작품'이니까요. 하하.. 죄..죄송합니다. 아재라서;; 사실 공통점이 하나 더 있습니다. 예상하셨겠지만, 자타공인 지구 최고의 애니메이션 회사인 ‘픽사 PIXAR’의 히트작이란 점이죠.

이번에 선정 한 <창의성을 지휘하라>는 픽사의 집단 창의성이 어떻게 만들어졌는지, 그 노하우가 담긴 책입니다. 조직 외부에서 바라보며 쓴 내용이 아니라, 창립자 에드 캣멀(현 월트 디즈니 애니메이션 회장)이 직접 쓴 글이라 진솔 하면서 현장감 넘치는 이야기로 가득합니다. 그는 CEO로서 자신의 목표에 대해 이렇게 말합니다.

"픽사 사장으로서 내 목표는 언제나 픽사가 창업자들보다 오래 생존할 수 있게 픽사에 계속 생명력을 불어넣는 창의적 기업문화를 구축하는 것이었다.” (p.14)

에드 캣멀이 품고 있던 질문, 그리고 책 전체를 관통하는 핵심 질문은 바로 이것입니다. “어떻게 해야 집단 창의성을 길러 낼 수 있을까?” 다시 말해, 자기 자신보다 더 오래 생존할 수 있도록 하는 조직 구조와 문화를 만드는 것이 그 목표이죠.

매 작품마다 창의적인 스토리와 뛰어난 그래픽으로 우리를 놀라게 한 픽사이기에, 이 질문에서도 진정성이 느껴지지 않나요? 이제 픽사의 창업자, 에드 캣멀의 이야기를 들어보도록 하겠습니다. 그 과정에서 여러분이 사랑하는 PIXAR 캐릭터가 어떻게 태어났는지, 그 비밀을 알게 될 거에요.


첫 번째, 안전한 공간을 형성하라.

집단 창의성을 길러내기 위한 첫 번째 방법은 ‘안전한 공간’을 마련하는 것입니다. 문책받을 걱정과 두려움 속에선 다양하고 풍부한 아이디어가 나올 수 없고, 그렇게 될 수록 창의성과는 멀어지게 되죠. 에드 캣멀도 같은 고민에 빠졌고, 몇 가지 장치를 고안하기에 이릅니다. 첫 번째는 '물리적 변화’입니다. 즉 테이블 거리를 조절하고 명패를 없애기로 한 것이죠.

"나는 회의 참석자들이 서로 비슷한 거리를 유지하며 앉을 수 있는 테이들이 놓이길 바랐다. 그래야 회의 참석자들이 자신을 덜 중요한 인물이라고 생각하지 않고 마음을 터놓고 의견을 개진할 수 있을 것이기 때문이다. … 회의실에는 새 테이블이 놓였다. … 하지만 유감스럽게도 문제가 말끔히 해결된 것은 아니었다. … 새 테이블에도 이전과 똑같이 명패가 놓여 있었다! … 명패는 우리가 픽사에서 피하려고 노력한 위계질서를 상징하는 물건이기 때문이다.” (p.26)

이쯤에서 "그런게 효과가 있을까?" 라는 의문도 자연스럽습니다. 하지만 물리적 변화는 생각보다 중요합니다. 예전의 어느 심리학 실험에서도 미팅 시 ‘테이블’을 치우니 더 많은 의견이 나오더라는 결과를 본 적 있습니다. 그리고 요즘엔 스탠딩 미팅도 유행이라고 하죠. 서서 미팅을 진행하면 분위기가 좀 더 활기차 진다고 합니다. 분명한 것은 사물이나 공간의 배치는 인간의 정신에 영향을 준다는 사실입니다. 변화는 여기에서 끝나지 않습니다. 두 번째는 지위 계통을 넘어선 자유로운 '의사소통 규칙'입니다. 누구나 거리낌없이 이야기할 수 있는 환경을 마련하는 것이죠.

"나는 모든 임직원에게 직위나 시간에 상관없이, 누구든 문책받을 걱정하지 말고 다른 임직원에게 자유롭게 얘기하라고 말했다. … 직원들끼리 직접 소통하고 나중에 상관에게 알리는 편이 ‘적합한 절차’와 ‘적절한 지위 계통’을 거쳐 정보를 교환하는 것보다 효율적이다.” (p.102)

위의 단락은 무엇보다 ST와 비슷하다고 느껴집니다. 우선 저희도 ‘호칭’이나 ‘명패’가 따로 없습니다. 테이블을 가로막는 ‘버티컬’도 없죠. 게다가 의사소통 시 장애가 될 만한 것도 거의 없습니다. 개인적으로는 누구에게 도움을 요청해도, 편하게 받아준다는 점이 우리 회사 최고의 장점이라고 봅니다. 저 역시 초반 한달 동안 막 돌아다니며 사람들에게 의견을 묻고, 궁금한 내용을 물어봤는데요. 그때 우리 ST의 문화를 경험했다고 해도 과언이 아닙니다. 어느 한분도 귀찮다는 내색 없이 모두 친절하게 대해 주셨고, 그때의 감사함을 아직도 갖고 있습니다. 혹시 신규 입사자 분들 중에서 이 글을 읽으며 믿어지지 않는 분들은 한번 실험해 보셔도 좋습니다. (물론 분위기 봐 가면서, 필요한 내용을 물어봐야 하겠죠. ;;)


두 번째, 진실된 대화를 나눠라.

픽사에는 무엇보다 우선되는 제 1원칙이 있습니다. 그것은 바로 ‘스토리가 왕이다’ 입니다. 아무리 어두컴컴한 상황이라도 언제나 그들은 '스토리'를 등불로 삼고 나아갔습니다. 한번 기억해 보세요. 보셨던 픽사 작품 중에서 스토리가 엉망인 영화가 있었나요? 이처럼 픽사는 탁월한 스토리를 중심에 놓고, 토론하고, 싸우며 영화를 만들어 왔습니다. 그 과정에서 한 가지 핵심 교훈을 얻게 되죠.

"나는 다음과 같은 교훈을 얻었다. 좋은 아이디어를 평범한 팀에게 맡기면 실망스러운 결과가 나온다. 반면 평범한 아이디어를 탁월한 팀에게 맡기면, 그들은 아이디어를 수정하든 폐기하든 해서 더 나은 결과를 내놓는다." (p.115)

자, 여기서 중요한 것은 ‘아이디어’가 아니라는 겁니다. '탁월한 팀’을 만드는 것이 ‘스토리 메이킹’의 본질입니다. 이 팀은 무엇이 가장 탁월한 것 일까요? 역량도 아닙니다. 전문성도 아닙니다. 집단 창의성을 위한 두번째 비법, 그것은 바로 ‘진실한 대화’입니다. 픽사의 언어로는 '브레인 트러스트’라고 합니다. 변화를 위한 제도나 형식이 갖춰지더라도 ‘내용’이 빈약하면 성과는 요원합니다. 브레인 트레스트는 그 ‘내용’에 대한 이야기 입니다.

"브레인 트러스트의 핵심 요소는 언제나 솔직함이다. … 솔직함이 없으면 신뢰도 존재할 수 없다. 신뢰가 없으면 창의적 협업은 불가능하다.” (p.132)

‘건설적인 비평’ 즉, 솔직한 대화는 올바른 협업을 이끌어 냅니다. 서로 다치지 않게, 발전을 위한 피드백을 주고 받을 수 있어야 ‘최고의 스토리가’가 탄생할 수 있습니다. 스토리 뿐만 아닙니다. 저는 최근에 JYP엔터에 대한 기사를 본 적이 있습니다. 예전에는 프로듀서 개인의 ‘감’으로 곡을 선정 했지만, 지금은 내부, 외부의 전문가 16명으로 구성된 위원회에서 결정된다는 것이죠. 이렇게 해서 평균 점수가 일정 수준을 넘지 못하면 설사 박진영이 작곡한 노래라도 빛을 못보게 된다고 합니다. JYP 엔터는 이 시스템을 지난 2년 동안 실험해 왔고, 그 결실이 바로 트와이스의 성공으로 찾아온게 아닐까요? 그게 어디든 원인 없는 결과는 없는 것 같습니다.

그렇다면 픽사 사람들은 어떻게 이 솔직한 피드백을 훈련 했을까요? 그 비결은 픽사 유니버시티의 ‘예술 교육’입니다. 예술의 핵심은 ‘표현과 비평’입니다. 픽사 직원들은 예술을 통해 자유롭게 표현 하고, 협업하고, 그 과정에서 작가를 다치게 하지 않으면서 비평을 하는 방법을 배우게 됩니다. 그러한 잦은 커뮤니케이션 덕분에 일상 업무를 할 때도 더 원활한 상호작용을 이뤄냈다고 합니다.

"앤드루 스탠튼의 설명을 들어보자. “비평과 건설적 비평은 다릅니다. 건설적 비평은 비평하는 동시에 건설합니다. 부수는 동시에 짓고, 해체하는 동시에 조립하죠. 건설적 비평은 그 자체로 하나의 예술 형태입니다. 나는 상대방에게 영감을 주는 의견서를 보내야 한다고 생각합니다.” (p.154)

비난은 서로를 헐뜯고 부수지만, 건설적 비평은 해체하는 동시에 조립합니다. 창의적인 시나리오, 탁월한 결과물은 그 ‘솔직함’에서 비롯되는 것이죠. 그리고 이러한 대화는 분명 앞서의 ‘물리적 조건’을 갖췄을 때 더 촉진될 것이 분명해 보입니다.


세 번째, 끊임없이 숙련하라.

결국 '좋은 그릇’에 ‘훌륭한 음식’이 담겨야 합니다. 이렇게 형식과 내용이 갖춰지면 끝난 걸까요? 그렇지 않습니다. 집단 창의성을 위한 세 번째 방법. 그것은 바로 ‘숙련’입니다. 그들은 이런 질문을 했습니다. 우리는 언젠가 픽사에서 물러날 테니, 누가 감독이 돼도 최고의 작품이 나올 수 있도록 직원들을 가르칠 방안을 찾아야 합니다.” 그리하여 베테랑 감독을 감독 후보의 멘토로 연결하는 제도를 만들었는데, 이 핵심 활동은 멘토가 8개월 동안 멘티를 데리고 함께 일하는 것입니다. 그 과정에서 멘토는 자신의 노하우를 모두 멘티에게 전수합니다.

"멘토링 프로그램의 목표는 깊은 유대감을 구축하고, 공포와 도전을 공유하고, 경영자가 실제 고민하는 외적 문제 및 내적 문제와 씨름해보고, 직원들을 관리하는 기술을 터득하는 것이다. 한마디로 정리하면 신뢰감을 구축하는 것이다.” (p.182)

도제식 멘토링 제도 뿐만 아니라, 하나의 교육 제도가 더 있습니다. 그것은 바로 ‘픽사 유니버시티’인데요, 그 커리큘럼은 수년에 걸쳐 조각, 회화, 연기, 명상, 댄스, 발레부터 실사영화 제작, 컴퓨터 프로그래밍, 디자인, 색상 이론에 이르기까지 다방면으로 확대되었다고 합니다. 이러학 교육이 직원들의 업무 성과에 직접적인 도움이 되었을까요? 그것은 아닙니다. 하지만 더 중요한 시사점이 있습니다. 그것은 바로 직원 사이에서 ‘상호 작용’ 촉진과 ‘배움의 중요성’을 강조한다는 메시지입니다.

"픽사대학이 직원들의 업무 성과 증진에 직접적인 도움이 된 것은 아니다. 하지만 새로 들어온 촬영 기술자 옆에 경험 많은 애니메이터가 앉고, 그 옆에 회계부서나 보안부서나 법무부서 직원이 앉아 수업을 들은 시간은 그 가치를 금전적으로 측정할 수 없을 만큼 소중한 자산이 됐다. 강의실에서 직원들은 사무실에 있을 때와는 다른 방식으로 상호작용했다. 강의실에서 직원들은 경계심과 긴장을 늦추고 마음을 열었다. 강의실에서는 직급이 적용되지 안았는데, 그 결과 소통이 활발해졌다. … 픽사대학은 그 과정에서 픽사의 조직문화를 긍정적인 방향으로 바꾸었다. 픽사대학은 모든 직원이 직위에 상관없이 다른 직원이 하는 일을 존중하도록 가르쳤으며, 모든 직원이 초심자로 돌아가 낯선 일들을 배우며 실수할 기회를 제공했다. 창의성은 실수로 점철된 미숙한 과정을 거치면서 발현된다. 나는 직원들이 이런 개념에 익숙해지길 원했다.

… 픽사대학의 목적은 결코 프로그래머를 애니메이터로 바꾸거나, 애니메이터를 댄서로 바꾸는 것이 아니다. 픽사대학의 목적은 새로운 것을 계속 배워나가는 것이 중요하다는 메시지를 모든 직원에게 전달하는 것이다. 새로운 것을 계속 배우는 것은 유연성을 유지하는 최고의 방법이다. … 나는 픽사대학을 통해 직원들이 더 유연하고 강한 인재로 성장할 것이라 믿는다."

중요한 문장이라 한번 더 강조하고 싶습니다. ‘픽사대학의 목적은 새로운 것을 계속 배워나가는 것이 중요하다는 메시지를 모든 직원에게 전달하는 것이다. 새로운 것을 계속 배우는 것은 유연성을 유지하는 최고의 방법이다.’ 그렇습니다. 그들은 이러한 교육을 통해 전 직원들이 유연하고 솔직하게 생각할 수 있도록 도왔고, 그 전략은 아직까지도 유효합니다. 오늘도 그들은 끊임없이 숙련하고 있습니다. 그리고 그 결과물이 우리가 사랑하는 픽사의 수 많은 캐릭터와 생생한 이야기가 아닐까 싶습니다. 꾸준히 학습하는 조직만이 번성할 수 있는 거겠죠.


결론

제 리뷰의 결론은 다음과 같습니다. 열린 공간과 건설적 비평, 그리고 숙련을 위한 교육. 이 삼박자가 갖춰질 때, 개개인의 ‘다양성’과 ‘창의성'이 깨어나게 되고, 전체적으로 ‘집단 창의성'을 발휘하게 된다는 것입니다. 이렇게 생각을 정리하자 하나의 개념이 떠올랐습니다. 프랑스의 철학자, 들뢰즈가 제창한 ‘리좀’이 바로 그것입니다.

들뢰즈는 모든 사물이 평등하게 ‘AND 그리고’의 관계를 맺는 것을 꿈꾼 철학자 입니다. 그는 사물들이 하나의 중심에 얽매인 것이 아니라, 서로 관계를 맺어가면서 새로운 ‘and 그리고’ 그리고 ‘between 사이’를 만들어가는 모습을 그렸는데요. 이러한 형식의 사유를 들뢰즈는 ‘리좀’이라고 불렀습니다. 쉽게 말해서, 리좀의 철학은 ‘관계의 철학’이며, 조직이 보다 유연할수록 더 역동적인 결과를 창출할 수 있다는 것이죠. 아마 성공하는 스타트업의 초기 모습이 이렇지 않을까요? 직위도 부서도 없고, 네 일과 내 일이 구분되지 않고, 서로 솔직하게 의견을 나누는 그 역동적인 모습 말이죠. 그럴 때 ‘집단 창의성’은 깨어나고, ‘내’가 할 수 없는 일도 ‘우리’가 해내는 기적을 연출합니다. 저희 ST의 지금까지의 모습도 그렇지 않았을까 싶구요.

글을 마무리 지으며, 저는 이 글이 저에게 종점이 아니라 출발점이 되었으면 합니다. 나 자신부터, 스스로의 역할을 구분하고, 부서를 나누려는 자세를 경계하고자 합니다. ‘나는 이러이러한 사람이야!’라고 믿고 있는 나의 정체성에 돌을 던지고자 합니다. 저는 그 무엇도 될 수 있고, 어디든 있을 수 있습니다. 그리고 누구와도 관계를 맺을 수 있습니다. 무엇보다 솔직하게 말이죠. 그렇게 만들어진 새로운 관계와 ‘장Field’ 속에서 기존에 존재하지 않았던 가능성이 나타나리라 믿습니다.

아, 정말 중요한 것을 놓쳤습니다. 이러한 작업은 결코 한 번으로 끝나지 않는다는 점입니다. ‘꾸준함’ 그 불변의 진리를 기억해야 합니다. 그리고 혼자서도 결코 할 수 없습니다. 모두 함께 만들어갔으면 합니다. 정말 멋진 기업 문화를 말이죠. 읽어주셔서 감사합니다.

"… 한 가지 만큼은 확실히 말할 수 있다. 지속 가능한 창의적 기업문화를 조성하는 것은 한 가지 과제를 해결한다고 되는 것이 아니다. 창의적 기업문화를 조성하는 것은 하루도 빠짐없이 늘 신경 써야 하는 일이다. 그리고 나는 이 일을 해내고 싶었다."






서론
책 <오리지널스>의 메인 질문은 꽤 매력적이다. “어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가?” 이 도발적 질문에 대해 저자가 답해 나가는 과정이 바로 본 책의 줄거리다. 생각해보자. 순응이란 무엇일까? 그리고 독창성은? 누가 세상을 움직이며 그 원인은 무엇인가? 언듯보면 굉장히 식상할 수 있는 질문이기도 하다. 하지만 에덤 그랜트는 이 책을 그야말로 흥미진진하게 몰고 나간다. 특히 돋보이는 미덕이 있다. 바로 다양한 ‘과학적 실험’에 밑바탕을 두었다는 점이다. 최근에 회사를 다니면서 ‘객관성’을 확보하는 것이 얼마나 중요한 것임을, ‘가설과 검증’의 힘이 얼마나 큰지를 느끼고 있던 터라, 이렇게 자신의 주장을 펴는 저자의 논리가 부러웠다. 정말 재미있게 읽었고, 중간 중간 인상깊은 3가지 주제를 중심으로, 리뷰를 쓴다.  

본론
1) 독창성에 대한 재미있는 접근 
"당신은 크롬을 쓰는가? 익스플로러를 쓰는가?” 이 질문이 한 사람의 독창성을 가르는 기준이 된다면 믿어지는가? 1장 '창조적 파괴'에서 ‘독창성’에 대한 아주 흥미로운 실험이 나온다. 매우 매력적인 도입이 아닐 수 없다. 

"웹브라우저로 파이어폭스나 크롬을 사용한 직원들이 인터넷 익스플로러나 사파리를 사용한 사람들보다 재직 기간이 15% 더 길었다. … 그 직원들이 더 오래 재직하고, 더 성실히 일하고, 업무 수행 능력이 더 뛰어난 이유가 브라우저 자체에 있는 것이 아니다. 브라우저 선호도가 그들의 습성을 반영하기 때문이다. … 파이어폭스나 크롬을 사용하려면 사람들은 수완을 좀 부려서 다른 브라우저를 다운로드해야 한다. 내장된 기능을 그대로 수용하지 않고 주도력을 조금 발휘해서 더 나은 선택지를 찾는 것이다.”

놀랍지 않은가? 물론 약간의 비약이 있을 수도 있지만, 나는 이런 접근이 좋다. 익숙한 일상에서 ‘아무도 쉽게 알아차리지 못하는 장면’을 잡아 채는 것. 그 누가 크롬과 익스플로러의 차이를 눈여겨 봤을까? 물론 '과연 그것으로 독창성을 구별할 수 있을까?’하는 의구심이 들 수도 있다. 하지만 재미있는 것은 저자의 설명을 읽고 나면 ‘꽤 그럴듯 하다’는 것이다. 생각해보라, 아무리 불편해도 그걸 바꾸려고 하지 않고 그냥 주어진 대로 살아가는 사람이 세상에는 더 많다. 특히 우리나라 공공기관에서 엑티브 X를 아직까지 쓰는 것. 놀라운 관성이 아닌가? 그 작은 차이가 삶의 태도를 반영한다는 것이 주목할 만 하다. 그와 비슷한 사례가 또 있다.

"우리는 직원들에게 직장에서의 업무란 한군데도 손대면 안 되는 조각품이 아니라 조립과 해체가 가능한 융통성 있는 집짓기 블록 같다는 인식을 심어주었다. 우리는 직원들에게 자기 업무를 스스로 설계한 사람들의 사례와 자신의 관심사, 숙련 기술, 가치와 좀 더 부합하도록 자신의 업무나 인간관계를 개인 맞춤형으로 조정한 사례들을 소개해 주었다. … 구글 직원들에게 업무는 조정 가능한 것임을 알려주자, 행복지수나 업무 수행 능력에서 상승효과가 최소한 6개월 동안 지속되었다. … 현재 주어진 업무를 그냥 받아들이거나 기존의 기술만 이용하기를 거부하는 행위만으로도, 그들은 더 행복하고 더 유능한 직원이 되었다."
 
이것도 재미있는 비유가 아닌가? <블록과 조각품> 비유. 얼마 전, 총선이 있었는데 선거도 이렇게 비유할 수 있을 것 같다. 세상이 ‘조각품'처럼 느껴지는 사람은 ‘투표’가 의미없다고 느낄 것이다. "이놈이나 저놈이나 똑같아!" 라고 외치는 순간, 내가 할 수 있는 것은 없다. 건드려서는 안 되는 조각품처럼 그저 바라 볼 뿐이다. 하지만 세상이 ‘블록’처럼 느껴지는 사람은 뭐라도 한다. 내가 개입해서 바꿔볼 수 있다는 것. 그 느낌을 선사하는 것은 그래서 매우 중요하다. 나에게 책임과 권한이 있다고 느낄 때 우린 좀 더 주체적으로, 독창적으로 움직일 수 있는 법이기에. 다행히 이번 선거 결과는 나에게 세상이 ‘블록’이라고 느끼게 했다. 지렁이도 밟으면 꿈틀댄다는 것. 기득권층이 오만하고, 방심할수록 민중은 들고 일어난다는 것. 그 사실을 인식시킨 결과라고 느껴져서 좋았다. 새누리당이 수도권에서 참패하고, 더민주당이 호남에서 참패한 것. ‘민중의 메시지’를 보내기엔 모두 좋은 결과라고 느껴진다. 이러한 선거 결과를 받아 들일 때 시민들은 활기를 찾는다. 다음 날 아침에 사람들의 표정이 유난히 밝아보인 것은 그 때문일까. 

2) 현장에서 답을 찾아라. 
이 책은 회사에 다니는 직장인에게도 잘 어울리는 책이다. 특히 요즘 스타트업을 다니면서 ‘내 입장’이 아니라 ‘소비자 입장’에서 생각하고, ‘현장’에서 답을 찾아야 한다는 것을 진심으로 깨달아가고 있다. 이와 관련한 재미있는 이야기도 나온다. 그 유명한 발명품 ‘세그웨이’에 대한 이야기다. 

"사람들은 참신한 아이디어가 성공할지 여부를 평가할 때, 그 아이디어를 낸 사람의 열정에 쉽게 매료된다. … 카멘은 다른 사람들이 제기한 문제의 해결책을 찾는 데는 뛰어났지만, 풀어야 할 문제를 찾는 데는 그다지 재주가 없었다. 세그웨이의 경우, 카멘은 먼저 해결책을 찾은 후에 비로소 그 해결책이 쓰일 문제를 찾아 나섰다. 그는 시장의 요구를 충족시키는 시장 견인의 전략이 아니라, 일방적으로 만든 신기술을 시장에 공급하는 기술 주도 전략을 밀어붙이는 실수를 했다."

정리하자면, 이렇다. 세그웨이라는 희대의 발명품을 만든 카멘은 놀라운 실수를 저질렀다. 먼저 ‘해결책'을 찾은 후에 ‘문제’를 찾아나섰다는 것이다. 다시 말해서 소비자들이 이 물건을 필요로 한 것이 아니라, 이 물건이 소비자를 필요로 한 것이다. 그렇게 되면 시장에 안착할 수 있을까? 그건 아주 먼, 요원한 일이다. 소비자들은 필요없는 일을 하고, 필요없는 것을 살 만큼 그리 만만한 사람들이 아니기 때문이다. 나도 지난 달 오랜만에 업무를 시작할 때 이런 실수를 저질렀다. 부끄럽지만, 그때 썼던 글을 잠시 옮겨보기로 한다. 회사를 다닌 지 3일째 되는 날 쓴 글이다. 

"직장 생활을 한지 3일이 지났다. 이제 목요일이다. 프리랜서를 아무리 오래 해도 느낄 수 없는 것, 혹은 엄청나게 오래 해야 느낄 수 있는 것들을 지난 3일 동안 느꼈다. 마치 직장 생활은 나에게 ‘동아줄’이다. 비유를 들자면, 하늘에서 있던 내가 땅으로 조금씩 내려오고 있다는 느낌? 원래 동아줄을 타고 하늘로 올라가지만, 나는 되려 내려오고 있다. 왜냐하면, 그것을 원했기에. 그것이 나의 부족한 점이었으므로. 그 동안 느낀 점 3가지만 써보자. 가장 많이 느끼는 어려움은 나의 오랜 습관이다. 확실하게 인식할 수 있겠는 것이, 나는 정말 논리적이지 못하다는 것이다. 솔직히 말하면 하나의 패배감을 맛 본다. 나의 강의도 하나의 논리보단 통찰이었고, 삶의 방식도, 아이디어도, 모든 것들이 그랬구나 하는 것을 느낀다. 다시 말해 논리가 아닌 통찰. 두 번째는 나는 철저히 주관적인 사람임을 다시 느낀다. 객관이 아닌 주관. 그래서 어떤 컨텐츠를 보거나 했을 때 그것을 파악하고 ‘나의 맥락’으로 가지고 오는 것은 잘 한다. 성찰 지능이 높은 것도 그런 유익을 줬을 것이다. 하지만 ‘있는 그대로’ 파악하려는 노력은 상대적으로 등한시한다. 게다가 철저히 자기중심적이어서, 내가 좋은 것 누가 뭐래도 하지만 나에게 요구되는 것이나 필요한 것은 최대한 미루거나 안 하려고 한다는 것도 본다. 굉장히 유아기적 성향이다. 마지막으로 너무 부끄럽지만 고백하자면, 나는 솔직히 ‘일’이 무엇인지 모른다. 예전 회사에서 일을 했지만, 그건 정말 노다가에 가까운 일을 한 것 같다. 내가 정말 이 회사를 얼마나 아는가? 그들의 눈으로 보려고 하는가? 그런 훈련이 전혀 되어 있지 않음을 본다. 그게 나의 지난 3일 동안의 솔직한 회고다. 
 
예를 들면 이렇다. 지난 2일 동안 나는 이런 저런 산출물을 만들었다. 어떻게 만들었냐면, 일단 내가 중요하다고 생각하는 것들을 중심에 놓았다. 첫 날에는 "10대 운영원칙을 어떻게 하면 잘 전달할 수 있을까?" 라는 주제로 ‘신규입사자’를 대상으로 한 프로토타입을 만들었다. 물론 기초 역량과 관련된 것이긴 하지만, 핀트는 어긋났다. 나에게 요구된 것이 아니었으므로. 그래도 그건 뭐 나의 개인적인 호기심을 충족시키기 위해 계속 진행되어도 괜찮을 법한 재미있는 시행착오였다. 하지만 문제는 이튿날이다. 첫날에 대한 피드백을 받고, 나는 ‘어떻게 하면 서로 자연스럽게 지식을 공유할 수 있는 게임 혹은 룰을 만들 수 있을까?” 라는 것을 주제로 삼았고, 개인적으로 이해를 구체화하기 위해서 지식경영에 대해서 공부하고 이런 저런 생각을 했다. 사실 그 과정은 개인적으로 너무나 즐거웠다. 퇴근 길에, 출근 길에, 심지어는 집에서 내내 그 생각으로 가득 차 있었고, 중간 중간 떠오를 때 마다 적은 메모도 10장이 넘는다. 왜냐? 내가 하고 싶은 주제로 맘대로 하니 그럴 수 밖에. 하지만, 그렇게 내놓은 아이디어에 팀장님이 주신 피드백은 ‘이건 일이 아니다’라는 것. 정신이 번쩍 들었다. 납득할 수 밖에 없었다. 이건 일이 아니다. 그냥 나의 유희였을 뿐이다. 굳이 포장하면 전체적인 개념을 잡기 위해서 이런 저런 상상을 하면서 공부했다고도 볼 수 있지만, 그건 알아서 스스로 해야 한다. 회사에선 일을 해야한다. 그렇다면 일은 무엇일까? ‘공감’에서 시작한다. 나는 지금 뜬구름만 잡고 있었던 것이다. 이 회사가 어떤 회사이고, 누가 일하고, 그들이 무엇을 생각하는지 들여다보려고 하지 않았던 것이다. 그것이 나의 가장 큰 실수다. 분명 24시간 내내 몰입했고, 무언가 쉰 적도 없고, 내 가치와 일치하는 주제를 탐구했지만 결과가 없는 것은 이 때문이다. ‘공감’의 부제. 디자인씽킹 1번째 원칙을 잊어버렸다. 

결국, 맨 처음 말했던 나의 성향 3가지가 그대로 드러난 결과물이었다. 이런 저런 자료를 보고 책을 보면서 공부하다가, ‘몇 가지 개념’이 번쩍 떠오른다. 현실에 기반한 논리는 시간이 걸리니 접어두고, 일단 그럴 듯한 통찰에 목을 맨다. 그리고 회사에서 나에게 무엇을 필요로 하는지에 관심갖기 보다는 ‘내가 재미있는 것’에 빠져서 허우적거린다. 그래도 한 가지 잘한 것이 있다면, 이런 시행착오를 일단 빨리 하고, 피드백 받았던 것이다. 3일째에 피드백 받지 않았다면 아마 계속 그랬을 수도 있을 것 같다. 나는 이것을 일이라고 착각하면서도 얼마든지 할 수 있으니. 어제 피드백을 받고 다짐했다. 몇 가지 원칙을 세웠다. 첫 번째, ‘현실’을 구체적으로 파악한다. 현실 파악이 추상적이면 기획도 추상화가 된다. 두 번째, 대표와 부서장, 그리고 팀장님의 머릿 속을 들어간다. 그들의 일을 덜어주는 방향으로 일이 진행되어야 한다. 마지막, 지금 몸 담은 조직 사람들이 무엇을 원하는지 그것을 파악하라. 사실 그 답도 그들이 안다. 그 기반 위에서 놀자."

위의 글의 결론은 바로 “이제 땅으로 내려오자”는 것이다. 그리고 나서 나는 다르게 행동하고자 애썼다. 그렇게 2주 동안 정말 많은 사람들을 만났다. 30분 이상 걸리는 심화인터뷰를 총 9분과 진행했고, 간단한 테스트는 대략 60여분을 만나서 진행했다. 그러면서 정말 많은 컨셉이 바뀌어 나갔다. 첫 번째 아이디어는 어느새 사라졌다. 그것은 마치 ‘기획’이 아니라 ‘발견’을 한다는 느낌이었고, 사람들에게 직접 물어보기 전까지는 ‘상상’으로만 존재했던 것들이 갈수록 더 ‘단단한 현실’를 만나며 변해갔다. 쉽지 않았지만, 즐거웠고, 특히 그들이 무엇을 필요로 하는지 조금은 느낄 수 있었다. 이 접근법은 정말 중요하다. 나만 이렇게 말하는 게 아니다. 요즘 미국에서 정말 핫하다는 와이파커도 그랬다. 그러니까 이 글을 보는 당신도 생각만 하지 말고, 직접 물어보라. 그게 답이다. 

"와이파커가 성공한 비결은, 그들이 아이디어를 평가할 때 동료들의 의견을 구했다는 점이다. … 최선의 방법은, 새로운 아이디어를 무작정 낸 다음에 동료 발명가들로부터 의견을 구하고 나서, 어떤 아이디어가 실용성이 있는지를 식별해내는 능력을 더 연마하는 일이다."

3) 강한 조직문화를 만드는 법 
질문이다. "전문성, 가능성, 그리고 헌신을 강조하는 조직 문화 중에서 가장 성과가 좋은 조직은 어디일까?” 우리의 직관과 위배되는 결과일 수 있다. 결론은, 헌신이다. 창립자들이 헌신을 강조하는 조직문화를 조성한 기업들은 나머지 두 가지 청사진 (기술, 잠재력)에 비해 월등한 결과를 가져왔다고 한다. 

"같은 열정과 목표를 공유한 사람들에 둘러싸인 랜드의 직원들은 강한 소속감과 유대감을 느꼈다. 자신이 몸담은 조직과 동료들에 대해 그 정도로 강한 결속력과 유대감을 느끼게 되면 다른 조직에서 일한다는 것은 상상조차 하기 어렵다" 

나는 예전에 스타트업을 다닐 때 이런 느낌을 가졌다. 그 특유의 소속감과 유대감은 아직도 작은 커뮤니티로 유지되고 있을 정도다. 그때를 돌아보면 다들 뭐 그리 뛰어난 능력이나 전문성은 없었다. 하지만 몇 가지 가치로 우린 똘똘 뭉쳤었고, 그래서 아무리 힘들어도 버틸 수 있었던 것 같다. 하지만 안타깝게도 지속되진 못했다. 정말 많은 사람이 들어왔지만, 결국 더 많은 사람이 퇴사했기에. 이 책에 따르면, "조직의 생애주기의 초창기에는 헌신형 문화가 결실을 거둘 수 있지만, 시간이 지날수록 효력이 떨어지는 경향이 있다.”고 한다. 조직이 나이가 들어가면 헌신형 문화에 무슨 문제가 생기는 것일까? 

"헌신형 기업들은 다양한 인재를 유치하고, 보유하고, 통합시키는데 훨씬 어려움을 겪는다. … 심리학자 벤저민 슈나이더는 조직은 시간이 흐를수록 동질화되는 경향이 있다는 사실을 발견했다. 조직은 비슷한 사람들을 뽑고, 비슷한 사람들과 교류하고, 비슷한 사람들을 보유하기 때문에 사실상 사고나 가치의 다양성을 솎아내게 된다는 것이다. … 이러한 기업들에서는 유사성이 직원 채용의 기준이 되고, 직원들은 조직문화에 순응하라는 강한 압박에 직면하거나 견디지 못하고 그만두게 된다."

이러한 헌식형 문화의 가장 큰 문제는 ‘독단성’이다. 구성원들이 하나의 가치로 정렬되는 것은 엄청난 퍼포먼스를 끌어내기 마련이지만, 그것은 ‘다른 가치’를 배제하는 결과를 낳게 된다. 따라서 유사성이 직원 채용의 기준이 되는 순간 그 조직의 역동성은 사라진다. 근친 교배와 비슷한 일이 일어나 버리는 것이다. 특히나 독단적 리더 밑에서 길들여지는 직원들은 말할 것도 없으며, 당시에 내가 속한 조직도 딱 그런 모습이었다. 사실 돌아보면, 그곳에선 단 한가지 목소리 밖에 존재하지 못했다. 바로 ‘대표의 목소리' 뿐이었다. 

다양성은 곧 생태계를 의미한다. 하나의 종만 건강하게 살아남는 일은 없다. 내가 다니는 이 회사에서도 지혜가 필요하다. 워낙 강한 조직문화가 있는 곳이고, 또 최근 몇년 사이에 급격한 인수합병이 이뤄지고 있는 터라, ‘다양성’이라는 가치를 품기에 엄청 빠르게 성장하고 있는 것도 사실이다. 그렇다면, 다른 의견을 포용할 줄 아는 강한 조직문화를 조성하려면 어떻게 해야 할까? 이 역설적인 질문이 나의 고민이며, 앞으로 풀어야 할 숙제다. 분명 쉽지 않은 일이지만, 꼭 해내고 싶은 나의 과업이다. 예전의 시행착오를 반복하고 싶지 않다. 진심으로 말이다. 


결론
다 쓰고 나니, 뭔가 촉박하게 마무리 된다는 마음이 사라지지 않는다. 사실 그랬다. 지난 한 달은 내 인생에서 가장 바쁜 시기였다. 이렇게 바쁘게 살아 본 적이 있을까 싶을 정도로 대부분의 시간을 회사와 교육에 투자했다. 2가지 일을 동시에 해야 했기 때문에 아침에도 글을 쓰기 보단 일을 해야 했고, 특히 퇴근 이후에는 집에 와서 잠들기 바빴다. 그러다 보니, 작년에 책을 읽고 리뷰를 쓰던 시간보다 훨씬 적은 시간을 ‘오리지널스’를 쓰는데 들일 수 밖에 없었고, 그래서 조금은 불만족스럽다. 특히 워낙에 좋은 책이라 더욱 그렇다. 하지만 그럼에도 불구하고, 완성했다는 것에 또한 의의를 둔다. 심북스라는 약간의 강제성이 아니었다면 이 글도 존재하지 않았으리라 믿는다. 이젠 나에게 물을 시간이다. “나는 앞으로 어떻게 순응하지 않을 수 있을까?” 

회사에 다니면서 독창성을 계속 유지하려면 어떻게 해야 할까? 두 가지가 떠오른다. 첫 번째, 지금 내가 가지고 있는 ‘초심자의 눈’을 잃어버려선 안 된다. 시간이 지나면 익숙해지는 것이 인간이다. 최대한 늦추려고 애쓰는 사람이 있고, 또 그냥 익숙해지는 것에 체념하는 사람이 있지만, 적어도 나는 최대한 늦추고 싶다. 아니, 할 수만 있다면 퇴사하는 그 날까지 늦추고 싶다. 그러기 위해서 내가 노력하는 것은 바로 ‘기록’이다. 지금 내가 경험하는 일들을 최대한 날것으로 적는 것. 그것이 내가 나에게 주는 유일한 ‘시각 보호장치’다. 시간이 지나서 내가 지금 쓴 글을 읽을 때 조금이나마 시력을 회복하지 않을까? 그 기대를 한다. 매일 30분은 반드시 글을 쓰는 것. 그렇게 나의 눈을 새롭게 뜨는 것. 그것이 내가 반복해야 할 나의 첫 번째 과제다. 

한 가지 방법이 더 있다. 그것은 바로 ‘실천’이다. 일어나는 일을 기록하는 것은 수동적일 수 밖에 없다. 중요한 것을 새롭고 독창적인 일을 ‘몸으로 만들어내는 것’이다. 내 몸으로 새긴 일은 쉽게 사라지지 않는다. 여기서 난 내 이름을 건 서비스 하나를 만들고 싶다. 누가 보더라도 ‘아, 이건 강정욱이 만든거지!’라는 이야기가 나오도록 하고 싶다. 강정욱다운 것. 나다운 것이 무엇인지를, 그 결과물로 말하고 싶다. 그것은 결코 회사의 방향과 위배되어선 안 되지만, 나와도 멀어져선 안 된다. 회사와 나, 그 둘 사이에서 최적의 거리에 있는 그것. 그것을 만들고 싶다. 그것이 내가 이 회사에 온 이유이기도 하다. 이런 마음을 먹는 찰나, 책에 이런 글이 봤다.  

“내 주장이 받아들여진 이유는 그동안 내가 쌓아온 실적과 영향력 덕분이었다. 직원들은 나를 맡은 일은 반드시 해내는 사람으로 인식하고 있었다. 맡은 일을 해내는 사람, 그것도 훌륭하게 해내는 사람으로 알려지면, 다른 사람들로부터 존중받게 된다.” 

아차. 한 가지 중요한 사실을 잊었다. 중요한 것은 ‘아이디어’가 아니다. 바로 ‘누가 그 일을 하는가?’이다. 욕심부리지 말자. 앞으로 1년, 내가 해야 할 일이 바로 ‘책임'이다. 아무리 작은 일이라도, 그것에 나를 담아서 해낼 수 있어야 한다. 맡은 일을 해내는 사람, 그것이 바로 내가 될 수 있도록 한다. 독창성과 변화는 그 다음이다. 몸을 만드는 것이 먼저다. 이 사실을 잊지 말자. 많이 빙 돌아갔지만 결국 돌아온 곳은 ‘기본’이라는 자리다. 결코 잊지 말자는 각오와 함께 리뷰를 마친다.   


1. 가장 개인적인 것이 가장 정치적이다. 
이렇게 한번 상상해보자. 만약 당신에게 세상을 바꿀 수 있는 마술 지팡이가 주어진다면? 그러면 당신은 어떻게 할 것인가? 아마도 당신은 지금 당장 바꾸고 싶은 것이 수도 없이 많을 것이다. 결론부터 말하자면, 이 세상은 절실히 변화를 필요로 하고 있다. (…)

하지만 우리의 성향이 어떻든지 간에, 우리는 종종 세상을 변화시키는 것이 불가능하지는 않을지언정 정말 힘든 일이라는 결론에 도달한다. 그러고는 더 이상 어떤 시도도 하지 않게 되는 것이다. 부끄러운 일이다. 적극적으로 변화를 만들어내는 것은 개인적으로 우리 자신에게도 도움이 되기 때문이다. 변화를 만들어내기 위해 적극적으로 행동할 때 우리는 자신을 창의적으로 만들어주는 공감과 기회의 창고를 발견하고, 대담성이라는 습관을 기를 수 있다. 무엇보다도 세상을 변화시킬 때의 깊고도 지속적인 만족감은 그 변화가 ‘완성’됐을 때뿐만 아니라 그 과정을 한 단계씩 밟아나갈 때도 느낄 수 있다. (…)

페미니스트 이론에서는 ‘가장 개인적인 것이 가장 정치적이다’라고 가르친다. 개인적인 작은 일들이 의미를 가질 수 있다는 진술이 참이라면 그것을 입증해주는 증거는 당연히 평범해 보일 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 그것은 분명 증거이므로, 평범한 개인의 일상에서 벌어지는 소소한 행동들이 세상을 충분히 변화시킬 수 있음을 보여주는 것이리라. 

사실, 우리를 둘러싼 견고한 사회적 시스템이나 그 어떤 노력으로도 해결될 것 같지 않아 보이는 문제 앞에서 분노하거나 과절에 빠지는 것은 누구나 한 번쯤은 겪어봤을 만한 감정이다. 하지만 그런 식의 즉각적인 반응은 변화의 가능성을 우리 각자에게서 더욱 멀찌감치 물러서게 할 뿐이다. 곰곰이 생각해보라. 인류의 역사가 모두 그런 방향에서 진행되어왔다면 우리는 아직도 노예제도, 여성과 유색인, 이민자에 대한 억압, 약소국에 대한 강대국의 무분별한 침략, 무소불위 독재권력, 심지어 신분과 계급에 따른 차별이 존재하는 세상에 살고 있을지 모른다. 

중요한 것은, 이런 모든 변화들이 불가능한 것을 가능하게 만들려는 개인의 작은 행동에서 촉발되었음을 상기하는 것이다. 변화는 생각처럼 빨리 오지 않을 수도 있다. 이것은 분명한 사실이다. 반대로, 당장 우리에게 직접적인 이익이 되지는 않더라도 평범한 일상의 행동들 속에서 의미를 발견할 때 세상은 ‘반드시’ 변화할 것이다. 이것 또한 분명한 사실이다. P.19

2. 베를린 장벽 붕괴
사실 동베를린과 서베른린 사이의 장애물이 무너지게 된 것은 수많은 평범한 베를린 시민들이 아주 작은 행동을 했기 때문이었다. 이른바 ‘민중의 힘’이 몇몇 주변 국가들에 중대한 변화를 일으키고 동독 전역에서 대규모 시위가 뒤따르자 그들은 그저 무슨 일이 일어났는지 보기 위해 국경으로 발걸음을 옮긴 것뿐이었다. 최근 주변 국가들에서 벌어진 일들을 의식하고 어리둥절해 있던 초소의 경비병들은 시민들이 이쪽 도시에서 저쪽 도시로 자유롭게 지나갈 수 있도록 문을 개방했다. 그러고는 얼마 지나지 않아 장벽은 더 이상 장애물로서 기능할 수 없게 되었고 결국 붕괴되었다. 

“사람들이 늘어나기 시작하자 군인들은 그들을 통과시킬 수밖에 없었다.” P.35


3. 톨스토이는 이렇게 썼다. 
“한 상업회사가 2억 명이 살고 있는 한 국가를 노예로 만들었습니다. 이 사실을 이성적인 사람에게 말해보십시오. 그러면 그는 이 말이 무엇을 의미하는지 이해할 수 없을 것입니다. 운동선수들도 아니고 그저 나약하고 평범한 3만 명의 사람들이, 쾌활하고, 영리하며, 자유를 사랑하는 2억 명의 사람들을 노예로 만들었다는 것은 무엇을 의미합니까? 그 수치는, 영국인이 인도인을 노예로 만든 것이 아니라 인도인들 스스로 노예가 되었음을 명백하게 보여주는 것 아닙니까?” 톨스토이와 편지를 주고받은 인도 청년은 다름 아닌 간디였다. (…)

간디는 말한다. “노예가 자기 자신이 더 이상 노예가 아니라고 결심하는 순간, 그의 족쇄는 끊어질 수 있습니다. 그는 자신을 자유롭게 하고 그 방법을 사람들에게 보여줍니다. 자유와 노예는 정신적인 상태입니다. 그러므로 여러분이 자기 자신에게 해야 할 첫 번째 말은 다음과 같습니다. “나는 더 이상 노예의 역할을 허락하지 않을 것이다. 나는 명령을 그것 자체로서 복종하는 것이 아니라, 그것이 나의 양심과 일치하지 않을 때 불복종할 것이다.”” P.38

4. 나는 무엇을 하기를 원하는가
우리는 만약 세상을 변화시키기를 희망한다면, 우리를 움직이는 힘이 무엇인지 이해하려고 노력해야만 한다. 특히 우리의 이익을 좇을 거인지, 책임감을 좇을 것인지 생각해야만 한다. (…) 임마누엘 칸트는 천국에서의 보상이나 지옥에서의 징벌과 상관없이 그것 자체가 목적인 의무론을 주장했다. 그는 우리의 욕망이나 성향에서 비롯된 모든 동기들을 제쳐둘 때만이 온전히 도덕적으로 행동할 수 있음을 강조했다. 그러나 이것은 철학자 피터 싱어가 <어떻게 살아야 할 것인가?>에서 지적했듯이 융통성 없는 광신으로 이어질 수도 있다.

“재판을 앞군 상황에서 나치 전범 아돌프 아이히만은 자신이 칸트의 도덕법칙, 특히 칸트의 의무에 대한 정의에 따라 평생을 살았다고 갑자기 주장했다. (…) 이따금 자신이 가스실로 보낸 유대인들에게 동정심을 느끼기는 했지만, 자신의 책무가 동정심에 휘둘려서는 안 된다고 믿었기 때문에 확고하게 자신의 의무를 다했다는 것이다."

18세기 철학자 데이비드 흄은 칸트의 주장에 반대했다. 그는 뭔가를 하기 위한 모든 이유가 우리의 행위에 영향을 미치려면 욕망이나 감정과 관련되어야만 한다고 생각했다. 만약 흄이 옳다면, ‘나는 무엇을 해야만 하는가’라는 질문에 답하는 유일한 방법은 ‘나는 무엇을 하기를 원하는가?’를 먼저 묻는 것이다. P.50

5. 의미를 인식한다는 것
빅터 프랭클은 말한다. “의미를 인식한다는 것은 결국 주어진 현실에서 무엇을 할 것인가를 인식하는 것이다."
최근 몇 년 동안 그의 주장은 마틴 셀리그먼이 주창하는 ‘긍정 심리학’ 운동에 의해서 과학적으로 입증되고 있다. 셀리그먼과 그의 동료들은 피험자들을 몇 개의 그룹으로 나눈 다음 각각 다른 종류의 기쁨을 경험하도록 했다. 한쪽 그룹은 발마사지를 받거나 초콜릿을 먹게 함으로써 단순한 쾌락을 경험하도록 했다. 또 다른 그룹에게는 구성원들 개개인이 ‘의미 있다’고 생각하는 일을 하도록 했다. 결과적으로 두 그룹 중 훨씬 더 깊고 오래 지속되는 만족감을 느낀 것은 두 번째 그룹이었다. 각 피험자들은 이 ‘여운’이 자신들의 일상에 활기를 전해주었을 뿐만 아니라 자기 자신을 온전히 느낄 수 있게 해주었다고 말했다.

달리 표현하자면, 세상을 변화시키는 것은 기분을 좋게 만든다. 편협한 자기 이익만을 좇는 것보다 훨씬 더, 그리고 심지어는 초콜릿을 입에 물고 발마사지를 받는 것보다도 훨씬 더 기분이 좋아지는 일이다. P.57 

6. 희망이란 문을 부수는 도끼다. 
단지 뭔가를 금지하고 법체화하는 것이 ‘필연적으로’ 거대한 변화를 만드는 것은 아니다. 변화를 만드는 것은 결의를 따르겠다는 사람들의 결심이다. 우리가 보아왔듯이 의회의 개입 없이도 사람들은 자신의 행동을 변화시킬 수 있다. 만약 자신에게 세상을 변화시킬 능력이 있다고 생각하기를 바란다면, ‘스스로’ 할 수 있는 방법에 관심을 갖는 것이 중요하다. 그것을 대신해줄 누군가를 기다리는 것은 자기 자신을 무기력하다고 느끼게 만드는 것이며, 필연적이고 유익한 책임감을 박탈하는 것이다. 미국의 작가이자 환경운동가인 레베카 솔닛은 우리가 스스로 뭔가를 할 수 있다고 느끼지 않는다면 희망이란 없다고 말한다. “희망이란 소파에 앉아서 당첨되기만을 꿈꾸며 손에 꽉 쥐고 잇는 복권이 아니다. 희망이란 문을 깨부수는 도끼이다. 희망은 행동을 필요로 한다.”P.88

7. 변화하라.
몇 년 전 어떤 파티에서 한 젊은 여성(코맥)이 내게 다가오더니 자신이 쓰고 직접 출간한 책을 봐줄 용의가 있는지 물었다. 나는 단지 예의상 그러겠다고 말했다. 그런데 그 책을 보고 나느 큰 감동을 받았다. 코맥은 ‘변화하라’라는 이름의 행사에 돈을 내고 청중으로 참여한 적이 있었다. 그 행사에서 연설가들이 다른 화제는 환경위기나 사회비리 등과 같이 다양했는데 때때로 연설자들이 음울한 어조로 강연을 하기도 했지만 전반적으로 희망적이라는 사실에 코맥은 놀랐다. “내가 있던 그 강연장 안은, 더 나은 세상을 만드는 것에 관해 열렬한 관심을 가진 사람들로 가득했어요.” 사흘간 계속된 행사에서, 사람들은 영감을 불러일으키는 다양한 활동을 하고 있는 많은 연설가들로부터 강연을 들었다. “나는 혼자 생각했죠. ‘정말 대단해! 누군가는 이런 내용의 책을 써야만 해.” 

그러고 나서 강연자들은 청중을 향해 질문을 던졌다. “이 행사는 강연자들만을 위한 자리가 아닙니다. 자기 자신이 보고자 하는 그런 변화가 되기 위해서 여러분은 무엇을 해야 할까요? 자기 자신의 변화를 위해 할 수 있는 일은 무엇일까요?” 그때 코맥은 책을 써야 할 사람이 바로 자신이라는 것을 깨달았다. 그녀는 곧 준비에 착수했다. 자신에게 영감을 준 수십 명의 사람들을 인터뷰하고 그 정리된 내용을 토대로 책을 출간한 뒤 직접 홍보를 하러 다녔던 것이다. 그녀는 자신의 특별한 명분을 강조하지 않았다. 대신 다른 사람들의 명분을 더 잘 알리려고 노력했다. P.107

8. 자유란. 
다이앤 내쉬는 이렇게 회고했다. “마틴은 지도자가 아니었다. 그는 아주 말을 잘 하는 유능한 대변인이었다. 그는 훌륭한 사람이다. 그래서 사람들은 그를 슈퍼맨이나 성자라고 여기면서 어떤 변화가 필요할 때면 이렇게 말하곤 한다. ‘오늘날 마틴 루터 킹 같은 리더가 있으면 좋으련만.” 그러나 사람들은 전략을 구상하고 그 운동을 이끌어가는 이들이 자신들과 같은 평범한 사람들이라는 사실을 알아야 한다. 카리스마 있는 리더십이 우리를 자유롭게 하는 것은 아니다. 그리고 앞으로도 절대 그렇지 않을 것이다. 왜냐하면 자유란, 그 단어가 정의하는 바와 같이, 그들의 지도자란 바로 자기 자신이라는 사실을 깨닫는 것이기 때문이다.” P.135

9. 개인적 이익
우리를 움직이는 힘이 무엇인지를 깨달았다면 우리는 다른 사람들도 의무보다는 개인적인 이익을 더 추구한다는 사실을 인정해야만 한다. 그러므로 우리가 이루어야 할 위대한 과제는 의무를 개인적 이익과 일치하도록 만드는 것이다. 어떻게 우리는 옳은 일을 하는 것을 단순히 의무가 아닌 ‘매력적인’ 일로 만들 수 있을까? 만약 다른 사람들이 우리가 진행하고 있는 프로젝트를 돕기를 바란다면, 그들에게 공동체의식과 화목함을 느낄 수 있는 기회를 제공해주는 변화 운동을 추진해야만 한다. 

환경운동가들의 사업은 삶의 질을 높여주고 즐거움도 주지만, 대개 사람들로 하여금 공동체를 형성해서 문제를 해결하도록 유도한다. 협력하려는 근본적 이유가 그동안 이 세상을 구해왔듯이, 이 사업의 추진 요인은 다름 아닌 사람들과 함께하고자 하는 욕구이다. 우리가 변화를 시도할 때, 사회의 이런 본능적 가치를 절대 과소평가해서는 안 된다. 만약 사람들에게 이웃들과 인사할 기회만 제공해줘도 우리의 프로젝트는 엄청난 성공을 이룰 것이다. P.171

세상을 변화시키려는 당신의 아이디어가 굉장히 중요한 것 같다는 생각이 들지도 모른다. 아니, 굉장히 중요하다. 그러나 만약 당신이 (당신의 이웃을 포함해서) 주변 사람들의 이익과 연관된 방법을 찾을 수 없다면 그 아이디어는 성공하지 못할지도 모른다. 그리고 그런 아이디어는 성공할 자격도 없다. P.184

10. 키즈 컴퍼니 사례
그녀와 만난다는 것은 완전히 다른 사고방식과 접하는 것이다. 그녀는 이렇게 말했다. “부유한 가정에서조차도 아이들이 심각하게 방치되어 있는 것을 보았어요.” 돈만으로는 아이들이 원하는 것을 줄 수 없었던 것이다. 키즈 컴퍼니가 하는 모든 일의 기본 전제는 사랑에 대한 믿음이다. 특히, 이 단체는 ‘애착 이론’으로부터 깊은 영향을 받고 있다. 이 이론은 아동심리학자 존 보울비가 처음으로 체계화한 이론이다. 이 이론에 따르면, 아이들은 자신을 처음 돌보는 사람에게서 느끼는 애착 정도에 따라서 발달한다. 육체적, 정신적으로 방치된 아이들은 사람들이 자신의 욕구에 대해서 반응도 없고 도움이 되지 않으며 꺼린다고 생각한다. 학대당한 아이들은 다른 사람들이 자신을 거부하고 적대적이고 도움을 주지 않으려 한다고 생각한다. 두 가지 형태의 아이들 모두, 사람들이 자기가 예상한 대로 자신을 대할 것이라는 믿음에 따라 행동한다. 보울비는 일단 아이가 관계의 유형을 결정했다면 그것을 바꾸기가 어렵다고 설명한다. 

다행히도 초기 사랑이 부족하다고 해서 모두가 방황을 하는 것은 아니다. 미네소타 대학의 연구 결과에 따르면 어릴 때 성적 학대를 받은 경험이 있는 여성의 61%가 자녀를 학대하는 것으로 나타났다. 또한 이 보고서는 사람들의 정서적인 도움과 장기간의 집중적 심리 치료가 학대의 재발방지에 상당한 효과가 있음을 밝혀냈다. 그것이 바로 아이들이 키즈 컴퍼니로부터 얻는 것이다. 이 아이들 상당수는 공감하는 능력을 상실했다. 그 아이들에게 단순히 전통적인 도덕성을 교육하는 것은 효과가 없다. 문제아동들이 다른 사람들을 배려하게 하려면, 아이들이 겪었던 모든 것에 대해서 먼저 누군가가 사과해주어야 한다. 키즈 컴퍼니의 활동가들은 그렇게 했다. 아이들에게 사과를 하고 훈련받은 어른들과 강도 높은 애착 관계를 형성하도록 도와줌으로써, 아이들의 공감 능력을 고쳐준 것이다. P.188

11. 동정심의 발현
“회의론자들은 황금률은 별 ‘영향력이 없다’고 말하는데, 그들은 실제 시도조차 해보지 않은 것 같다. 그것은 당신이 동의하지 말지를 결정해야 하는 교리가 아니다. 그것은 방식이고, 그것을 시험하는 유일한 방법은 직접 실천하는 것이다.” 황금률을 실천한 사람들은 완전한 수준의 존재감을 경험했다고 말한다. 그리고 누구나 시도하면 그들과 같은 경험을 할 수 있다고 주장한다. 더 높은 수준의 동정심을 발현시키기 위해서는 프로 운동선수들이 훈련을 하듯이 그것을 실천하고 노력해야 한다. 우리가 시도할 수 있는 훈련법은 많다. 그중 하나는, 고통받고 있는 사람이 나의 친구이거나 친인척이라고 상상해보는 것이다. 만약 노숙자가 당신의 아버지나 형제 또는 자식이라고 상상한다면 그를 무시하기 힘들 것이다. P.210

12. 행동하라. 
아일랜드의 정치가 에드먼드 버크는 ‘할 수 있는 일이 단지 조금밖에 없다는 이유로 아무것도 하지 않는 것보다 큰 실수는 없다’고 말했다. 행동하기를 뒤로 미루면서 나중에 상황이 더 나아지면, 즉 새 직장을 얻거나 더 큰 집으로 이사하거나 은퇴를 하면 훌륭한 일을 할 수 있을 것이라고 자신을 현혹하는 것이 바로 버크가 말한 실수를 저지르는 것이다. 상황이 어떤 식으로 변화하기를 바란다면, 우리는 ‘정체된’ 사고를 하고 있는 것이다. 즉, 우리의 목표를 언젠가 벽에 걸게 될 아름다운 액자에 끼워진 완성작으로 상상하는 것이다. 그러나 문제는 아무도 그림을 그리지 않고 있다는 것이다. 이럴 때는 대신 ‘진행하는’ 사고를 하는 것이 도움이 된다. 니체는 이렇게 말했다. “모든 종착점이 목표는 아니다. 어떤 선율의 끝이 반드시 그 음악의 목표가 되는 것은 아니다.” 이제 당신의 임무를 그림으로 생각하지 말고 음악으로 생각해보자. 

왕가리 미타이가 소소한 과정에 관심을 기울이지 않았다면 그녀의 단체는 그렇게 수백만 그루의 나무를 심지 못했을 것이다. “땅을 파고 묘목을 심고 물을 주어 나무를 살리기 전까지 당신이 한 일은 아무것도 없다. 당신은 그저 말로만 하고 있는 것이다.” 테레사 수녀도 같은 생각을 가졌다. “나는 결코 대중을 구원하려고 하지 않는다. 나는 다만 한 개인을 바라볼 뿐이다. 나는 한번에 단지 한 사람만을 사랑할 수 있다. 한 번에 단지 한 사람만을 껴안을 수 있다. 단지 한 사람, 한 사람, 한 사람씩만, 따라서 당신도 시작하고 나도 시작하는 것이다. 나는 한 사람을 붙잡는다. 만일 내가 그 사람을 붙잡지 않았다면 나는 4만 2,000명을 붙잡지 못했을 것이다. 모든 노력은 단지 바다에 붓는 한 방을 물과 같다. P.226

세상을 바꾸는 일은 절대 끝나지 않는 일이다. 그런 의미에서, 그것은 ‘일’이라기보다는 ‘정신상태’에 더 가깝다. 있는 상황 그대로에 관심을 갖는 것. 변화에 대한 책임감을 기꺼이 나누는 것, 절망감으로 설득하려는 게 아니라 희망으로 가능하게 하려는 마음. P.228

추천 책
- 전쟁과 평화 / 더욱 막강한 힘 / 비폭력운동의 정치학
- 어떻게 살아야 하는가 (피터 싱어) / 타인과 함께 홀로 

- 변화 만들기 (트레나 코맥)

“희망이란 소파에 앉아서 당첨되기만을 꿈꾸며 손에 꽉 쥐고 잇는 복권이 아니다. 희망이란 문을 깨부수는 도끼이다. 희망은 행동을 필요로 한다.”



한 문장으로 정의하자면, 이 책은 "사회혁신을 이해하고자 하는 사람들을 위한 책"입니다. 

이 책은 제가 사회혁신을 이해하고 싶어서 본 책입니다. 저는 작년 9월부터 지금까지 '사회적진흥원과 MYSC, 중앙대학교'에서 진행하는 '사회적기업 리더과정 1기'에 참여해서 듣고 있는데요. 이 과정을 들으면서 우리나라에서 '사회적 기업' 이나 '사회 혁신'이란 말이 상당히 왜곡되어 있고 아직 많은 사람들에게 낯설다는 걸 느낍니다. 이 책을 통해 사회혁신에 대한 개념을 정리하는데 도움이 될 수도 있으리라 생각합니다. 그리고 이를 넘어서 나만의 정의를 가지는 것이 가장 중요하다고 생각합니다. :) 재미있게 보세요. 




1. 서문

● 사회혁신에는 전문가가 없다. 실천가가 있을 뿐. 
- 사회혁신은 역설적이게도 굉장히 오래된 동시에 최신 개념이다. 이 개념은 빠른 속도로 성장하고 있고, 깊고 넓게 퍼지고 있다. 이 분야는 모든 부분에 가르칠 점이 있을 뿐 아니라 모든 부분으로부터 배울 수 있다. 사회혁신에는 전문가나 교수가 없다. 오직 더 잘 이해하기 위해 연구하는 실천가들이 있을 뿐이다. 또한 이 분야에서는 누구든지 관찰자로 남지 않고 참여자가 될 수 있다. 

● 혁신에서 요구되는 것 = 전염되는 용기 + 실용적인 지구력
- 모든 사례에서 혁신은 다른 사람을 변화하도록 설득하는 '쉽게 전염되는 용기'와 좋은 아이디어가 현실의 제도로 자리 잡게 하는 '실용적인 지구력'을 요구한다. 그리고 혁신은 소규모 조직 및 기업들과 아이디어를 키울 수 있는 대규모 조직이 효과적으로 연합할 때 가장 큰 성공을 거두었다. 


이러한 접근 방식에서 어느 혁신이든 '연결자'들의 역할이 가장 중요하다. 이들은 사색가, 창조자, 디자이너, 활동가, 공동체 그룹만큼이나 사회의 지속적인 변화에 많은 공헌을 한다. 

● 앞으로 경제성장의 50~80%는 혁신과 신지식에서 나온다.
- 경제성장의 50~80%는 혁신과 신지식에서 나온다. 특히 21세기는 보건, 교육, 돌봄 부문에 맞추어질 것으로 보이는데 이들 부문은 혼합경제 성격을 띤다. 즉, 공공정책 차원에서 입안되며, 이는 기존 혁신모델과는 전혀 다른 모델이 필요하다. 하지만 사회혁신과 관련해선 신뢰할 수 있는 지식이 결여되어 있으며, 아이디어가 부문간 경계를 넘어 어떻게 횡단하는지 제대로 이해하지 못하고 있다. 

● 사회혁신에 도움을 주는 것은 무엇인가? 

- 혁신을 독려하고 다른 분야를 아우를 수 있는 리더들

- 공공적이고 박애적 투자 및 투자기관, 개방적 시장

- 혁신 운동을 진전시키는 인큐베이터

- 혁신 추진을 위한 수단 및 방법론

- 기후변화나 복지 등 분야에서 체계적 변화를 조율하는 기구들

- 국가간 협의체

- 사회적 잠재력을 일깨우기 위한 새로운 기술

- 혁신자의 능력을 계발하는 사회적 기업 학교

2. 본문

● 혁신이란 바로 작동하는 새로운 아이디어. 

- 혁신이란 바로 작동하는 새로운 아이디어들이다. 이는 개선과 다르며, 창조성 뿐만 아니라 실행과 확산이란 어려운 작업이 포함된다. 다시 좁게 정의하면 "사회적 수요를 충족시키려는 동기로 유발되고, 1차 목표가 사회적 성격을 띠고 있으며, 그런 조직들이 주도적으로 개발하고 확산시키는 혁신적인 행동과 서비스" 가 된다. 


당연한 것으로 받아들이는 지금 사회정책도 애초에는 급진적 사회혁신으로 시작되었다. (예: 국민의료 서비스) 각 시대마다 시민사회, 사회운동, 정부 등이 번갈아가며 사회혁신을 주도했다. 다음 분야는 혁신이 결여되어 있기에 해결책의 가능성도 많은 분야이다.

● 사회혁신이 필요한 분야는 무엇이 있을까?
- 인구 노령화(돌봄, 도시디자인, 외로움의 대응)

- 기후변화(탄소배출, 에너지)

- 도시와 농촌의 이질성(교육, 언어, 주택문제)

- 불평등

- 만성질환

- 풍요에 따른 문제(알콜, 마약, 도박, 비만, 비활동성)

- 청소년 문제(진로, 관계)

- 행복(실질적 복지)





● 사회혁신의 주체는 개인, 운동, 조직이 있다.
1) 개인 : 순전한 끈기, 악의 없는 저돌적 무모함, 어떤 아이디어든 쓴맛을 보더라도 끝까지 밀고 가며 항상 수긍하지 않고 의문을 품는 사람들 (예 : 로버트 오언, 옥타비아 힐, 마이클 영) 세 사람 모두 복잡한 아이디어를 설득력 있는 방식으로 소통하는 능력과 열매를 맺게 하는 실용적 능력을 결합했다. 
2) 운동 : 다른 관점에서 보면 개인은 운동을 전달한 배달원일 뿐이다. 영웅적 지도자가 아닌 시민 스스로 해결해야 한다는 입장이다. 
3) 조직 : 혁신은 사진을 새롭게 하려고 학습하는 기존 조직에서 시작된다는 관점

● 성공한 사회혁신의 비결은 적합한 조건을 갖추는 것!
- 성공한 사회혁신의 비결은 하나의 아이디어 씨앗을 많은 사람들의 마음에 심는 것이다. 그러나 그 아이디어는 명백한 형태를 갖추어야 한다. 적합한 조건이 있어야 아이디어는 세상을 지배한다. 변화를 막는 장벽을 알아보자. 

1) 효율성 : 모든 혁신가는 사태가 개선되기 보다는 악화되는 것처럼 보이는 전환기를 견뎌야한다. 
2) 이해관계 : 사회 시스템은 구성원의 안정에 더 관심이 있다. 현상유지가 중요하다. 
3) 마음과 관계 : 사람들의 마음속에 자리잡은 사회 규범 및 관계의 네트워크는 이미 형성되어 있다.  

● 어떻게 혁신이 일어날 수 있는가? 시스템의 붕괴와 예술가의 출현! 그리고 그 이후 단계

기존 시스템의 '효율성'이 떨어지기 시작하게 되는 순간, 위기는 감지된다. 그러면 '이해관계자'들이 미련을 버리고 대안을 모색한다. 이 단계에서 예술가, 작가, 시인들이 전면으로 나온다. (이야기와 은유와 이미지로 사람들의 상상을 돕는다.) 


이 시기에 정신적 모델은 변화하고 지식인, 행동가, 정치자들은 미래를 고무시킨다. 그리고 오래된 개인적 관계는 팽팽한 긴장에 놓인다. 모든 조건이 맞으면 주변의 아이디어는 중심으로 이동한다. 결국 사람들은 더 이상 위험하지 않다고 판단할 때만 아이디어를 받아들인다. 모든 경우에 변화 가능성은, 승자가 눈에 보이고 알아볼 수 있을 때 더 커진다. 

● 사회혁신에는 벌과 나무가 서로 필요하다.
- 사회혁신에는 벌(새로운 아이디어를 가진 소규모 조직)나무(대규모 조직, 정부, NGO단체)의 연합이 중요하다. 벌과 나무는 서로에게 필요하고, 사회적 변화는 대부분 양자의 연합으로 일어난다. 혁신이 거쳐야 하는 단계는 다음과 같다. 

1) 욕구를 이해하고 잠재적 해결책을 파악함으로써 아이디어를 끌어내기
- 혁신의 출발점은 충족되지 않은 욕구를 인식하는 것이다. 가장 훌륭한 혁신가들은 시장, 국가가 충족시키지 못한 욕구를 정확히 짚어낸다. 다음에는 욕구를 새로운 가능성과 묶는다. 이 가능성은 신기술이나 조직이 될 수 있으며 떨어진 아이디어를 결합하는 것이 중요하다. 

2) 아이디어 발전시키기, 원형화 작업하기, 시범 작업하기
- 다음 단계는 유망한 아이디어를 취해 현실에서 시험하는 것이다. 아이디어를 실제로 실행한 경험이 진화를 촉진하고 설득력을 갖는다. 그리고 서류상으로 좋아 보이는 아이디어들이 이 단계에서 걸러진다. "다시 시도하라, 또 실패할 것이다. 그러나 더 나은 실패를 할 것이다."

3) 평가하기, 규모화하기, 좋은 것들을 전파하기
- 이 단계는 아이디어가 실행 단계에서 스스로 타당성을 증명할 때 도래한다. 이 시점에서 벌들은 일을 대규모로 실행하는 지원군인 나무들을 찾을 필요가 있다. 주요 교훈은 이것이다. 아이디어들은 과실(Credit)을 공유할 때, 그리고 몇몇 나무들이 소유권을 주장할 수 있을 때 더 빨리 파급된다. 

4) 학습과 진화
- 이 단계에서 개척자들의 기대와는 다른 형태로 아이디어가 변화되거나, 의도하지 않은 결과가 발생한다. 결국 아이디어들은 혁신자들조차 충분히 이해하지 못한 가능성에서 출발해 최선의 실행 방법을 찾고 경험을 쌓는 과정에서 규격화되면서 진화한다. 이후 새로운 맥락에서 실행되고 학습이 이루어지면서 새로운 결합이 나타나 진화한다. 





● 혁신을 위한 새로운 방식과 구조는 무엇인가?
1) 혁신에 초점을 맞춘 리더십과 구조
- 새로운 혁신이 유입될 수 있도록 하는 이사회, 리스크 감수에 비중을 두는 급여 조정 시스템, 창의력을 죽이지 않는 문화가 필요하다. 일반적으로 조직의 경계에 걸쳐 있으면서 신선한 관점과 실행력을 결합하는 개방형 조직이 변화를 추구하는데 가장 효과적이다. 

2) 혁신에 초점을 맞춘 자금 
- 자금원을 혼합하고 다양화하는 일이 필요하다. 특히 고위험을 위한 공공자금 및 중간조직을 위한 자금, 투자 전망과 성과를 평가하는 정교한 계량 방법이 필요하다. 

3) 혁신을 장려하는 공공정책의 구조
- 영국의 사례는 다음과 같다.  
문제를 해결하기 위한 실적을 토대로 한 자금지원 경쟁을 활성화, 지역 공동체들이 문제를 스스로 해결할 수 있도록 권한과 자금을 분사함, 주요 공공서비스에서 국가 규칙에 구애받지 않고 새로운 아이디어를 시험할 수 있는 공간을 허용함. 전문가와 정책 입안자 그리고 사회적기업가들을 한자리에 모아 새로운 가능성에 대해 토론한다. 개척자의 아이디어를 고취하고 신속한 학습을 장려하는 조직, 기술 실험실 및 아이디어를 시험하기 위한 사용자 실험실

4) 헌신적인 사회혁신 인큐베이터들
- 사회적 기업의 인큐베이터로서 사회적기업학교, 사회적기업을 위한 스콜센터 등이 있다. 이들은 혁신을 앞당길 인재를 양성한다. 새로운 아이디어를 재빨리 평가하여 실제 적용 가능한지 시험하고, 빠르게 학습할 수 있도록 한다. 그리고 유망한 모델을 규모화하기 위한 통로를 구축한다.

5) 국가적 풀 및 국가 간 풀 / 조사와 빠른 학습
- 관심있는 정부와 재단을 모아 혁신 단계에서 상호 제휴하도록 한다. 그리고 혁신에 대한 개념을 정리하고 공통사항을 정의하면서 방해자를 잘 분석할 필요도 있다. 이로서 실제적 해결책을 제시한다. 

3. 참고
● 혁신을 질식시키는 법 (로사벳 소스 캔터)

1) 새로운 아이디어라면 무엇이든지 미심쩍어하라. 왜냐하면 그것은 새롭고, 아래에서 왔기 때문이다.


2) 행동하기 위해 당신의 승인을 원하는 사람들에게 먼저 여러 단계의 관리자층의 서명을 받아와야 한다고 고집하라


3) 부서와 개인들에게 각자의 제안에 이의를 제기하고 비판하도록 요청하라

(그렇게 하면 당신은 결정의 번거로움을 피하고 살아남은 것을 택하기만 하면 된다.)


4) 비판은 자유롭게 표현하되 칭찬은 보류하라 (이렇게 하면 사람들은 꼼짝도 하지 않는다.).

그들이 언제든 해고될 수 있다는 사실을 알게 하라.


5) 문제를 인식하면 그것이 곧 실패 조짐이라고 생각하라. 

그래서 사람들이 자신의 영역에서 무엇인가 잘 돌아가지 않을 때 당신에게 감히 올릴 수 없게 하라.


6) 모든 것을 세심하게 통제하라. 숫자로 헤아릴 수 있는 것은 모두 숫자화하도록 하라. 그것도 자주.


7) 조직 재구성과 정책 변경 시에 비밀리에 결정을 내리라. 그리고 그 내용을 예기치 않게 알리라

(이것 또한 사람들을 꼼짝하지 않게 한다.)


8) 완전한 권한이 있을 때나 정보를 요청할 수 있다고 못 박아 두라. 

리고 관리자들에게는 정보를 자유롭게 습득할 수 없다는 점을 확실히 해두라

(당신은 데이터가 사람들에게 잘 못 전해지즌 것을 원하지 않는다.)


9) 하급 관리자들에게 위임과 참여라는 명분으로 인력을 축소하고 해고하며 이동시키고 당신이 이미 작성한 명단 같은 위협적인 결정 사항을 실행할 방법을 찾아낼 책임을 부여하라. 그리고 그들로 하여금 그것을 즉시 하게 하라. 



지난 1부의 핵심은 '소비자는 연결되었고, 산업은 서비스가 되었다. 그래서 모든 것은 복잡해졌다. 이에 대응하기 위해선 근본적 변화가 필요하다'입니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 저자는 2부에서 그 대안인 커넥티드 컴퍼니, 즉 초연결 기업을 제시합니다. 즐겁게 보세요 :)





2부. 초연결 기업이란 무엇인가?
- 기업이 변화하는 환경에 적응하려면 학습하는 유기체처럼 움직이며, 실험과 피드백을 바탕으로 환경과 끊임없이 상호작용하고 개선해야 한다.

8. 초연결 기업은 학습한다
- 우리는 기업을 기계로 여겨왔지만, 기업도 사실은 목적을 완수하기 위해 모인 사람들의 집단이며, 사람은 유기체다.
- 유기체는 자신의 목표를 달성하기 위해 노력하며, 환경이 바뀌면 자신의 행동에 변화를 가하기도 한다. 달리 말해 학습한다. 
- 자연의 대부분의 유기체는 개방계(open system)이다. 환경과 정보를 주고받는다. 패쇄계(closed system)는 환경으로 격리되어 있기 때문에 제어하기도 쉽지만, 개방계는 지속적 피드백으로 인해 측정도, 제어도 어렵다. 하지만 모든 조직은 근본적으로 유기적 계방계다. 
- 기업을 복잡계로 바라보기 시작하면 쉽게 문제가 해결될 수 있다. 기업이 성장하면 생산성이 떨어지지만, 복잡계인 도시는 생산성이 올라간다.
- 장수기업과 대도시의 공통점은 다음와 같다. 
1) 분배된 통제력, 장수기업의 경계선은 덜 명확하다. 그리고 지역별 사업부는 큰 자율권을 갖고 있었다.
2) 강한 정체성, 조직은 다소 느슨하지만 구성원들은 강한 문화로 이어져 있었다. 모두가 그 가치를 이해하고 있다. 
3) 끊임없는 피드백, 환경에 주의를 기울이면서 끊임없이 피드백을 받았다. 기회를 찾고 활용하기 용이했다.

: 기업이 기계처럼 기능할 때 좋은 점은 무엇이고 나쁜 점은 무엇인가?

9. 초연결 기업은 목적의식이 있다. 
- 살아 있는 유기체는 본질적으로 목적의식을 갖는다. 목적이 있는 존재는 외부의 피드백에 따라 학습하고 적응할 수 있다. 
- 기업의 목적의식은 고객을 위해 어떤 일을 하고, 그 일을 통해 수익을 올리는 것이다. 가치가 먼저고 그 다음에 수익이 따라온다.
- 좋은 이익은 고객을 위해 가치를 창출할 때 발생하지만, 나쁜 이익은 함정에 빠지거나 속았다고 느끼는 고객들로부터 나온다.
- 명확한 목적의식은 학습과 향상으로 가는 길을 열어준다. 그리고 자연스레 다음과 같은 질문과 가설이 뒤따른다. 
"고객이 말하지 않는 바람을 어떻게 하면 알아낼 수 있을까?"  

: 우리 회사의 목적의식은 무엇인가? 우리는 고객을 위해 무엇을 하는가?

10. 초연결 기업은 고객의 피드백을 얻는다. 
- 학습은 피드백을 필요로 한다. 서비스를 평가할 수 있는 가장 유능한 심판은 고객이고. 고객의 피드백이 가장 중요하다. 
- 좋은 서비스란 고객의 목적의식(고객이 원하는 것)과 기업의 약속(기업이 하겠다고 말한 것), 그리고 수행능력(기업이 해내는 것)이 완벽히 맞아떨어지는 경우를 뜻한다. 
- 순고객추천지수란, "당신은 우리 회사를 친구에게 추천하겠습니까? 0부터 10까지 점수를 매겨주세요."라는 질문으로 고객의 인식을 측정한다.
그리고 다음 질문이 이어진다. "이러한 점수를 준 가장 큰 이유는 무엇입니까?"

: 우리는 고객 피드백을 어떻게 얻는가? 어디에서 더 강력한 피드백 루프를 도입할 수 있을까?

11. 초연결 기업은 실험한다
- 경영자들은 어떤 문제든 해결할 수 있는 절차를 만들려 애쓰지만, 이런 규칙들은 상황이 벌어졌을 때 경영자들이 내릴 법한 결정을 그대로 반영한다. 그리고 그것을 모든 문제에 대해서 만들기는 불가능하다. 
- 직원이 자신의 판단력을 이용해 고객과 회사를 위해 최선을 다 하리라 믿는 기업을 상상해보자. 이런 기업이 바로 학습하는 기업이다.
- 에시비의 법칙, 다양성이 존재하는 환경에서 다양성을 효과적으로 받아들이려면 당신의 시스템에도 충분한 다양성이 필요하다. 
- 다양성에 대처하는 두 가지 방식
1) 다양성 줄이기, 맥도날드 드라이브스루는 메뉴 최소화덕에 빠른 시간에 서비스된다. 고객과의 약속은 지키지만, 창의성을 발휘할 기회는 없다. 
2) 다양성 받아들이기, 자포스의 목표는 고객이 다른 사람들에게 들려줄 가치가 있는 경험을 제공하는 것이다. 그 외에 다른 룰은 없다. 
- 재량권을 많이 갖는 직원일수록 더 효과적이고, 다른 동료들보다 더 빠르게 배운다. 학습에는 실험하고, 정해진 선 바깥으로 나갈 자유가 필요하다. 하지만 직원들에게 이런 자유를 주려면 먼저 상당 수준의 신뢰가 필요하다.

: 우리 회사는 어떤 분야에서 직원들의 실험을 장려하는가? 실험정신을 기르려면 무엇이 필요한가?

제가 본 2013년 최고의 책 5권 중의 하나인 커넥티드 컴퍼니, 총 4부로 나뉘어있는데요. 올해 3월에 읽고 포스팅은 하지 않았더라구요. 1부 부터 차례대로 요약본 및 핵심질문 연재하도록 하겠습니다. 

결론은 이것입니다. 미래의 기업모델은 초연결 기업이 될 것입니다. 




제1부. 변화는 왜 필요한가?
- 소비자는 기업이 따라잡을 수 있는 것보다 훨씬 빠른 속도로 연결되고 있다.

1. 상호연결된 소비자
- 소셜 네트워크는 정보를 창조하고, 접근하고, 나누는 방식을 새롭게 바꿈으로써 사회 속 권력구조마저 바꿔버렸다. 
- 소비자는 자사의 서비스를 보기 좋게 포장하는 기업보다 그것을 실제로 써본 다른 소비자를 더 믿는다. 
- 결과적으로 모든 소비자는 상호연결된 소비자가 될 것이다. 이런 소비자의 마음을 사고 싶다면 당신의 회사 역시 초연결기업이 되어야 한다. 

Q: 고객을 만족시키기 위해 미래에는 어떤 것을 제공해야 할 것인가?

2. 서비스경제 시대
- 1960년 이래로 서비스업은 미국 고용시장을 지배해왔고, 현재는 80%를 차지한다. 그 이유는 무엇인가? 
1) 제품포화, 필요한 제품을 모두 갖춘 사람은 가처분소득 중 대부분을 서비스에 지출하게 되어 있다. 
2) 정보기술, 스마트폰과 인터넷을 통한 정보의 풍요가 시작되면서 우리의 삶도 이러한 서비스에 영향받게 되었다. 
3) 도시화, 전 세계적으로 도시 인구는 늘어가고 있고 도시에는 숙련된 일꾼이 모인다. 이는 서비스 기업에 유리하다.
- 앞으로 수십 년간 성장하는 산업이나 새로 창출되는 일자리는 모두 서비스업일 것이다.

Q: 미래에 우리의 성장은 제품과 서비스 중 어디에서 비롯될 것인가?

3. 모든 것이 서비스다 
- 서비스의 가치는 상호작용에 있다. 서비스는 고객과 공동으로 창출된다. 중요한 것은 경험이지 제품이 아니다. 
- 이제는 제품 자체를 결과물로 보지 말고 전반적인 서비스의 일부분이라 여길 필요가 있다. 제품은 서비스의 아바타다.
- 서비스는 다른 사람을 위해 수행되는 일이다. 성공을 측정하는 기준은 제품 자체가 아니라 고객의 만족 혹은 기쁨이다. 

Q: 우리 제품은 어떻게 하면 더욱 서비스 지향적으로 바뀔 수 있는가?

4. 서비스는 복잡하다. 
- 서비스업은 공장처럼 운영할 수 없다. 고객은 아무 때나 들어와 모든 것을 망칠 수 있다. 고객은 공정을 따르지 않는다. 
- 고객은 표준화를 싫어한다. 그럴수록 고객은 실망하고 떠난다. '고객지원'이란 말은 기업에게는 효율적이지만 고객에게는 괴로운 경험일 뿐이다. 
- 진정으로 고객을 섬기는 기업은 고객을 관리하고 유지하는데 비용이 낮다. 만족한 고객은 어떤 마케팅 부서보다 유능하기 때문이다. 그렇기 때문에 고객접점에 있는 사람과 시스템에 힘과 권위를 실어줘야 한다.

Q: 기업을 서비스 지향적으로 바꾸면 어떤 어려움과 맞닥뜨리겠는가?

5. 기업은 어쩌다 고객과 단절되는가
- 기업이 성장할 수록 집중을 방해하는 요소와 다양한 문제가 급증한다. 특지 조직적 문제를 처리하기 위해 관료주의가 고개를 들면서 창의성과 혁신을 억압한다. 
- 잭 웰치는 말한다. "나는 우리의 발목을 붙잡고 있던 전통과 의식을 폭파시키기 위해 수류탄을 마구 던졌다."
- '문화'를 바꾸는 것이야말로 변화의 핵심이다. 그것은 거의 불가능에 가까운 일이고, 하룻밤 사이에 절대 일어나지 않는다.
- 세상에는 변하지 않는 것들도 있다. 특히 고객이 중시하는 낮은 가격, 빠른 배달, 훌륭한 서비스, 즐거운 경험은 바뀌지 않을 것이다. 의구심이 들 때는 회사 안에서 잡을 찾지 마라. 다시 한번 고객과 소통을 시작하라. 

Q: 어떤 시스템과 절차가 우리를 고객과 단절시키는가?

6. 구조적 변화가 필요하다
- 분업과 업무표준화는 바람직한 것인가? 이는 생산성 향상을 가져온다. 일을 더욱 효율적이고 일관적으로 믿을만하게, 즉,  어떤 바보가 와도 해낼 수 있게 만든다. 하지만 특화된 일은 큰 그림을 보지 못하게 하고 좁은 시각으로 행동하게 한다.
- 회사가 커질수록 더 많은 부서를 최적화시키기 위해 노력할 수록 부서간 상호의존성은 커지고 융통성은 없어진다. 그럴수록 변화에 수반되는 고통과 노력 또한 커진다.

Q: 우리 기업은 어디에 지나치게 전문화 되었나? 고객 상대에 있어 어떤 부분에 더욱 융통성이 필요한가?

7. 복잡성이 판도를 바꾼다
- 기업의 자산수익성은 줄고 있고, 장수하는 기업은 사라지고 있다. 기업 사망률 증가의 원인은 무엇인가?
1) 더 빨라진 변화, 기술변화는 더욱 빨라지고 있다. 속도가 빨라질 수록 환경은 더욱 불확실해진다.
2) 경쟁, 국제 경쟁이 더욱 뜨거워지고 있다. 전 세계 모든 상품과 서비스는 구글을 통해 접할 수 있다.
3) 심화되는 복잡성, 기술의 발달과 더 많은 경쟁자는 동시에 서로 연결된다. 이는 전체 복잡성을 더욱 가중시키고 있다.
- 붉은 여왕의 달리기 (달리지 않으면 뒤처진다.) 이 문제는 당신이 진화하는 동안 환경 그 자체를 포함해 같은 체제 안의 다른 유기체들도 함께 진화한다는 점이다. 제자리를 지키기 위해서만도 빠르게 달려야 한다. 
- 모든 변화는 우호적이든 적대적이든 환경을 바꾸어놓는다. 게다가 점차 가속화하고 있다. 이것을 이기는 유일한 길은 기업의 적응 속도를 높이는 것이다. 다시 말해서 기업의 학습속도를 높이는 것뿐이다. 그러나 문제는 오늘날의 기업이 학습하는 방법을 모른다는 점이다. 

Q: 우리는 다른 기업과 어떻게 상호의존하고 어떻게 연결되어 있는가?

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